The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation

Synopsis

Comment faire entendre votre voix dans un monde de transactions complexes et de clients réticents au risque? Comment pouvez-vous maintenir le contrôle pour finalement gagner la fidélité des clients et stimuler la croissance des ventes?

Contrairement à la sagesse traditionnelle qui met l'accent sur le développement des relations, Adamson et Dixon révèlent les compétences et comportements gagnants derrière The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation.

Lisez ce livre pour débloquer les stratégies claires qui développent les comportements Challenger à travers toute la force de vente et les intègrent dans votre ADN organisationnel.

Top 20 des idées clés

1. La vente de solutions est le passage de ventes transactionnelles de produits uniques à la création d'offres groupées basées sur le conseil. Ce modèle a été poussé par les fournisseurs cherchant à échapper à la pression de la banalisation en rendant plus difficile pour les concurrents de reproduire leurs offres.
2. La vente de solutions a conduit à une complexité et un risque accrus pour les clients qui cherchent de plus en plus des ventes basées sur le consensus, exigent la personnalisation, embauchent des consultants tiers et transfèrent une partie du risque au fournisseur. Cela a rendu la vente beaucoup plus difficile qu'auparavant.
3. Les meilleurs performeurs sont incroyablement précieux dans la vente de solutions. Dans la vente transactionnelle, l'écart de performance entre les performeurs moyens et les étoiles est de 59%. Dans la vente de solutions, l'écart s'élargit de manière spectaculaire à près de 200%.La valeur de réduire de moitié l'écart de performance de bon à excellent résulte en une augmentation de performance de 100%.
4. Les représentants se répartissent en cinq profils distincts - le travailleur acharné, le constructeur de relations, le loup solitaire, le résolveur de problèmes réactif et le challenger. Dans les scénarios de vente complexes, la dominance des Challengers représente 50% des meilleurs performers tandis que la part des constructeurs de relations tombe à presque zéro. Cela rend les Challengers cruciaux pour le succès d'une force de vente.
5. Les Challengers sont définis par leur capacité à utiliser une tension constructive pour faire trois choses - enseigner aux clients à concurrencer plus efficacement, adapter pour une résonance pour chaque partie prenante, et prendre le contrôle du processus de vente global.
6. Une enquête CEB de 5000 individus dans des organisations clientes a montré que la marque, le produit et le service ne représentaient que 38% de la fidélité des clients. Une meilleure valeur pour l'argent ne représentait qu'un maigre 9%. Un énorme 53% dépendait de l'expérience de vente globale. Les clients accordent la plus grande valeur aux informations exploitables fournies par les fournisseurs qui les aident à économiser ou à gagner de l'argent différemment.
7. La clé d'un enseignement efficace est d'identifier la proposition de valeur unique du fournisseur. Une enquête CEB auprès des clients B2B a montré que seulement 35% des entreprises sont capables de s'établir comme préférées par rapport à leurs concurrents. Seulement 14% des avantages apparemment uniques offerts par l'entreprise étaient perçus comme uniques par les clients.
8. Le cœur de l'argumentaire de l'Enseignement Commercial est la réponse à la question "Qu'est-ce qui coûte actuellement plus d'argent à nos clients qu'ils ne le réalisent, et que seul nous pouvons aider à résoudre ?" Identifier les capacités uniques du fournisseur est au cœur du modèle Challenger.
9. Dans l'Enseignement Commercial, l'organisation fournisseur soutient les représentants Challenger en prédéfinissant les exigences des clients en se basant sur la segmentation du marché et l'analyse des clients. Le plan de la conversation est préscripté des hypothèses à la solution. La solution réelle à proposer est prédéfinie, en créant un ensemble de solutions adaptées aux besoins communs des clients.
10. La recherche de CEB montre que la principale préoccupation des décideurs était le consensus au sein de leur organisation sur la vente. Conclure une affaire nécessite de cultiver les parties prenantes à travers l'organisation. Les représentants Challenger cultivent la loyauté à travers l'organisation en adaptant l'enseignement à chaque partie prenante en fonction de leurs moteurs de valeur et de leurs moteurs économiques.
11. Prendre le contrôle de la vente se résume à deux choses : la capacité à maintenir l'élan à travers le processus de vente et le confort à discuter d'argent. Les Challengers prennent le contrôle dès le début de la vente en enseignant au client le processus d'achat d'une solution complexe et en coachant le client sur qui doit être impliqué.
12. Les représentants ont tendance à éviter de prendre le contrôle dans une vente en raison d'un déséquilibre perçu du pouvoir entre le représentant et le client. Cependant, une étude montre que 75% des représentants pensent que l'approvisionnement a plus de pouvoir, tandis que 75% des responsables de l'approvisionnement pensent que les représentants ont plus de pouvoir.
13. Alors que les directeurs des ventes sont censés être cruciaux pour la mise en œuvre réussie du modèle Challenger, 63% des rapports ont répondu que leurs directeurs n'ont pas les compétences nécessaires pour s'adapter au modèle de vente en évolution.
14. Trois facteurs de haut niveau ont le plus compté dans l'excellence managériale : les compétences de vente (25%), le coaching (28%) et l'innovation en vente (29%), le plus grand contributeur unique à la performance du manager.
15. Alors que le coaching améliore les performances sur les comportements connus, l'innovation est la capacité à stimuler les performances dans des contextes imprévus. Les données montrent que les compétences de coaching et d'innovation en vente se produisent généralement indépendamment l'une de l'autre chez les managers.
16. Le coaching n'a pas d'impact significatif sur les performeurs les plus faibles et les plus forts. Cependant, un bon coaching peut augmenter la performance du médian de près de 19%. Il est logique de concentrer les efforts de coaching loin des performeurs faibles et étoiles vers le groupe central.
17. L'innovation en vente est stimulée par trois activités clés : 1) Enquêter sur ce qui empêche une affaire de progresser, 2) Créer des solutions de cartographie innovantes des capacités des fournisseurs pour répondre aux défis des clients, et 3) Partager les efforts d'innovation pour permettre la réplication.
18. Le monde des ventes a évolué du coaching pour un monde de ventes connu et prévisible à l'innovation pour l'inconnu dans un monde de vente de solutions. La plupart des organisations de fournisseurs sont encore conçues pour l'efficacité dans un monde où l'efficacité est en fait beaucoup plus précieuse.
19. Contrairement à la Pensée Réductrice, la Pensée Ouverte se concentre sur la génération du plus grand nombre d'options possible. Une exigence clé pour l'innovation en matière de transactions est d'aider les managers à surmonter leur inclination pour la Pensée Réductrice et à adopter la Pensée Ouverte.
20. La plupart des entreprises visent une adoption de 80%, plutôt que l'adoption complète, du modèle Challenger. C'est en fait suffisant pour changer le comportement organisationnel et les 20% finaux ne sont qu'une question de temps.

