La Venta Desafiante: Tomando Control de la Conversación con el Cliente

Sinopsis

¿Cómo haces que tu voz se escuche en un mundo de acuerdos complejos y clientes reacios al riesgo? ¿Cómo puedes mantener el control para ganar finalmente la lealtad del cliente e impulsar el crecimiento de las ventas?

Contrariamente a la sabiduría tradicional que pone énfasis en cultivar relaciones, Adamson y Dixon revelan las habilidades y comportamientos ganadores detrás de La Venta Desafiante: Tomando Control de la Conversación con el Cliente.

Lee este libro para desbloquear las estrategias claras que construyen comportamientos de Challenger en toda la fuerza de ventas y los convierten en parte de tu ADN organizacional.

Las 20 mejores ideas

1. La venta de soluciones es el cambio de ventas transaccionales de productos individuales a la creación de ofertas agrupadas basadas en consultoría. Este modelo fue impulsado por proveedores que buscan escapar de la presión de ser convertidos en productos básicos al dificultar que los competidores repliquen sus ofertas.
2. La venta de soluciones ha llevado a un aumento de la complejidad y el riesgo para los clientes que cada vez buscan más ventas basadas en consenso, demandan personalización, contratan consultores externos y trasladan parte del riesgo al proveedor. Esto ha hecho que vender sea mucho más desafiante que antes.
3. Los mejores desempeños son increíblemente valiosos en la venta de soluciones. En la venta transaccional, la brecha de rendimiento entre los desempeños promedio y estrella es del 59%. En la venta de soluciones, la brecha se amplía dramáticamente a casi el 200%. El valor de reducir a la mitad la brecha de rendimiento de bueno a excelente resulta en un salto de rendimiento del 100%.
4. Los representantes se dividen en cinco perfiles distintivos: el trabajador duro, el constructor de relaciones, el lobo solitario, el solucionador de problemas reactivo y el desafiante. En escenarios de venta complejos, la dominancia de los desafiantes es del 50% de los mejores desempeños, mientras que la participación de los constructores de relaciones cae a casi cero. Esto hace que los desafiantes sean cruciales para el éxito de una fuerza de ventas.
5. Los desafiantes se definen por su capacidad para usar la tensión constructiva para hacer tres cosas: enseñar a los clientes a competir de manera más efectiva, adaptar la resonancia para cada interesado y tomar el control del proceso de venta en general.
6. Una encuesta de CEB a 5000 individuos en organizaciones de clientes mostró que la marca, el producto y el servicio representaban solo el 38% de la lealtad del cliente. Un mejor valor por el dinero representaba solo el 9%. Un enorme 53% dependía de la experiencia de venta en general. Los clientes valoran más los conocimientos prácticos proporcionados por los proveedores que les ayudan a ahorrar o ganar dinero de manera diferente.
7. La clave para una enseñanza efectiva es identificar la propuesta de valor única del proveedor. Una encuesta de CEB a clientes B2B mostró que solo el 35% de las empresas pueden establecerse como preferidas sobre sus competidores. Solo el 14% de los beneficios aparentemente únicos ofrecidos por la empresa fueron percibidos como únicos por los clientes.
8. El corazón del discurso de enseñanza comercial es la respuesta a la pregunta "¿Qué está costando actualmente a nuestros clientes más dinero de lo que se dan cuenta, que solo nosotros podemos ayudar a solucionar?" Identificar las capacidades únicas del proveedor está en el núcleo del modelo Challenger.
