The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation

Sinossi

Come fai a farti sentire in un mondo di affari complessi e clienti avversi al rischio? Come puoi mantenere il controllo per vincere alla fine la fedeltà del cliente e stimolare la crescita delle vendite?

Contrariamente alla saggezza tradizionale che pone l'enfasi sul nutrire le relazioni, Adamson e Dixon rivelano le abilità vincenti e i comportamenti dietro The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation.

Leggi questo libro per sbloccare le strategie chiare che costruiscono comportamenti Challenger in tutta la forza vendita e li rendono parte del tuo DNA organizzativo.

Top 20 Insight

1. La vendita di soluzioni è il passaggio dalle vendite transazionali di singoli prodotti alla creazione di offerte raggruppate basate sulla consulenza. Questo modello è stato guidato dai fornitori che cercano di sfuggire alla pressione di essere commodificati rendendo più difficile per i concorrenti replicare le loro offerte.
2. La vendita di soluzioni ha portato ad un aumento della complessità e del rischio per i clienti che sempre più cercano vendite basate sul consenso, richiedono personalizzazioni, assumono consulenti terzi e spostano una parte del rischio sul fornitore. Questo ha reso la vendita molto più sfidante di prima.
3. I migliori performer sono incredibilmente preziosi nella vendita di soluzioni. Nella vendita transazionale, il divario di performance tra i performer medi e stellari è del 59%. Nella vendita di soluzioni, il divario si allarga drammaticamente a quasi il 200%.Il valore nel ridurre del 50% il divario di performance da buono a ottimo risulta in un salto di performance del 100%.
4. I rappresentanti si dividono in cinque profili distintivi - il Lavoratore Instancabile, il Costruttore di Relazioni, il Lupo Solitario, il Risolutore di Problemi Reattivo e lo Sfidante. In scenari di vendita complessi, la predominanza degli Sfidanti è del 50% dei migliori performer mentre la quota dei Costruttori di Relazioni scende quasi a zero. Questo rende gli Sfidanti fondamentali per il successo di una forza vendita.
5. Gli Sfidanti sono definiti dalla loro capacità di utilizzare la tensione costruttiva per fare tre cose - insegnare ai clienti a competere più efficacemente, personalizzare per la risonanza per ogni stakeholder, e prendere il controllo del processo di vendita complessivo.
6. Un sondaggio CEB su 5000 individui presso organizzazioni clienti ha mostrato che il marchio, il prodotto e il servizio rappresentavano solo il 38% della fedeltà del cliente. Un migliore rapporto qualità-prezzo rappresentava solo il 9%. Un massiccio 53% dipendeva dall'esperienza di vendita complessiva. I clienti attribuiscono il maggior valore alle intuizioni azionabili fornite dai fornitori che li aiutano a risparmiare o a guadagnare denaro in modo diverso.
7. La chiave per un insegnamento efficace è identificare la proposta di valore unica del fornitore. Un sondaggio CEB su clienti B2B ha mostrato che solo il 35% delle aziende è in grado di stabilirsi come preferite rispetto ai loro concorrenti. Solo il 14% dei benefici apparentemente unici offerti dall'azienda erano percepiti come unici dai clienti.
8. Il cuore del discorso di Insegnamento Commerciale è la risposta alla domanda "Cosa sta attualmente costando ai nostri clienti più denaro di quanto si rendano conto, che solo noi possiamo aiutare a risolvere?" Identificare le capacità uniche del fornitore è al centro del modello Challenger.