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Résumé

En 2009, lorsque les leaders de la vente Business-To-Business étaient confrontés à l'environnement de vente le plus difficile depuis des décennies, certains représentants de vente concluaient des affaires presque impossibles. Pour comprendre ce qui se passait, Ceb Inc a lancé une étude approfondie sondant les managers de vente de 90 entreprises et plus de 6000 représentants de vente à travers les géographies et les industries.Les recherches qui ont émergé sur ce qui distingue les meilleurs représentants de vente étaient complètement contre-intuitives, brisant la sagesse industrielle existante. Ce livre documente les principales idées et stratégies nécessaires pour réussir dans l'environnement de vente complexe d'aujourd'hui.

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Un nouveau monde audacieux de vente de solutions

La vente de solutions est le passage de transactions de produits uniques à la création d'offres groupées basées sur le conseil. Cela a été motivé par les fournisseurs cherchant à échapper à la commoditisation en rendant plus difficile pour les concurrents de reproduire leurs offres. Cependant, pour réduire la complexité et le risque, les clients cherchent de plus en plus à obtenir un consensus au sein de l'équipe, à transférer le risque aux fournisseurs, à demander des personnalisations plus importantes et à embaucher des consultants pour naviguer dans des transactions complexes.

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Cela signifie trois choses pour les fournisseurs:

1. Les meilleurs performeurs sont incroyablement précieux dans la vente de solutions. Dans un environnement de vente transactionnelle, l'écart de performance entre les performeurs moyens et les étoiles est de 59%. Dans la vente de solutions, l'écart s'élargit considérablement à près de 200%.
2. Il y a une énorme valeur à réduire l'écart de performance entre le noyau et les meilleurs performeurs. Amener quelqu'un à mi-chemin de bon à excellent résulte en une amélioration de performance de 100%.
3. Si le noyau est laissé sans surveillance, ils tomberont à un point où ils ne peuvent pas exécuter de ventes de solutions du tout.