9. En la enseñanza comercial, la organización del proveedor apoya a los representantes de Challenger predefiniendo los requisitos del cliente al confiar en la segmentación del mercado y el análisis del cliente. El esquema de la conversación está preescrito desde las hipótesis hasta la solución. La solución real a proponer está predefinida, creando un conjunto de soluciones que se adaptan a las necesidades comunes de los clientes.
10. La investigación de CEB muestra que la principal preocupación de los tomadores de decisiones era el consenso en su organización sobre la venta. Cerrar un trato requiere cultivar a los interesados en toda la organización. Los representantes de Challenger cultivan la lealtad en toda la organización adaptando la enseñanza a los interesados individuales en función de sus impulsores de valor e impulsores económicos.
11. Tomar el control de la venta se reduce a dos cosas: la capacidad de mantener el impulso a lo largo del proceso de ventas y la comodidad al discutir sobre dinero. Los desafiantes toman el control desde el principio de la venta enseñando al cliente el proceso de compra de una solución compleja y asesorando al cliente sobre quién necesita estar involucrado.
12. Los representantes tienden a evitar tomar el control en una venta debido a un desequilibrio percibido de poder entre el representante y el cliente. Sin embargo, el estudio muestra que el 75% de los representantes creen que la adquisición tiene más poder, mientras que el 75% de los oficiales de adquisición creen que los representantes tienen más poder.
13. Aunque se supone que los gerentes de ventas son cruciales para implementar con éxito el modelo Challenger, el 63% de los informes respondieron que sus gerentes no tienen las habilidades necesarias para adaptarse al modelo de ventas en evolución.
14. Tres factores de alto nivel importaron más en la excelencia gerencial: habilidades de venta (25%), coaching (28%) e innovación en ventas (29%), el contribuyente individual más grande al rendimiento del gerente.
15. Mientras que el coaching mejora el rendimiento en comportamientos conocidos, la innovación es la capacidad de impulsar el rendimiento en contextos imprevistos. Los datos muestran que las habilidades de coaching e innovación en ventas generalmente ocurren independientemente entre sí en los gerentes.
16. El coaching no tiene un impacto significativo tanto en los desempeños más débiles como en los más fuertes. Sin embargo, un buen coaching puede aumentar el rendimiento del grupo mediano en casi un 19%. Tiene sentido centrar los esfuerzos de coaching lejos de los desempeños bajos y estrella hacia el grupo central.
17. La innovación en ventas está impulsada por tres actividades clave: 1) Investigar qué impide que un trato avance, 2) Crear soluciones de mapeo innovadoras de las capacidades de los proveedores para enfrentar los desafíos de los clientes, y 3) Compartir esfuerzos de innovación para permitir la replicación.
18. El mundo de las ventas ha pasado de entrenar para un mundo de ventas conocido y predecible a innovar para lo desconocido en un mundo de venta de soluciones. La mayoría de las organizaciones de proveedores todavía están diseñadas para la eficiencia en un mundo donde la efectividad es de hecho mucho más valiosa.
19. En contraposición al pensamiento restringido, el pensamiento abierto se centra en generar tantas opciones como sea posible. Un requisito clave para la innovación de acuerdos es ayudar a los gerentes a superar su inclinación por el pensamiento restringido y adoptar el pensamiento abierto.
20. La mayoría de las empresas apuntan a una adopción del 80%, en lugar de la adopción completa, del modelo Challenger. Esto es suficiente para cambiar el comportamiento organizacional y el último 20% es solo cuestión de tiempo.