9. Nell'Insegnamento Commerciale, l'organizzazione del fornitore supporta i rappresentanti Challenger prescopando le esigenze del cliente basandosi sulla segmentazione del mercato e sull'analisi del cliente. L'abbozzo della conversazione è prescritto dalle ipotesi alla soluzione. La soluzione effettiva da proporre è predefinita, creando un insieme di soluzioni che sono adattate alle esigenze comuni dei clienti.
10. La ricerca di CEB mostra che la principale preoccupazione per i responsabili delle decisioni era il consenso all'interno della loro organizzazione sulla vendita. Concludere un affare richiede la cura degli stakeholder attraverso l'organizzazione. I rappresentanti Challenger coltivano la lealtà attraverso l'organizzazione adattando l'insegnamento ai singoli stakeholder in base ai loro driver di valore e driver economici.
11. Prendere il controllo della vendita si riduce a due cose: la capacità di mantenere lo slancio attraverso il processo di vendita e il comfort nel discutere di denaro. I Challenger prendono il controllo dall'inizio della vendita insegnando al cliente il processo di acquisto di una soluzione complessa e guidando il cliente su chi deve essere coinvolto.
12. I rappresentanti tendono ad evitare di prendere il controllo in una vendita a causa di un percepito squilibrio di potere tra il rappresentante e il cliente. Tuttavia, uno studio mostra che il 75% dei rappresentanti crede che l'acquisto abbia più potere, mentre il 75% degli ufficiali di acquisto crede che i rappresentanti abbiano più potere.
13. Sebbene si supponga che i manager delle vendite siano cruciali per l'implementazione con successo del modello Challenger, il 63% dei rapporti ha risposto che i loro manager non hanno le competenze necessarie per adattarsi al modello di vendita in evoluzione.
14. Tre fattori di alto livello contano di più nell'eccellenza manageriale: Competenze di Vendita (25%), Coaching (28%) e Innovazione nelle Vendite (29%), il singolo contributo più grande alla performance del manager.
15. Mentre il coaching migliora le prestazioni sui comportamenti noti, l'innovazione è la capacità di guidare le prestazioni in contesti imprevisti. I dati mostrano che le competenze di coaching e di innovazione nelle vendite di solito si verificano indipendentemente l'una dall'altra nei manager.
16. Il coaching non ha un impatto significativo sia sui performer più deboli che su quelli più forti. Tuttavia, un buon coaching può aumentare le prestazioni del mediani di quasi il 19%. Ha senso concentrare gli sforzi di coaching lontano dai performer bassi e stellari verso il gruppo centrale.
17. L'innovazione nelle vendite è guidata da tre attività chiave: 1) Indagare su ciò che impedisce a un affare di avanzare, 2) Creare soluzioni innovative di mappatura delle capacità dei fornitori per rispondere alle sfide dei clienti, e 3) Condividere gli sforzi di innovazione per consentire la replicazione.
18. Il mondo delle vendite è passato da un coaching per un mondo di vendite noto e prevedibile a un'innovazione per l'ignoto in un mondo di vendita di soluzioni. La maggior parte delle organizzazioni di fornitori sono ancora progettate per l'efficienza in un mondo in cui l'efficacia è in realtà molto più preziosa.
19. A differenza del Pensiero Ristretto, il Pensiero Aperto si concentra sulla generazione del maggior numero possibile di opzioni. Un requisito chiave per l'innovazione dell'affare è aiutare i manager a superare la loro inclinazione per il Pensiero Ristretto e ad abbracciare il Pensiero Aperto.
20. La maggior parte delle aziende mira all'adozione dell'80%, piuttosto che all'adozione completa, del modello Challenger. Questo è in realtà sufficiente per cambiare il comportamento organizzativo e il restante 20% è solo questione di tempo.