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Cinq profils de vendeurs distinctifs

Les résultats de l'étude CES ont montré que certaines caractéristiques de représentants tendent à se regrouper en cinq groupes distincts. Ceux-ci décrivent les cinq profils de représentants de vente les plus courants dans le monde réel.

1. Le travailleur acharné : Ce sont des représentants de vente auto-motivés qui font constamment des efforts, se soucient du processus et croient que faire suffisamment d'appels et de visites se traduira par de bonnes conversions.
2. Le constructeur de relations : Les constructeurs de relations se concentrent principalement sur la disponibilité pour les clients et la fourniture d'un service de premier ordre pour établir des relations solides à travers l'organisation.
3. Le loup solitaire : Ces représentants confiants se fient principalement à leur instinct plutôt qu'aux règles. Ils ont peu de conformité aux processus organisationnels mais excellent dans l'atteinte des objectifs.
4. Le résolveur de problèmes réactif : Ce sont des individus orientés vers les détails qui se concentrent sur la garantie que chaque promesse est tenue. Cette focalisation sur la satisfaction du client peut se faire au détriment de nouvelles affaires.
5. Le Challenger : Les Challengers ont une compréhension approfondie de l'entreprise de leur client et sont assertifs dans le partage de leurs points de vue et l'enseignement aux clients pour mieux concurrencer. Ils défient également les leaders de leur organisation avec de nouvelles perspectives, les amenant à penser différemment sur des questions complexes.

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La recherche de CEB a montré que tandis que les performeurs de base étaient répartis de manière égale, les challengers dominaient parmi les performeurs étoiles, représentant près de 40%. Dans les ventes complexes, les challengers représentent près de 50% des performeurs étoiles. Dans le monde de la vente de solutions, qui exige que les représentants exécutent des ventes complexes, les Challengers sont essentiels au succès d'une force de vente.

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Création de challengers

Les challengers sont définis par leur capacité à utiliser une tension constructive pour faire trois choses - enseigner aux clients à concurrencer plus efficacement, adapter pour une résonance pour chaque partie prenante et prendre le contrôle du processus de vente global. Avec les bons outils, le coaching et les incitations, la plupart des représentants peuvent être formés pour agir davantage comme des Challengers. Cependant, la création de Challengers est autant une question de capacité organisationnelle qu'il s'agit d'équiper les représentants pour se comporter différemment.

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Compétence 1: enseigner pour la différenciation

Une enquête de CEB auprès de 5000 parties prenantes des clients montre qu'un énorme 53% de la fidélité des clients dépend de l'expérience de vente. Les clients accordent la plus grande valeur aux informations exploitables fournies par les fournisseurs qui les aident à identifier de nouvelles façons de pénétrer les marchés, de réduire les risques et d'augmenter les revenus. Les challengers correspondent parfaitement car ils comprennent mieux les défis des clients que les clients eux-mêmes et leur enseignent de nouvelles approches pour répondre aux besoins commerciaux clés.

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Quatre règles de l'enseignement commercial :

L'enseignement commercial consiste à enseigner aux clients quelque chose de précieux sur leur entreprise de manière à conduire de manière fiable à des victoires pour l'organisation fournisseur. Il y a quatre règles à l'enseignement commercial :

1. Mener à vos forces uniques : L'enseignement commercial doit finalement se connecter à une capacité unique du fournisseur qui le différencie de la concurrence pour se traduire en ventes.
2. Défier les hypothèses du client : Les challengers doivent bien connaître leur partie de l'entreprise du client pour "recadrer" fondamentalement la façon dont les clients pensent à leur entreprise.
3. Catalyser l'action : Une bonne conversation d'enseignement construit un argument commercial convaincant pour expliquer pourquoi l'action est importante.
4. Échelle à travers les clients : Pour que l'enseignement soit efficace, les organisations doivent fournir aux représentants des informations bien scénarisées et des questions diagnostiques pour cartographier les informations aux clients.

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Tell me more about commercial teaching in challange sale

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Commercial teaching in the Challenger Sale model is a sales approach where the salesperson teaches the customer, tailors the sales process, and takes control of the customer conversation.

The goal of commercial teaching is to provide insights and challenge the customer's preconceived notions about their business. This is done by presenting unique perspectives that the customer hasn't considered, which can lead to a change in their business operations or strategy.

The teaching must be connected to the unique strengths of the supplier, differentiating them from the competition. This helps in translating the teaching into sales.