Ask follow up

Resumen

En 2009, cuando los líderes de ventas de empresa a empresa se enfrentaban al entorno de ventas más duro en décadas, algunos representantes de ventas estaban cerrando acuerdos casi imposibles. Para entender lo que estaba sucediendo, CEB Inc lanzó un estudio extenso encuestando a gerentes de ventas de 90 empresas y a más de 6000 representantes de ventas en geografías e industrias. Las ideas de investigación que surgieron sobre lo que distingue a los mejores representantes de ventas fueron completamente contraintuitivas, rompiendo la sabiduría de la industria existente. Este libro documenta las ideas clave y las estrategias necesarias para tener éxito en el complejo entorno de ventas de hoy.

Ask follow up

Un valiente nuevo mundo de venta de soluciones

La venta de soluciones es el cambio de transacciones de un solo producto a la creación de ofertas agrupadas basadas en consultoría. Esto fue impulsado por proveedores que buscan escapar de ser convertidos en productos básicos al dificultar que los competidores repliquen sus ofertas. Sin embargo, para reducir la complejidad y el riesgo, los clientes buscan cada vez más el consenso en todo el equipo, trasladan el riesgo a los proveedores, demandan mayores personalizaciones y contratan consultores para navegar por acuerdos complejos.

Ask follow up

Esto significa tres cosas para los proveedores:

1. Los mejores desempeños son increíblemente valiosos en la venta de soluciones. En un entorno de venta transaccional, la brecha de rendimiento entre los desempeños promedio y estrella es del 59%. En la venta de soluciones, la brecha se amplía dramáticamente a casi el 200%.
2. Hay un gran valor en reducir la brecha de rendimiento entre el núcleo y los mejores desempeños. Llevar a alguien a la mitad del camino de bueno a excelente resulta en una mejora del rendimiento del 100%.
3. Si se deja desatendido el núcleo, se quedarán atrás hasta el punto en que no puedan ejecutar ventas de soluciones en absoluto.

Ask follow up

Cinco personalidades de ventas distintivas

Los resultados del estudio CES mostraron que ciertas características de los representantes tienden a ocurrir juntas en cinco grupos distintivos. Estos describen los cinco perfiles de representantes de ventas más comunes encontrados en el mundo real.

1. El trabajador duro: Estos son representantes de ventas automotivados que constantemente ponen esfuerzo, se preocupan por el proceso y creen que hacer suficientes llamadas y visitas se traducirá en buenas conversiones.
2. El constructor de relaciones: Los constructores de relaciones se centran principalmente en estar disponibles para los clientes y proporcionar un servicio de primera clase para construir relaciones sólidas en toda la organización.
3. El lobo solitario: Estos representantes seguros de sí mismos confían principalmente en su instinto en lugar de en las reglas. Tienen poca conformidad con los procesos organizacionales pero sobresalen en el cumplimiento de objetivos.
4. El solucionador de problemas reactivo: Estos son individuos detallistas que se centran en asegurarse de que se cumpla cada promesa. Este enfoque en la satisfacción del cliente puede venir a expensas de nuevos negocios.
5. El desafiante: Los desafiantes tienen un profundo entendimiento del negocio de sus clientes y son asertivos al compartir sus puntos de vista y enseñar a los clientes a competir mejor. También desafían a los líderes en su organización con nuevas ideas, haciéndoles pensar de manera diferente sobre temas complejos.

Ask follow up

La investigación de CEB mostró que, mientras que los ejecutantes centrales estaban distribuidos de manera uniforme, los desafiantes dominaban entre los ejecutantes estrella, representando casi el 40%. En ventas complejas, los desafiantes representan casi el 50% de los ejecutantes estrella. En el mundo de la Venta de Soluciones, que exige que los representantes ejecuten ventas complejas, los Desafiantes son cruciales para el éxito de una fuerza de ventas.

Ask follow up

Creando desafiantes

Los desafiantes se definen por su capacidad para usar la tensión constructiva para hacer tres cosas: enseñar a los clientes a competir de manera más efectiva, adaptar la resonancia para cada interesado y tomar el control del proceso de venta en general. Con las herramientas, el coaching y los incentivos adecuados, la mayoría de los representantes pueden ser entrenados para actuar más como Desafiantes. Sin embargo, crear Desafiantes tiene tanto que ver con la capacidad organizativa como con equipar a los representantes para que se comporten de manera diferente.

Ask follow up

Habilidad 1: enseñar para diferenciar

Una encuesta de CEB a 5000 partes interesadas de los clientes muestra que un enorme 53% de la lealtad del cliente depende de la experiencia de venta. Los clientes valoran más las ideas prácticas proporcionadas por los proveedores que les ayudan a identificar nuevas formas de penetrar en los mercados, reducir riesgos y aumentar los ingresos. Los Desafiantes encajan perfectamente ya que entienden los desafíos del cliente mejor que los propios clientes y les enseñan nuevos enfoques para las necesidades clave del negocio.