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Sommario

Nel 2009, quando i leader delle vendite Business-To-Business si trovavano di fronte all'ambiente di vendita più duro in decenni, alcuni rappresentanti di vendita stavano chiudendo affari quasi impossibili. Per capire cosa stava succedendo, Ceb Inc ha avviato uno studio esteso intervistando manager di vendita di 90 aziende e oltre 6000 rappresentanti di vendita in diverse geografie e settori.Le intuizioni di ricerca che sono emerse su ciò che distingue i migliori rappresentanti di vendita sono state completamente controintuitive, distruggendo la saggezza industriale esistente. Questo libro documenta le intuizioni chiave e le strategie necessarie per avere successo nell'ambiente di vendita complesso di oggi.

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Un coraggioso nuovo mondo di vendita di soluzioni

La vendita di soluzioni è il passaggio da singole transazioni di prodotti alla creazione di offerte raggruppate basate sulla consulenza. Questo è stato guidato dai fornitori che cercano di sfuggire alla commoditizzazione rendendo più difficile per i concorrenti replicare le loro offerte. Tuttavia, per ridurre la complessità e il rischio, i clienti cercano sempre più il consenso in tutto il team, spostano il rischio sui fornitori, richiedono maggiori personalizzazioni e assumono consulenti per navigare in affari complessi.

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Questo significa tre cose per i fornitori:

1. I migliori performer sono incredibilmente preziosi nella vendita di soluzioni. In un ambiente di vendita transazionale, il divario di performance tra i performer medi e stellari è del 59%. Nella vendita di soluzioni, il divario si allarga drammaticamente a quasi il 200%.
2. C'è un enorme valore nel ridurre il divario di performance tra il nucleo e i migliori performer. Portare qualcuno a metà strada da buono a ottimo comporta un miglioramento delle prestazioni del 100%.
3. Se il nucleo viene lasciato senza attenzioni, rimarranno indietro fino al punto in cui non possono eseguire vendite di soluzioni affatto.

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Cinque distintive personalità di vendita

I risultati dello studio CES hanno mostrato che certe caratteristiche dei rappresentanti tendono a raggrupparsi insieme in cinque gruppi distintivi. Questi descrivono i cinque profili più comuni dei rappresentanti di vendita trovati nel mondo reale.

1. Il Lavoratore Instancabile: Questi sono rappresentanti di vendita autodeterminati che mettono costantemente impegno, si preoccupano del processo e credono che fare abbastanza chiamate e visite si tradurrà in buone conversioni.
2. Il Costruttore di Relazioni: I Costruttori di Relazioni si concentrano principalmente su essere prontamente disponibili per i clienti e fornire un servizio di prim'ordine per costruire relazioni forti in tutta l'organizzazione.
3. Il Lupo Solitario: Questi rappresentanti sicuri di sé si affidano principalmente al loro intuito invece che alle regole. Hanno poca conformità ai processi organizzativi ma eccellono nel raggiungimento degli obiettivi.
4. Il Risolutore di Problemi Reattivo: Questi sono individui orientati ai dettagli che si concentrano su garantire che ogni promessa sia mantenuta. Questo focus sulla soddisfazione del cliente può venire a scapito del nuovo business.
5. Il Sfidante: Gli Sfidanti hanno una profonda comprensione del business dei loro clienti e sono assertivi nel condividere le loro opinioni e nell'insegnare ai clienti a competere meglio. Sfidano anche i leader nella loro organizzazione con nuove intuizioni, facendoli pensare in modo diverso su questioni complesse.

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La ricerca di CEB ha dimostrato che mentre i performer di base erano distribuiti in modo uniforme, i sfidanti dominavano tra i performer stellari, rappresentando quasi il 40%. Nelle vendite complesse, i sfidanti rappresentano quasi il 50% dei performer stellari. Nel mondo della Vendita di Soluzioni, che richiede che i rappresentanti eseguano vendite complesse, i Sfidanti sono fondamentali per il successo di una forza vendita.

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Creazione di sfidanti

I sfidanti sono definiti dalla loro capacità di utilizzare la tensione costruttiva per fare tre cose - insegnare ai clienti a competere in modo più efficace, personalizzare per la risonanza per ogni stakeholder e prendere il controllo del processo di vendita complessivo. Con gli strumenti giusti, il coaching e gli incentivi, la maggior parte dei rappresentanti può essere addestrata ad agire più come Sfidanti. Tuttavia, creare Sfidanti riguarda tanto la capacità organizzativa quanto dotare i rappresentanti di comportarsi in modo diverso.