The salesperson must understand the customer's business well enough to challenge their assumptions and reframe their thinking.

A good teaching conversation builds a compelling commercial argument for why taking action matters. This catalyzes action from the customer's side.

Finally, for teaching to be effective, organizations must provide their reps with well-scripted insights and diagnostic questions to map insights to customers. This helps in scaling the teaching across customers.

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Six étapes pour un enseignement commercial de classe mondiale

L'enseignement commercial repose fortement sur la construction d'un récit puissant utilisant à la fois les dimensions rationnelles et émotionnelles pour inciter les clients à prendre des décisions.

• Étape 1 - Le Réchauffement : L'objectif est de construire la crédibilité en montrant que vous comprenez le monde du client grâce à des spéculations bien recherchées sur les défis du client.
• Étape 2 - Le Recadrage : Il s'agit d'une perspective conçue pour donner une nouvelle perspective aux défis discutés et faire voir au client qu'il s'agit d'une opportunité de croissance.
• Étape 3 - Noyade Rationnelle : La véritable ampleur du défi est mise en évidence par des données, des graphiques et des graphiques pour convaincre le client de l'importance de résoudre ce défi.
• Étape 4 - Impact Émotionnel : Crée une connexion personnelle avec le récit en racontant des cas de coûts que des entreprises similaires ont payés en se livrant à un comportement similaire à celui de l'organisation du client.
• Étape 5 - Une Nouvelle Voie : C'est le moment de détailler la solution point par point et de dessiner une image des améliorations qui peuvent se produire si le client se comporte différemment. L'accent est toujours mis sur la solution, pas sur le fournisseur.
• Étape 6 - Votre Solution : C'est l'étape où le représentant relie la solution décrite aux capacités uniques du fournisseur, rendant l'enseignement commercial.

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Créez le script d'enseignement de votre organisation

Le cœur du pitch d'Enseignement Commercial est "Qu'est-ce qui coûte actuellement plus d'argent à nos clients qu'ils ne le réalisent, que seul nous pouvons aider à résoudre ?". Un message d'Enseignement Commercial ne peut être développé qu'à partir de l'Étape 6 - construire un consensus au sein de l'organisation sur la proposition de valeur unique que le fournisseur offre. À partir de cela, une idée centrale qui crée de la valeur pour le client doit être identifiée pour former Le Recadrage à l'Étape 2.Il s'agit ensuite de créer des connexions entre les étapes 2 et 6.

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What is the safe-bold framework?

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The SAFE-BOLD framework is a concept used in sales and marketing to balance risk and reward in messaging and positioning. SAFE messages are those that align with a customer's existing beliefs and perceptions. They are easy to accept but do not differentiate the seller from competitors. BOLD messages, on the other hand, challenge the customer's current thinking and offer a unique perspective. They are more risky because they can be met with resistance, but they also have the potential to differentiate the seller and create significant value. The SAFE-BOLD framework suggests that the most effective sales and marketing strategies balance SAFE and BOLD messages to both align with and challenge the customer's thinking.

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L'organisation préscope les exigences du client en se basant sur la segmentation du marché et l'analyse du client. La conversation est préscriptée des hypothèses à la solution. La solution réelle à proposer est prédéfinie, en créant un ensemble de solutions adaptées aux besoins communs des clients.

Compétence 2 : adapter pour la résonance

L'art de la construction du consensus

Les recherches de CEB montrent que la préoccupation principale des décideurs était le consensus au sein de leur organisation. La voie pour conclure un accord passe par le soutien des parties prenantes à travers l'organisation. Les données montrent que le soutien nécessaire pour construire un consensus peut être obtenu en enseignant des informations sur leur entreprise aux utilisateurs finaux.

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What is tailoring for resonance in challenger sales

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Tailoring for resonance in Challenger Sales refers to the process of customizing a sales message to resonate with the specific needs, goals, and challenges of the customer. This involves understanding the customer's business, their unique problems, and how your product or service can provide a solution.

The aim is to create a compelling narrative that challenges the customer's preconceived notions and encourages them to see the value in your offering. This approach is different from traditional sales methods that focus on building relationships and responding to customer needs. Instead, it's about teaching the customer something new about their business and showing them a better way forward.

Remember, the key to successful tailoring is deep customer knowledge and the ability to articulate value in a way that resonates with the customer's specific situation.