Ask follow up

Cuatro reglas de la enseñanza comercial:

La Enseñanza Comercial es enseñar a los clientes algo valioso sobre su negocio de una manera que conduce de manera confiable a las victorias para la organización proveedora. Hay cuatro reglas para la enseñanza comercial:

1. Liderar con tus Fortalezas Únicas: La enseñanza comercial debe conectarse finalmente con una capacidad única del proveedor que los diferencie de la competencia para traducirse en ventas.
2. Desafiar las Suposiciones del Cliente: Los Desafiantes deben conocer bien su parte del negocio del cliente para "reescribir" fundamentalmente la forma en que los clientes piensan sobre su negocio.
3. Catalizar la Acción: Una buena conversación de enseñanza construye un argumento comercial convincente de por qué importa tomar acción.
4. Escalar a través de los Clientes: Para que la enseñanza sea efectiva, las organizaciones deben proporcionar a los representantes ideas bien guionadas y preguntas de diagnóstico para mapear las ideas a los clientes.

1 questions and answers

Tell me more about commercial teaching in challange sale

View answer

Commercial teaching in the Challenger Sale model is a sales approach where the salesperson teaches the customer, tailors the sales process, and takes control of the customer conversation.

The goal of commercial teaching is to provide insights and challenge the customer's preconceived notions about their business. This is done by presenting unique perspectives that the customer hasn't considered, which can lead to a change in their business operations or strategy.

The teaching must be connected to the unique strengths of the supplier, differentiating them from the competition. This helps in translating the teaching into sales.

The salesperson must understand the customer's business well enough to challenge their assumptions and reframe their thinking.

A good teaching conversation builds a compelling commercial argument for why taking action matters. This catalyzes action from the customer's side.

Finally, for teaching to be effective, organizations must provide their reps with well-scripted insights and diagnostic questions to map insights to customers. This helps in scaling the teaching across customers.

Ask follow up

Seis pasos para la enseñanza comercial de clase mundial

La enseñanza comercial se basa fuertemente en la construcción de una narrativa poderosa utilizando tanto las dimensiones racionales como emocionales para impulsar a los clientes a tomar decisiones.

• Paso 1 - El Calentamiento: El objetivo es construir credibilidad mostrando que comprendes el mundo del cliente a través de especulaciones bien investigadas sobre los desafíos del cliente.
• Paso 2 - El Reenfoque: Es una idea diseñada para dar una nueva perspectiva a los desafíos discutidos y hace que el cliente lo vea como una oportunidad de crecimiento.
• Paso 3 - Ahogamiento Racional: La verdadera magnitud del desafío se revela a través de datos, gráficos y gráficas para convencer al cliente de por qué es importante resolver este desafío.
• Paso 4 - Impacto Emocional: Crea una conexión personal con la narrativa narrando casos de costos que empresas similares pagaron al indulgir en un comportamiento similar al de la organización del cliente.
• Paso 5 - Un Nuevo Camino: Este es el momento de detallar la solución punto por punto y dibujar una imagen de las mejoras que pueden suceder si el cliente se comporta de manera diferente. Este enfoque sigue siendo la solución, no el proveedor.
• Paso 6 - Tu Solución: Este es el paso en el que el representante conecta la solución descrita con las capacidades únicas del proveedor, haciendo que la enseñanza sea comercial.

