The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation

सारांश

आप एक जटिल सौदों और जोखिम-भीत ग्राहकों की दुनिया में अपनी आवाज कैसे सुनाते हैं? आप अंततः ग्राहक निष्ठा और बिक्री वृद्धि को बढ़ाने के लिए नियंत्रण कैसे बनाए रख सकते हैं?

पारंपरिक बुद्धि के विपरीत, जो संबंधों की पोषण पर जोर देती है, एडमसन और डिक्सन The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation के पीछे जीतने वाले कौशल और व्यवहारों का खुलासा करते हैं।

इस पुस्तक को पढ़ें ताकि आप पूरी बिक्री बल में चैलेंजर व्यवहारों को बनाने वाली स्पष्ट रणनीतियों को खोल सकें और उन्हें अपने संगठनात्मक DNA का हिस्सा बना सकें।

शीर्ष 20 अंतर्दृष्टियाँ

1. समाधान बेचने का मतलब है कि एकल उत्पादों की लेन-देन से शिफ्ट करके कंसल्टिंग के आधार पर बंडल ऑफरिंग बनाना। इस मॉडल को आपूर्तिकर्ताओं ने चलाया था, जो अपने ऑफरिंग की नकल करने के लिए प्रतिस्पर्धियों को कठिनाई करने के लिए सामान्यतः होने वाले दबाव से बचने की कोशिश कर रहे थे।
2. समाधान बेचने ने ग्राहकों के लिए जटिलता और जोखिम को बढ़ा दिया है जो आधारित बिक्री, मांग अनुकूलन, तीसरे पक्ष के सलाहकारों को किराए पर लेने और आपूर्तिकर्ता के लिए जोखिम का एक हिस्सा शिफ्ट करने की तलाश कर रहे हैं। इसने बिक्री को पहले से अधिक चुनौतीपूर्ण बना दिया है।
3. शीर्ष प्रदर्शक समाधान बेचने में अत्यंत मूल्यवान होते हैं। लेन-देन बेचने में, औसत और स्टार प्रदर्शकों के बीच प्रदर्शन गैप 59% होता है। समाधानों की बिक्री में, गैप लगभग 200% तक बढ़ जाता है।अच्छे से महान परिणामों के लिए प्रदर्शन अंतर को आधा करने में मूल्य 100% प्रदर्शन कूद होता है।
4. प्रतिनिधि पांच विशिष्ट प्रोफाइल में गिरते हैं - कठिनाई से काम करने वाला, संबंध निर्माता, एकल भेड़िया, प्रतिक्रियात्मक समस्या समाधानकर्ता, और चैलेंजर। जटिल बिक्री परिदृश्यों में, चैलेंजर्स का प्रभुत्व स्टार प्रदर्शकों का 50% होता है जबकि संबंध निर्माताओं का हिस्सा लगभग शून्य तक गिर जाता है। यह चैलेंजर्स को बिक्री बल की सफलता के लिए महत्वपूर्ण बनाता है।
5. चैलेंजर्स को उनकी क्षमता से परिभाषित किया जाता है कि वे निर्माणात्मक तनाव का उपयोग करके तीन चीजें करें - ग्राहकों को अधिक प्रभावी रूप से प्रतिस्पर्धा करना सिखाएं, हर हितधारक के लिए गूंज के लिए सिलाई करें, और समग्र बिक्री प्रक्रिया का नियंत्रण लें।
6. CEB के 5000 व्यक्तियों के ग्राहक संगठनों पर सर्वेक्षण ने दिखाया कि ब्रांड, उत्पाद, और सेवा केवल 38% ग्राहक निष्ठा के लिए जिम्मेदार थी। बेहतर मूल्य के लिए पैसे केवल 9% का हिस्सा था। एक विशाल 53% व्यापारिक बिक्री अनुभव पर निर्भर था। ग्राहकों ने आपूर्तिकर्ताओं द्वारा दिए गए कार्यात्मक अंतर्दृष्टि पर सबसे अधिक मूल्य रखा जो उन्हें अलग तरीके से पैसे बचाने या बनाने में मदद करती है।
7. प्रभावी शिक्षा की कुंजी आपूर्तिकर्ता के अद्वितीय मूल्य प्रस्ताव की पहचान करने में है। B2B ग्राहकों के CEB सर्वेक्षण ने दिखाया कि केवल 35% कंपनियां अपने प्रतिद्वंद्वियों के प्राथमिक रूप से स्थापित करने में सक्षम होती हैं। कंपनी द्वारा प्रस्तुत किए गए जो लगता है कि अद्वितीय लाभ केवल 14% ग्राहकों द्वारा अद्वितीय माने जाते थे।
8. वाणिज्यिक शिक्षण पिच का मूल उत्तर है सवाल का [EDQ]हमारे ग्राहकों को वर्तमान में अधिक पैसा क्यों खर्च हो रहा है, जिसे केवल हम सुधार सकते हैं?[EDQ] आपूर्तिकर्ता की अद्वितीय क्षमताओं की पहचान चैलेंजर मॉडल के केंद्र में है।