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Le nouveau flux de vente

Dans le modèle traditionnel, les représentants recueillent des informations auprès des parties prenantes pour les présenter à la direction. L'accent est mis sur la connexion entre le représentant et le décideur. Dans le modèle challenger, le lien entre les parties prenantes et le représentant est fort, avec le représentant enseignant aux parties prenantes. La relation entre les parties prenantes et le décideur est utilisée pour construire un consensus et conclure l'affaire.

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Adapter aux parties prenantes

Ce modèle signifie que les représentants doivent parler à plus de parties prenantes qu'auparavant.Une manière idéale de personnaliser les messages est de commencer au niveau de l'industrie et de descendre jusqu'à l'entreprise et au rôle de la personne individuelle. Les représentants Challenger adaptent aux parties prenantes individuelles en fonction des résultats des clients - leurs moteurs de valeur, les moteurs économiques et comment ils s'intègrent dans l'entreprise plus large. Ces résultats clients sont prévisibles, finis, stables et évolutifs.

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Ce à quoi ressemble le bien : l'histoire de Solae

Solae, un fabricant d'ingrédients alimentaires à base de soja, visait à vendre des solutions complexes pour s'étendre au-delà de ses applications traditionnelles. Cela a considérablement augmenté le nombre de parties prenantes impliquées rendant la vie difficile pour les représentants. Pour y remédier, Solae a documenté ce que chaque partie prenante se souciait sous la forme de Cartes de Résultats Client. Celles-ci contenaient des informations démographiques, des critères de décision de haut niveau, des métriques surveillées, des préoccupations clés et des zones de valeur potentielles. L'outil montre aux représentants les parties prenantes importantes pour une solution et leurs résultats de haut niveau les plus importants. Il offre également des suggestions sur la façon de connecter la solution de Solae à chaque objectif de la partie prenante. Avec cela, un représentant peut parler à une partie prenante dans leur langue sur les résultats qui leur tiennent à cœur.

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Pendant la vente, Solae utilise un modèle pour documenter l'adhésion du client. Cela documente le résultat spécifique que la solution offre à chaque partie prenante, leurs objections et les mesures pour gérer celles-ci. Ces informations sont déterminées à travers des conversations et mappées avec l'outil.La plupart des représentants obtiennent l'approbation des parties prenantes sur le modèle. Enfin, lors de la discussion avec un décideur, le document est présenté comme preuve de consensus au sein de l'ensemble de l'organisation. L'approche de Solae traite chaque partie prenante comme le client.

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Compétence 3 : prendre le contrôle de la vente

Prendre le contrôle de la vente se résume à deux choses : la capacité à maintenir l'élan à travers le processus de vente et le confort à discuter de l'argent. La capacité à repousser les remises provient de la confiance basée sur la création de valeur en enseignant au client quelque chose qu'il ne savait pas auparavant. Les Challengers prennent le contrôle en enseignant au client le processus d'achat d'une solution complexe et en coachant le client sur qui doit être impliqué.

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What is the difference between negotiating and taking control in challenger sales?

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Negotiating and taking control in challenger sales are two different aspects of the sales process.

Negotiating refers to the process where both the seller and the buyer try to reach a mutually beneficial agreement. It involves discussions about the price, terms, and conditions of the sale. The goal of negotiation is to close the deal with terms that are acceptable to both parties.

On the other hand, taking control in challenger sales is about leading the customer through the sales process. It involves teaching the customer about the product or service, guiding them on how to buy it, and coaching them on who needs to be involved in the decision-making process. The goal of taking control is to maintain momentum across the sales process and ensure that the customer makes a purchase.

While both are important, they serve different purposes in the sales process.

Tell me about chapter 7 of the challenger sale

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Chapter 7 of "The Challenger Sale" is about taking control of the sale. This chapter emphasizes the importance of maintaining momentum throughout the sales process and being comfortable discussing financial aspects. It suggests that salespeople should be able to push back on discounts, a confidence that comes from having created value by teaching the customer something new. The chapter also highlights the role of Challengers in guiding the customer through the complex buying process and advising them on who needs to be involved. This approach is about leading the customer, not just responding to their needs.

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Ils poussent le client à regarder de nouvelles idées sur leurs défis commerciaux. Même lorsqu'il y a une résistance du client, le Challenger reste ferme avec des informations et des données. C'est important parce que les solutions à vendre dépendent de l'acceptation des informations par le client. Le Challenger pousse le client, mais avec respect et fermeté, pas avec agression.