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Competenza 1: insegnare per la differenziazione

Un sondaggio CEB di 5000 stakeholder del cliente mostra che un enorme 53% della fedeltà del cliente dipende dall'esperienza di vendita. I clienti attribuiscono il maggior valore alle intuizioni azionabili fornite dai fornitori che li aiutano a identificare nuovi modi per penetrare i mercati, ridurre i rischi e aumentare i ricavi. I Sfidanti si adattano perfettamente in quanto comprendono le sfide dei clienti meglio dei clienti stessi e insegnano loro nuovi approcci alle esigenze aziendali chiave.

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Quattro regole dell'insegnamento commerciale:

L'insegnamento commerciale consiste nell'insegnare ai clienti qualcosa di prezioso riguardo al loro business in un modo che porta in modo affidabile a vittorie per l'organizzazione del fornitore. Ci sono quattro regole per l'insegnamento commerciale:

1. Portare alle tue forze uniche: L'insegnamento commerciale deve alla fine collegarsi a una capacità unica del fornitore che lo differenzia dalla concorrenza per tradursi in vendite.
2. Sfidare le ipotesi del cliente: I sfidanti devono conoscere bene la loro parte del business del cliente per "ridefinire" fondamentalmente il modo in cui i clienti pensano al loro business.
3. Catalizzare l'azione: Una buona conversazione di insegnamento costruisce un convincente argomento commerciale per il perché l'azione conta.
4. Scala tra i clienti: Perché l'insegnamento sia efficace, le organizzazioni devono fornire ai rappresentanti intuizioni ben sceneggiate e domande diagnostiche per mappare le intuizioni ai clienti.

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Tell me more about commercial teaching in challange sale

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Commercial teaching in the Challenger Sale model is a sales approach where the salesperson teaches the customer, tailors the sales process, and takes control of the customer conversation.

The goal of commercial teaching is to provide insights and challenge the customer's preconceived notions about their business. This is done by presenting unique perspectives that the customer hasn't considered, which can lead to a change in their business operations or strategy.

The teaching must be connected to the unique strengths of the supplier, differentiating them from the competition. This helps in translating the teaching into sales.

The salesperson must understand the customer's business well enough to challenge their assumptions and reframe their thinking.

A good teaching conversation builds a compelling commercial argument for why taking action matters. This catalyzes action from the customer's side.

Finally, for teaching to be effective, organizations must provide their reps with well-scripted insights and diagnostic questions to map insights to customers. This helps in scaling the teaching across customers.

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Sei passaggi per un insegnamento commerciale di livello mondiale

L'insegnamento commerciale si basa fortemente sulla costruzione di un potente racconto utilizzando sia le dimensioni razionali che emotive per spingere i clienti a prendere decisioni.

• Passaggio 1 - Il riscaldamento: L'obiettivo è costruire credibilità mostrando di capire il mondo del cliente attraverso speculazioni ben ricercate sulle sfide del cliente.
• Passo 2 - Il Riorientamento: Si tratta di un'intuizione progettata per dare una nuova prospettiva alle sfide discusse e far vedere al cliente come un'opportunità di crescita.
• Passo 3 - Annegamento Razionale: La vera entità della sfida viene evidenziata attraverso dati, grafici e diagrammi per convincere il cliente dell'importanza di risolvere questa sfida.
• Passo 4 - Impatto Emotivo: Crea un collegamento personale con la narrazione raccontando casi di costi che aziende simili hanno sostenuto indulgendo in comportamenti simili a quelli dell'organizzazione del cliente.
• Passo 5 - Un Nuovo Modo: Questo è il momento di dettagliare la soluzione punto per punto e disegnare un quadro dei miglioramenti che possono avvenire se il cliente si comporta in modo diverso. L'attenzione è ancora sulla soluzione, non sul fornitore.
• Passo 6 - La Tua Soluzione: Questo è il passo in cui il rappresentante collega la soluzione delineata alle capacità uniche del fornitore, rendendo l'insegnamento commerciale.