Ask follow up

Crea el guión de enseñanza de tu organización

El corazón del discurso de Enseñanza Comercial es "¿Qué está costando actualmente a nuestros clientes más dinero de lo que se dan cuenta, que solo nosotros podemos ayudar a solucionar?". Un mensaje de Enseñanza Comercial solo puede ser desarrollado a partir del Paso 6 - construyendo consenso en toda la organización sobre la propuesta de valor única que ofrece el proveedor. A partir de esto, se tiene que identificar una idea central que cree valor para el cliente para formar El Reenfoque en el Paso 2. Luego es cuestión de crear conexiones entre los Pasos 2 y 6.

1 questions and answers

What is the safe-bold framework?

View answer

The SAFE-BOLD framework is a concept used in sales and marketing to balance risk and reward in messaging and positioning. SAFE messages are those that align with a customer's existing beliefs and perceptions. They are easy to accept but do not differentiate the seller from competitors. BOLD messages, on the other hand, challenge the customer's current thinking and offer a unique perspective. They are more risky because they can be met with resistance, but they also have the potential to differentiate the seller and create significant value. The SAFE-BOLD framework suggests that the most effective sales and marketing strategies balance SAFE and BOLD messages to both align with and challenge the customer's thinking.

Ask follow up

La organización predefine los requisitos del cliente confiando en la segmentación del mercado y el análisis del cliente. La conversación está preescrita desde las hipótesis hasta la solución. La solución real a proponer está predefinida, creando un conjunto de soluciones que se adaptan a las necesidades comunes de los clientes.

Ask follow up

Habilidad 2: adaptar para resonar

El arte de construir consenso

La investigación de CEB muestra que la principal preocupación de los tomadores de decisiones era el consenso en toda su organización. El camino para cerrar un trato es cultivando a los interesados en toda la organización. Los datos muestran que el apoyo necesario para construir consenso se puede lograr enseñando ideas sobre su negocio a los usuarios finales.

1 questions and answers

What is tailoring for resonance in challenger sales

View answer

Tailoring for resonance in Challenger Sales refers to the process of customizing a sales message to resonate with the specific needs, goals, and challenges of the customer. This involves understanding the customer's business, their unique problems, and how your product or service can provide a solution.

The aim is to create a compelling narrative that challenges the customer's preconceived notions and encourages them to see the value in your offering. This approach is different from traditional sales methods that focus on building relationships and responding to customer needs. Instead, it's about teaching the customer something new about their business and showing them a better way forward.

Remember, the key to successful tailoring is deep customer knowledge and the ability to articulate value in a way that resonates with the customer's specific situation.

Ask follow up

El nuevo flujo de ventas

En el modelo tradicional, los representantes extraen información de los interesados para presentarla a la alta dirección. El enfoque está en la conexión entre el representante y el tomador de decisiones. En el modelo desafiante, el vínculo entre los interesados y el representante es fuerte, con el representante enseñando a los interesados. La relación entre los interesados y el tomador de decisiones se utiliza para construir consenso y cerrar el trato.

Ask follow up

Adaptación a los interesados

Este modelo significa que los representantes tienen que hablar con más interesados que antes. Una forma ideal de adaptar los mensajes es comenzar a nivel de industria y profundizar hasta la empresa y el papel individual de la persona. Los representantes desafiantes se adaptan a los interesados individuales en función de los resultados del cliente: sus impulsores de valor, impulsores económicos y cómo encajan en el negocio más grande. Estos resultados del cliente son predecibles, finitos, estables y escalables.

Ask follow up

Cómo se ve lo bueno: la historia de Solae

Solae, un fabricante de ingredientes alimentarios a base de soja, buscaba vender soluciones complejas para expandirse más allá de sus aplicaciones tradicionales. Esto aumentó dramáticamente el número de interesados involucrados, dificultando la vida de los representantes. Para abordar esto, Solae documentó lo que cada interesado valoraba en forma de Tarjetas de Resultados del Cliente. Estas contenían información demográfica, criterios de decisión de alto nivel, métricas monitoreadas, preocupaciones clave y áreas de valor potencial. La herramienta muestra a los representantes los interesados importantes para una solución y sus resultados de alto nivel más importantes. También ofrece sugerencias sobre cómo conectar la solución de Solae con los objetivos de cada interesado. Con esto, un representante puede hablar con un interesado en su idioma sobre los resultados que le importan.