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La peur mal placée de l'agression

La peur que l'encouragement des représentants à être assertifs les rende agressifs est mal placée. Les représentants ont généralement tendance à être passifs parce qu'ils croient que le pouvoir repose sur le client.Une enquête de BayGroup International montre que 75% des représentants pensent que les achats ont plus de pouvoir, tandis que 75% des responsables des achats pensent que les représentants ont plus de pouvoir. Les Challengers savent qu'il y a toujours plus de place pour la négociation. Une autre raison de la passivité est qu'ils sous-estiment la valeur de l'expertise technique et de mise en œuvre de leur entreprise et surestiment les objections des clients. Prendre le contrôle signifie reconnaître la valeur apportée au client, notamment en lui enseignant de nouvelles perspectives. Enfin, l'accent managérial accru sur le fait d'être "centré sur le client" amène les représentants à penser à leur donner ce qu'ils veulent.

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Prenez le contrôle à la manière de DuPont

DuPont fournit des produits et des services vendus à travers les industries. Pour aider les représentants à prendre le contrôle lors des négociations, DuPont leur donne un modèle pour la planification pré-négociation. Le modèle documente les "positions de pouvoir" du fournisseur, y compris la marque, le prix, le produit et les relations, documentant les zones de force et de faiblesse relatives. Cela donne au représentant une image claire de la valeur fournie par le fournisseur pour aborder la négociation avec confiance. Il les prépare aux questions qu'ils pourraient rencontrer de la part des clients, reconnaît les besoins du fournisseur et comprend où des concessions peuvent être faites.

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Les clés maîtresses d'une négociation réussie

DuPont utilise un cadre en quatre étapes pour maintenir une tension constructive dans une négociation.

1. Reconnaître et différer : Lorsque les clients demandent une remise, le représentant reconnaît l'importance de la question mais demande la permission de mieux comprendre leurs besoins pour créer plus de valeur. Le représentant a gagné du temps et a également créé une tension créative.
2. Approfondir et élargir : Le représentant amène le client à partager ses besoins sous-jacents qui sont satisfaits par la solution du fournisseur. Cela permet au client de voir la valeur sur plusieurs facteurs.
3. Explorer et comparer : Les différents compromis sont analysés pour trouver des options qui n'affectent pas beaucoup les marges tout en offrant de la valeur au client.
4. Concéder selon le plan : Déterminer quoi concéder, comment et quand le faire est crucial dans une négociation. Chaque action envoie un message différent au client. Ces séquences sont pré-planifiées.

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Le nouveau directeur des ventes

Les directeurs des ventes sont essentiels à la réussite réelle de la mise en œuvre du modèle Challenger. Cependant, 63% des membres du CEB ont rapporté que leurs managers ne possèdent pas les compétences nécessaires pour le modèle de vente en évolution. Trois facteurs de haut niveau ont le plus d'importance dans l'excellence du manager : Compétences de vente - 25%, Coaching - 28% et Innovation en vente – 29%. L'innovation en vente est la plus grande contributrice à la performance du manager.

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According to the challenge sales what is a world class manager?

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According to the Challenger sales model, a world-class manager is someone who excels in three key areas: Selling Skills, Coaching, and Sales Innovation.

Selling Skills (25%) refers to the manager's ability to effectively sell products or services.

Coaching (28%) involves guiding and mentoring the sales team to improve their performance and reach their goals.

Sales Innovation (29%) is the ability to introduce new and creative sales strategies or techniques.

This model suggests that Sales Innovation is the most significant contributor to a manager's performance.

What is meant by sales innovation

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Sales innovation refers to the process of introducing new, creative and effective methods in the sales process to improve efficiency and results. This could involve the use of new technologies, strategies, or approaches to reach customers, close deals, and increase revenue. It's about finding better ways to meet customer needs, enhance the sales process, and ultimately drive growth for the business. It's a key factor in maintaining competitive advantage in the ever-evolving business landscape.

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Coaching pour le connu

Le coaching a trois dimensions clés : 1) il est continu, 2) il est personnalisé pour chaque représentant, et 3) l'accent est mis sur les comportements et non seulement sur les connaissances. Il fonctionne mieux lorsqu'il est formel et très structuré. Les études CES montrent qu'un bon coaching peut améliorer les performances du groupe médian de près de 19%. Par conséquent, il est plus logique de concentrer les efforts de coaching sur le groupe central.