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Crea il tuo script di insegnamento per l'organizzazione

Il cuore del discorso di Insegnamento Commerciale è "Cosa sta attualmente costando ai nostri clienti più denaro di quanto si rendano conto, che solo noi possiamo aiutare a risolvere?". Un messaggio di Insegnamento Commerciale può essere sviluppato solo dal Passo 6 - costruendo un consenso in tutta l'organizzazione sul valore unico che il fornitore offre. Da questo, deve essere identificata un'intuizione centrale che crea valore per il cliente per formare Il Riorientamento nel Passo 2.Poi si tratta di creare collegamenti tra i passaggi 2 e 6.

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What is the safe-bold framework?

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The SAFE-BOLD framework is a concept used in sales and marketing to balance risk and reward in messaging and positioning. SAFE messages are those that align with a customer's existing beliefs and perceptions. They are easy to accept but do not differentiate the seller from competitors. BOLD messages, on the other hand, challenge the customer's current thinking and offer a unique perspective. They are more risky because they can be met with resistance, but they also have the potential to differentiate the seller and create significant value. The SAFE-BOLD framework suggests that the most effective sales and marketing strategies balance SAFE and BOLD messages to both align with and challenge the customer's thinking.

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L'organizzazione presuppone i requisiti del cliente basandosi sulla segmentazione del mercato e sull'analisi del cliente. La conversazione è prescritta dalle ipotesi alla soluzione. La soluzione effettiva da proporre è predefinita, creando un insieme di soluzioni che sono adattate alle esigenze comuni dei clienti.

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Competenza 2: personalizzare per la risonanza

L'arte della costruzione del consenso

La ricerca di CEB mostra che la preoccupazione principale per i responsabili delle decisioni era il consenso all'interno della loro organizzazione. La via per concludere un affare è coltivando i portatori di interessi in tutta l'organizzazione. I dati mostrano che il supporto necessario per costruire il consenso può essere raggiunto insegnando intuizioni sul loro business agli utenti finali.

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What is tailoring for resonance in challenger sales

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Tailoring for resonance in Challenger Sales refers to the process of customizing a sales message to resonate with the specific needs, goals, and challenges of the customer. This involves understanding the customer's business, their unique problems, and how your product or service can provide a solution.

The aim is to create a compelling narrative that challenges the customer's preconceived notions and encourages them to see the value in your offering. This approach is different from traditional sales methods that focus on building relationships and responding to customer needs. Instead, it's about teaching the customer something new about their business and showing them a better way forward.

Remember, the key to successful tailoring is deep customer knowledge and the ability to articulate value in a way that resonates with the customer's specific situation.

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Il nuovo flusso di vendite

Nel modello tradizionale, i rappresentanti estraggono informazioni dai portatori di interessi per presentare alla direzione. L'attenzione è sulla connessione tra il rappresentante e il responsabile delle decisioni. Nel modello sfidante, il legame tra i portatori di interessi e il rappresentante è forte, con il rappresentante che insegna ai portatori di interessi. La relazione tra i portatori di interessi e il responsabile delle decisioni viene utilizzata per costruire il consenso e concludere l'affare.

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Adattamento ai portatori di interessi

Questo modello significa che i rappresentanti devono parlare con più portatori di interessi rispetto a prima.Un modo ideale per personalizzare i messaggi è iniziare a livello di settore e scendere fino all'azienda e al ruolo della persona individuale. I rappresentanti Challenger personalizzano per singoli stakeholder basandosi sui risultati del cliente - i loro driver di valore, driver economici e come si inseriscono nel business più ampio. Questi risultati del cliente sono prevedibili, finiti, stabili e scalabili.

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Cosa significa fare bene: la storia di Solae

Solae, un produttore di ingredienti alimentari a base di soia, mirava a vendere soluzioni complesse per espandersi oltre le sue applicazioni tradizionali. Questo ha aumentato notevolmente il numero di stakeholder coinvolti rendendo la vita difficile per i rappresentanti. Per affrontare questo, Solae ha documentato ciò che ogni stakeholder considerava importante sotto forma di Carte di Risultati del Cliente. Queste contenevano informazioni demografiche, criteri di decisione di alto livello, metriche monitorate, preoccupazioni chiave e potenziali aree di valore. Lo strumento mostra ai rappresentanti gli stakeholder importanti per una soluzione e i loro risultati di alto livello più importanti. Offre anche suggerimenti su come collegare la soluzione di Solae agli obiettivi di ciascuno stakeholder. Con questo un rappresentante può parlare a uno stakeholder nella loro lingua sui risultati che gli interessano.