Ask follow up

Durante la venta, Solae utiliza una plantilla para documentar la aceptación del cliente. Esto documenta el resultado específico que la solución ofrece a cada interesado, sus objeciones y medidas para manejar las mismas. Esta información se determina a través de conversaciones y se mapea con la herramienta. La mayoría de los representantes hacen que los interesados firmen la plantilla. Finalmente, durante la discusión con un tomador de decisiones, el documento se presenta como prueba de consenso en toda la organización. El enfoque de Solae trata a cada interesado como el cliente.

Ask follow up

Habilidad 3: tomar el control de la venta

Tomar el control de la venta se reduce a dos cosas: la capacidad de mantener el impulso a lo largo del proceso de ventas y la comodidad al discutir el dinero. La capacidad de resistir los descuentos proviene de la confianza basada en haber creado valor al enseñar al cliente algo que no sabía antes. Los Desafiantes toman el control enseñando al cliente el proceso de compra de una solución compleja y asesorando al cliente sobre quién necesita estar involucrado.

2 questions and answers

What is the difference between negotiating and taking control in challenger sales?

View answer

Negotiating and taking control in challenger sales are two different aspects of the sales process.

Negotiating refers to the process where both the seller and the buyer try to reach a mutually beneficial agreement. It involves discussions about the price, terms, and conditions of the sale. The goal of negotiation is to close the deal with terms that are acceptable to both parties.

On the other hand, taking control in challenger sales is about leading the customer through the sales process. It involves teaching the customer about the product or service, guiding them on how to buy it, and coaching them on who needs to be involved in the decision-making process. The goal of taking control is to maintain momentum across the sales process and ensure that the customer makes a purchase.

While both are important, they serve different purposes in the sales process.

Tell me about chapter 7 of the challenger sale

View answer

Chapter 7 of "The Challenger Sale" is about taking control of the sale. This chapter emphasizes the importance of maintaining momentum throughout the sales process and being comfortable discussing financial aspects. It suggests that salespeople should be able to push back on discounts, a confidence that comes from having created value by teaching the customer something new. The chapter also highlights the role of Challengers in guiding the customer through the complex buying process and advising them on who needs to be involved. This approach is about leading the customer, not just responding to their needs.

Ask follow up

Empujan al cliente a mirar nuevas ideas sobre sus desafíos comerciales. Incluso cuando hay resistencia del cliente, el desafiante se mantiene firme con ideas y datos. Esto es importante porque las soluciones a vender dependen de que el cliente acepte las ideas. El Desafiante empuja al cliente, pero con respeto y firmeza, no con agresión.

Ask follow up

El miedo mal ubicado a la agresión

El miedo a que alentar a los representantes a ser asertivos los haga agresivos está mal ubicado. Los representantes suelen ser pasivos porque creen que el poder reside en el cliente. Una encuesta de BayGroup International muestra que el 75% de los representantes creen que la adquisición tiene más poder, mientras que el 75% de los oficiales de adquisición creen que los representantes tienen más poder. Los Desafiantes saben que siempre hay más espacio para la negociación. Otra razón para la pasividad es porque subestiman el valor de la experiencia técnica e implementación de su empresa y sobreestiman las objeciones del cliente. Tomar el control significa reconocer el valor aportado al cliente, particularmente al enseñarles nuevas ideas. Finalmente, el mayor énfasis gerencial en ser "centrado en el cliente" hace que los representantes piensen en darles lo que quieren.