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Avant de coacher, faites une pause

Le Coaching Basé sur l'Hypothèse est conçu pour aider les managers à faire le "double saut" de la vente de produits à la vente de solutions et à devenir des experts dans le coaching d'autres personnes dans ces interactions de vente. Cela utilise un cadre appelé PAUSE qui signifie :

• (P)réparation pour la Conversation de Coaching : Se préparer à l'avance assure une continuité entre les sessions de coaching.
• (A)ffirmer la Relation : Les managers doivent mettre l'accent sur le développement personnel en séparant les discussions sur la gestion des performances du coaching.
• (U)nderstand Comportement Attendu (Observé) : Les managers doivent être formés à observer et à repérer pour mieux gérer les conversations de coaching.
• (S)pecifier Changement de Comportement : Les managers doivent se voir attribuer un ensemble de comportements et de normes importants pour juger de la même manière et fournir des commentaires objectifs.
• (E)ncrer les Nouveaux Comportements : Le coaching doit être institutionnalisé.

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Stimuler l'innovation dans les ventes

L'innovation dans les ventes est stimulée par trois activités clés : l'investigation, la création et le partage. L'investigation consiste à travailler étroitement avec le représentant pour identifier ce qui empêche une affaire de progresser. La création de solutions comprend la cartographie innovante des capacités du fournisseur pour répondre aux défis du client et la création d'opportunités de vente croisée. Les grands managers partagent leurs efforts d'innovation pour permettre leur réplication ailleurs.

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Alors que le coaching vise à améliorer les performances sur des comportements connus, l'innovation est la capacité à stimuler les performances dans des contextes imprévus. Les données montrent que les compétences en matière de coaching et d'innovation dans les ventes se produisent indépendamment l'une de l'autre. Les organisations de fournisseurs sont conçues pour l'efficacité dans un monde où l'efficacité par l'innovation est bien plus précieuse que l'efficacité.

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Mettre en œuvre le modèle challenger

Perspectives pour les leaders des ventes :

1. Tous les hauts performeurs ne sont pas des challengers. Il devient donc important d'identifier correctement les challengers pour observer leur comportement de vente.
2. Il est important de se méfier de laisser les loups solitaires dominer l'organisation.
3. Bien qu'il soit nécessaire de former les représentants sur le modèle Challenger, il est tout aussi crucial de recruter des challengers.
4. Pour tirer le meilleur parti du modèle Challenger, les compétences individuelles et la capacité organisationnelle doivent être développées en parallèle.Ils créent des synergies mutuellement renforcées.
5. La formation en vente seule n'est pas suffisante. Il est important de se concentrer sur la création de la bonne réceptivité avant une formation en vente et de concevoir une approche structurée pour renforcer la formation par des certifications continues.

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Aperçus pour les leaders du marketing:

1. Pour être véritablement centré sur le client, il est important de devenir centré sur les insights, en générant des insights uniques qui enseignent aux clients à agir différemment.
2. La chose la plus importante est d'identifier la proposition de valeur unique du fournisseur. Sans cela, il ne peut y avoir de modèle Challenger.
3. Pour vous différencier de vos concurrents, construisez votre présentation sur un insight stimulant. Le contenu doit se concentrer davantage sur le problème du client que sur la solution du fournisseur.

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Aperçus pour la direction générale:

1. La plupart des entreprises visent une adoption de 80% du modèle Challenger plutôt que de se concentrer sur une adoption complète. Cela suffit pour changer le comportement organisationnel.
2. Soyez prêt au fait que 20% à 30% de votre force de vente peut ne pas faire la transition vers le modèle Challenger
3. Résistez à la tentation de changer la terminologie pour la rendre familière. La puissance de la terminologie réside dans le renforcement du fait qu'il s'agit d'une manière différente de se comporter qui est attendue.
4. Bien que les principes du Modèle Challenger soient valables dans toutes les cultures, il est important de personnaliser l'exécution pour répondre aux normes de comportement attendues.

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Le Modèle Challenger ne s'arrête pas uniquement à la vente. Les clients internes des entreprises vont de plus en plus au-delà de l'efficacité pour demander des informations sur comment concurrencer plus efficacement. Fournir des informations convaincantes aide à élargir l'influence et à obtenir "une place à la table" lors des réunions stratégiques cruciales. Le modèle Challenger offre une manière pour les équipes internes de se faire entendre et de se faire prendre au sérieux.

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