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Durante la vendita, Solae utilizza un modello per documentare l'adesione del cliente. Questo documenta l'esito specifico che la soluzione offre a ciascuno stakeholder, le loro obiezioni e le misure per gestire le stesse. Queste informazioni vengono determinate attraverso conversazioni e mappate con lo strumento.La maggior parte dei rappresentanti ottiene l'approvazione degli stakeholder sul modello. Infine, durante la discussione con un decision maker, il documento viene presentato come prova del consenso in tutta l'organizzazione. L'approccio di Solae tratta ogni stakeholder come il cliente.

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Competenza 3: prendere il controllo della vendita

Prendere il controllo della vendita si riduce a due cose: la capacità di mantenere lo slancio attraverso il processo di vendita e la comodità nel discutere di denaro. La capacità di resistere agli sconti deriva dalla fiducia basata sulla creazione di valore insegnando al cliente qualcosa che non sapeva prima. I Challenger prendono il controllo insegnando al cliente il processo di acquisto di una soluzione complessa e guidando il cliente su chi deve essere coinvolto.

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What is the difference between negotiating and taking control in challenger sales?

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Negotiating and taking control in challenger sales are two different aspects of the sales process.

Negotiating refers to the process where both the seller and the buyer try to reach a mutually beneficial agreement. It involves discussions about the price, terms, and conditions of the sale. The goal of negotiation is to close the deal with terms that are acceptable to both parties.

On the other hand, taking control in challenger sales is about leading the customer through the sales process. It involves teaching the customer about the product or service, guiding them on how to buy it, and coaching them on who needs to be involved in the decision-making process. The goal of taking control is to maintain momentum across the sales process and ensure that the customer makes a purchase.

While both are important, they serve different purposes in the sales process.

Tell me about chapter 7 of the challenger sale

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Chapter 7 of "The Challenger Sale" is about taking control of the sale. This chapter emphasizes the importance of maintaining momentum throughout the sales process and being comfortable discussing financial aspects. It suggests that salespeople should be able to push back on discounts, a confidence that comes from having created value by teaching the customer something new. The chapter also highlights the role of Challengers in guiding the customer through the complex buying process and advising them on who needs to be involved. This approach is about leading the customer, not just responding to their needs.

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Spingono il cliente a guardare nuove idee sui loro problemi commerciali. Anche quando c'è resistenza da parte del cliente, il Challenger rimane fermo con intuizioni e dati. Questo è importante perché le soluzioni da vendere dipendono dall'accettazione del cliente delle intuizioni. Il Challenger spinge il cliente, ma con rispetto e fermezza, non con aggressività.

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La paura fuori luogo dell'aggressività

La paura che incoraggiare i rappresentanti ad essere assertivi li renderà aggressivi è fuori luogo. I rappresentanti tendono di solito ad essere passivi perché credono che il potere risieda nel cliente.Un sondaggio di BayGroup International mostra che il 75% dei rappresentanti crede che l'approvvigionamento abbia più potere, mentre il 75% degli ufficiali di approvvigionamento crede che i rappresentanti abbiano più potere. I sfidanti sanno che c'è sempre più spazio per la negoziazione. Un altro motivo per la passività è perché sottovalutano il valore dell'esperienza tecnica e di implementazione della loro azienda e sovrastimano le obiezioni del cliente. Prendere il controllo significa riconoscere il valore portato al cliente, in particolare nell'insegnargli nuove intuizioni. Infine, l'aumento dell'enfasi manageriale sull'essere "centrati sul cliente" fa pensare ai rappresentanti di dargli ciò che vogliono.