Ask follow up

Tomar el control al estilo DuPont

DuPont proporciona productos y servicios vendidos en diversas industrias. Para ayudar a los representantes a tomar el control durante las negociaciones, DuPont les proporciona una plantilla para la planificación previa a la negociación. La plantilla documenta las "posiciones de poder" del proveedor, incluyendo la marca, los precios, el producto y las relaciones, documentando las áreas relativas de fortaleza y debilidad. Esto le da al representante una imagen clara del valor proporcionado por el proveedor para abordar la negociación con confianza.Los prepara para las preguntas que podrían enfrentar de los clientes, reconocer las necesidades del proveedor y entender dónde se pueden hacer concesiones.

Ask follow up

Claves maestras para una negociación exitosa

DuPont utiliza un marco de cuatro pasos para mantener una tensión constructiva en una negociación.

1. Reconocer y Diferir: Cuando los clientes presionan por un descuento, el representante acuerda sobre la importancia de abordarlo pero pide permiso para entender mejor sus necesidades para crear más valor. El representante ha comprado tiempo y también ha creado tensión creativa.
2. Profundizar y Ampliar: El representante hace que el cliente comparta sus necesidades subyacentes que son atendidas por la solución del proveedor. Esto hace que el cliente vea el valor a través de múltiples factores.
3. Explorar y Comparar: Se analizan los diferentes compromisos para encontrar opciones que no afecten mucho los márgenes mientras se ofrece valor al cliente.
4. Conceder Según el Plan: Determinar qué conceder y cómo y cuándo hacerlo es crítico en una negociación. Cada uno envía un mensaje diferente al cliente. Estas secuencias están preplanificadas.

Ask follow up

El nuevo gerente de ventas

Los gerentes de ventas son cruciales para el éxito real en la implementación del modelo Challenger. Sin embargo, el 63% de los miembros de CEB informaron que sus gerentes no tienen las habilidades necesarias para el modelo de ventas en evolución. Tres factores de alto nivel importaron más en la excelencia del gerente: Habilidades de Venta - 25%, Coaching - 28% e Innovación en Ventas – 29%. La innovación en ventas es el mayor contribuyente al rendimiento del gerente.

2 questions and answers

According to the challenge sales what is a world class manager?

View answer

According to the Challenger sales model, a world-class manager is someone who excels in three key areas: Selling Skills, Coaching, and Sales Innovation.

Selling Skills (25%) refers to the manager's ability to effectively sell products or services.

Coaching (28%) involves guiding and mentoring the sales team to improve their performance and reach their goals.

Sales Innovation (29%) is the ability to introduce new and creative sales strategies or techniques.

This model suggests that Sales Innovation is the most significant contributor to a manager's performance.

What is meant by sales innovation

View answer

Sales innovation refers to the process of introducing new, creative and effective methods in the sales process to improve efficiency and results. This could involve the use of new technologies, strategies, or approaches to reach customers, close deals, and increase revenue. It's about finding better ways to meet customer needs, enhance the sales process, and ultimately drive growth for the business. It's a key factor in maintaining competitive advantage in the ever-evolving business landscape.

Ask follow up

Coaching para lo conocido

El coaching tiene tres dimensiones clave: 1) es continuo, 2) está personalizado para el representante individual, y 3) el enfoque está en los comportamientos no solo en el conocimiento. Funciona mejor cuando es formal y altamente estructurado. Los estudios de CES muestran que un buen coaching puede aumentar el rendimiento del mediano en casi un 19%. Por lo tanto, tiene más sentido enfocar los esfuerzos de coaching hacia el grupo central.

Ask follow up

Antes de entrenar, pausa

El Coaching Basado en Hipótesis está diseñado para ayudar a los gerentes a hacer el "salto doble" de la venta de productos a la venta de soluciones y convertirse en expertos en entrenar a otros en estas interacciones de ventas. Esto utiliza un marco llamado PAUSA que significa:

• (P)repararse para la Conversación de Coaching: Prepararse con anticipación proporciona continuidad entre las sesiones de coaching.
• (A)firmar la Relación: Los gerentes necesitan enfatizar en el desarrollo personal separando las discusiones de gestión del rendimiento del coaching.
• (U)nderstand Comportamiento Esperado (Observado): Los gerentes deben ser enseñados qué observar y qué buscar para manejar mejor las conversaciones de coaching.
• (S)pecificar Cambio de Comportamiento: A los gerentes se les debe dar un conjunto de comportamientos importantes y estándares para juzgar los mismos para proporcionar retroalimentación objetiva.
• (E)mbed Nuevos Comportamientos: El coaching debe ser institucionalizado.

Ask follow up

Impulsar la innovación en ventas

La innovación en ventas es impulsada por tres actividades clave: investigación, creación y compartición. Investigar es trabajar de cerca con el representante para identificar lo que está impidiendo que un trato avance. Crear soluciones incluye el mapeo innovador de las capacidades del proveedor para enfrentar los desafíos del cliente y crear oportunidades de venta cruzada. Los grandes gerentes comparten sus esfuerzos de innovación para permitir la replicación en otros lugares.

Ask follow up

Mientras que el coaching está mejorando el rendimiento en comportamientos conocidos, la innovación es la capacidad de impulsar el rendimiento en contextos imprevistos. Los datos muestran que las habilidades de coaching e innovación en ventas ocurren independientemente una de la otra. Las organizaciones de proveedores están diseñadas para la eficiencia en un mundo donde la efectividad a través de la innovación es mucho más valiosa que la eficiencia.

Ask follow up

Implementar el modelo challenger

Insights para líderes de ventas:

1. No todos los de alto rendimiento son desafiantes. Por lo tanto, se vuelve importante identificar correctamente a los desafiantes para observar su comportamiento de ventas.
2. Es importante tener cuidado de no dejar que los lobos solitarios dominen la organización.
3. Si bien es necesario entrenar a los representantes en el modelo Challenger, es igualmente crítico contratar desafiantes.
4. Para obtener lo mejor del modelo Challenger, las habilidades individuales y la capacidad organizativa deben desarrollarse en paralelo. Crean sinergias que se refuerzan mutuamente.
5. La formación en ventas por sí sola no es suficiente. Es importante centrarse en la creación de la receptividad correcta antes de una formación en ventas y diseñar un enfoque estructurado para reforzar la formación a través de certificaciones continuas.

Ask follow up

Insights para líderes de marketing:

1. Para ser verdaderamente centrado en el cliente es importante convertirse en centrado en la perspicacia, generando perspicacias únicas que enseñen a los clientes a actuar de manera diferente.
2. Lo más importante es identificar la propuesta de valor única del proveedor. Sin ella no puede haber un modelo Challenger.
3. Para diferenciarte de los competidores, construye tu presentación sobre una perspicacia desafiante. El contenido debe centrarse más en el problema del cliente que en la solución del proveedor.

Ask follow up

Insights para la alta dirección:

1. La mayoría de las empresas apuntan a una adopción del 80% del modelo Challenger en lugar de centrarse en la adopción completa. Esto es suficiente para cambiar el comportamiento organizacional.
2. Prepárate para el hecho de que el 20% al 30% de tu fuerza de ventas puede no hacer la transición al Modelo Challenger
3. Resiste la tentación de cambiar la terminología para hacerla sonar familiar. El poder de la terminología está en reforzar que se espera una forma diferente de comportarse.
4. Aunque los principios del Modelo Challenger se mantienen en todas las culturas, es importante personalizar la ejecución para cumplir con las normas de comportamiento esperadas.

Ask follow up

El Modelo Challenger no se detiene solo en las ventas. Los clientes internos de negocios están yendo cada vez más allá de la eficiencia para demandar perspicacias sobre cómo competir de manera más efectiva. Entregar perspicacias convincentes ayuda a expandir la influencia y ganar "un asiento en la mesa" en reuniones críticas de estrategia. El modelo Challenger ofrece una forma para que los equipos internos se levanten y sean tomados en serio.

Ask follow up