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Prendi il controllo alla maniera di DuPont

DuPont fornisce prodotti e servizi venduti in vari settori. Per aiutare i rappresentanti a prendere il controllo durante le negoziati, DuPont fornisce loro un modello per la pianificazione pre-negoziazione. Il modello documenta le "posizioni di potere" del fornitore, inclusi marchio, prezzo, prodotto e relazioni, documentando le relative aree di forza e debolezza. Questo dà al rappresentante un quadro chiaro del valore fornito dal fornitore per affrontare la negoziazione con fiducia. Li prepara per le domande che potrebbero affrontare dai clienti, riconosce le esigenze del fornitore e capisce dove possono essere fatte concessioni.

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Le chiavi maestre per una negoziazione di successo

DuPont utilizza un quadro in quattro passaggi per mantenere una tensione costruttiva in una negoziazione.

1. Riconoscere e Rimandare: Quando i clienti chiedono uno sconto, il rappresentante concorda sull'importanza di affrontarlo, ma chiede il permesso di capire meglio le loro esigenze per creare più valore. Il rappresentante ha guadagnato tempo e ha anche creato una tensione creativa.
2. Approfondire e Ampliare: Il rappresentante fa condividere al cliente le sue esigenze sottostanti che vengono soddisfatte dalla soluzione del fornitore. Questo fa vedere al cliente il valore su più driver.
3. Esplorare e Confrontare: I diversi compromessi vengono analizzati per trovare opzioni che non influenzano molto i margini pur offrendo valore al cliente.
4. Concedere Secondo il Piano: Determinare cosa concedere e come e quando farlo è fondamentale in una negoziazione. Ognuno invia un messaggio diverso al cliente. Queste sequenze sono pre-pianificate.

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Il nuovo responsabile delle vendite

I responsabili delle vendite sono fondamentali per il successo effettivo nell'implementazione del modello Challenger. Tuttavia, il 63% dei membri del CEB ha riferito che i loro manager non hanno le competenze necessarie per il modello di vendita in evoluzione. Tre fattori di alto livello contavano di più nell'eccellenza del manager: Competenze di Vendita - 25%, Coaching - 28% e Innovazione nelle Vendite – 29%. L'innovazione nelle vendite è il singolo contributo più grande alla performance del manager.

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According to the challenge sales what is a world class manager?

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According to the Challenger sales model, a world-class manager is someone who excels in three key areas: Selling Skills, Coaching, and Sales Innovation.

Selling Skills (25%) refers to the manager's ability to effectively sell products or services.

Coaching (28%) involves guiding and mentoring the sales team to improve their performance and reach their goals.

Sales Innovation (29%) is the ability to introduce new and creative sales strategies or techniques.

This model suggests that Sales Innovation is the most significant contributor to a manager's performance.

What is meant by sales innovation

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Sales innovation refers to the process of introducing new, creative and effective methods in the sales process to improve efficiency and results. This could involve the use of new technologies, strategies, or approaches to reach customers, close deals, and increase revenue. It's about finding better ways to meet customer needs, enhance the sales process, and ultimately drive growth for the business. It's a key factor in maintaining competitive advantage in the ever-evolving business landscape.

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Coaching per il noto

Il coaching ha tre dimensioni chiave: 1) è continuo, 2) è personalizzato per il singolo rappresentante, e 3) l'attenzione è sui comportamenti non solo sulla conoscenza. Funziona meglio quando è formale e altamente strutturato. Gli studi CES mostrano che un buon coaching può aumentare le prestazioni del mediano di quasi il 19%. Pertanto, ha più senso concentrare gli sforzi di coaching verso il gruppo centrale.

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Prima di fare coaching, pausa

L'Hypothesis Based Coaching è progettato per aiutare i manager a fare il "doppio salto" dalla vendita di prodotti alla vendita di soluzioni e a diventare esperti nel coaching di altri in queste interazioni di vendita. Questo utilizza un framework chiamato PAUSE che sta per:

• (P)repararsi per la Conversazione di Coaching: Prepararsi in anticipo fornisce continuità tra le sessioni di coaching.
• (A)ffermare la Relazione: I manager devono enfatizzare lo sviluppo personale separando le discussioni sulla gestione delle prestazioni dal coaching.
• (U)nderstand Comportamento Atteso (Osservato): I manager devono essere istruiti su cosa osservare e su cosa stare attenti per gestire meglio le conversazioni di coaching.
• (S)pecificare il Cambiamento di Comportamento: Ai manager deve essere dato un insieme di comportamenti e standard importanti per giudicare lo stesso per fornire feedback oggettivo.
• (E)mbed Nuovi Comportamenti: Il coaching deve essere istituzionalizzato.

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Promuovere l'innovazione nelle vendite

L'innovazione nelle vendite è guidata da tre attività chiave: indagine, creazione e condivisione. L'indagine consiste nel lavorare a stretto contatto con il rappresentante per identificare ciò che impedisce a un affare di avanzare. La creazione di soluzioni include la mappatura innovativa delle capacità del fornitore per rispondere alle sfide del cliente e la creazione di opportunità di vendita incrociata. I grandi manager condividono i loro sforzi di innovazione per consentire la replicazione altrove.

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Mentre il coaching serve a migliorare le prestazioni su comportamenti noti, l'innovazione è la capacità di guidare le prestazioni in contesti imprevisti. I dati mostrano che le competenze di coaching e innovazione nelle vendite si verificano indipendentemente l'una dall'altra. Le organizzazioni di fornitori sono progettate per l'efficienza in un mondo in cui l'efficacia attraverso l'innovazione è molto più preziosa dell'efficienza.

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Implementare il modello challenger

Spunti per i leader delle vendite:

1. Non ogni alto performer è un challenger. Pertanto, diventa importante identificare correttamente i challenger per osservare il loro comportamento di vendita.
2. È importante fare attenzione a non lasciare che i lupi solitari dominino l'organizzazione.
3. Sebbene sia necessario formare i rappresentanti sul modello Challenger, è altrettanto fondamentale assumere challenger.
4. Per ottenere il massimo dal modello Challenger, le competenze individuali e la capacità organizzativa devono essere sviluppate in parallelo.Creano sinergie che si rafforzano a vicenda.
5. La formazione di vendita da sola non è sufficiente. È importante concentrarsi sulla creazione della giusta recettività prima di una formazione di vendita e progettare un approccio strutturato per rafforzare la formazione attraverso certificazioni continue.

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Spunti per i leader del marketing:

1. Per essere veramente orientati al cliente è importante diventare insight centric, generando intuizioni uniche che insegnano ai clienti a comportarsi in modo diverso.
2. La cosa più importante è identificare la proposta di valore unica del fornitore. Senza di essa non può esistere un modello Challenger.
3. Per differenziarti dai concorrenti, costruisci la tua presentazione su un'idea sfidante. Il contenuto deve concentrarsi più sul problema del cliente che sulla soluzione del fornitore.

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Spunti per la direzione aziendale:

1. La maggior parte delle aziende punta all'80% di adozione del modello Challenger piuttosto che concentrarsi sull'adozione completa. Questo è sufficiente per cambiare il comportamento organizzativo.
2. Preparati al fatto che dal 20% al 30% della tua forza vendita potrebbe non fare la transizione al modello Challenger
3. Resisti alla tentazione di cambiare la terminologia per renderla familiare. Il potere della terminologia sta nel rafforzare che ci si aspetta un modo diverso di comportarsi.
4. Sebbene i principi del Modello Challenger siano validi in tutte le culture, è importante personalizzare l'esecuzione per soddisfare le norme comportamentali attese.

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Il Modello Challenger non si ferma solo alle vendite. I clienti aziendali interni vanno sempre più oltre l'efficienza per richiedere intuizioni su come competere in modo più efficace. Fornire intuizioni convincenti aiuta ad espandere l'influenza e a guadagnare "un posto al tavolo" nelle riunioni strategiche critiche. Il modello Challenger offre un modo per le squadre interne di farsi notare e di essere prese sul serio.

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