9. वाणिज्यिक शिक्षण में, आपूर्तिकर्ता संगठन चैलेंजर प्रतिनिधियों का समर्थन करता है प्रीस्कोपिंग ग्राहक आवश्यकताओं को बाजार विभाजन और ग्राहक विश्लेषण पर आधारित करके। वार्तालाप का आउटलाइन प्रीस्क्रिप्टेड होता है, परिपोठियों से समाधान तक। प्रस्तावित होने वाला वास्तविक समाधान पूर्वनिर्धारित होता है, ग्राहकों की सामान्य आवश्यकताओं के अनुसार समाधानों का एक सेट बनाकर।
10. CEB के अनुसंधान दिखाते हैं कि निर्णयकर्ताओं के लिए शीर्ष चिंता थी उनके संगठन में बिक्री पर सहमति। एक सौदा समाप्त करने के लिए संगठन के भर में हितधारकों की पालना करने की आवश्यकता होती है। चैलेंजर प्रतिनिधियाँ अपने मूल्य ड्राइवर्स और आर्थिक ड्राइवर्स के आधार पर व्यक्तिगत हितधारकों के लिए शिक्षा को अनुकूलित करके संगठन भर में वफादारी पैदा करते हैं।
11. बिक्री का नियंत्रण लेना दो बातों पर निर्भर करता है: बिक्री प्रक्रिया भर में गति बनाए रखने की क्षमता और पैसों की चर्चा के साथ सहजता। चैलेंजर्स ग्राहक को एक जटिल समाधान खरीदने की प्रक्रिया को सिखाकर और ग्राहक को शामिल होने की आवश्यकता होने वाले व्यक्तियों पर कोचिंग देकर बिक्री की शुरुआत से ही नियंत्रण लेते हैं।
12. प्रतिनिधियों का धारणा होती है कि बिक्री में नियंत्रण लेने से उन्हें और ग्राहक के बीच में शक्ति का असंतुलन हो सकता है। हालांकि, अध्ययन दिखाता है कि 75% प्रतिनिधियों का मानना है कि क्रय प्रक्रिया में अधिक शक्ति होती है, जबकि 75% क्रय अधिकारियों का मानना है कि प्रतिनिधियों के पास अधिक शक्ति होती है।
13. जबकि बिक्री प्रबंधकों का मानना है कि चैलेंजर मॉडल को सफलतापूर्वक लागू करने में महत्वपूर्ण भूमिका होती है, 63% रिपोर्ट्स ने उत्तर दिया कि उनके प्रबंधकों के पास विकसित हो रहे बिक्री मॉडल के अनुकूलन के लिए आवश्यक कौशल नहीं हैं।
14. प्रबंधनीय उत्कृष्टता में तीन उच्च स्तरीय कारक सबसे महत्वपूर्ण थे: बिक्री कौशल (25%), कोचिंग (28%) और बिक्री नवाचार (29%), यह प्रबंधक प्रदर्शन के लिए एकल सबसे बड़ा योगदानकर्ता था।
15. जबकि कोचिंग ज्ञात व्यवहारों पर प्रदर्शन को सुधार रही है, नवाचार अप्रत्याशित प्रसंगों में प्रदर्शन को बढ़ाने की क्षमता है। डेटा दिखाता है कि कोचिंग और बिक्री नवाचार कौशल आमतौर पर प्रबंधकों में एक दूसरे से स्वतंत्र होते हैं।
16. कोचिंग का सबसे कमजोर और सबसे मजबूत प्रदर्शनकर्ताओं पर कोई महत्वपूर्ण प्रभाव नहीं होता है। हालांकि, अच्छी कोचिंग मध्यमान का प्रदर्शन लगभग 19% तक बढ़ा सकती है। यह समझना महत्वपूर्ण है कि कोचिंग प्रयासों को कम और स्टार प्रदर्शनकर्ताओं से दूर करके कोर समूह की ओर ध्यान केंद्रित करना चाहिए।
17. विक्री नवाचार तीन मुख्य गतिविधियों द्वारा संचालित होती है: 1) जांचें कि क्या एक सौदे को आगे बढ़ने से रोकता है, 2) आपूर्तिकर्ताओं की क्षमताओं के नवाचारी मानचित्रण समाधान बनाएं जो ग्राहकों की चुनौतियों को पूरा करते हैं, और 3) पुनरावृत्ति को सक्षम करने के लिए नवाचार प्रयासों को साझा करें।
18. विक्री की दुनिया एक ज्ञात, अनुमानित विक्री दुनिया के लिए कोचिंग से एक अज्ञात दुनिया में समाधान बेचने के लिए नवाचार करने में स्थानांतरित हो गई है। अधिकांश आपूर्तिकर्ता संगठन अभी भी एक दुनिया के लिए कार्यक्षमता में जहां प्रभावशालीता वास्तव में बहुत अधिक मूल्यवान है, के लिए कार्यक्षमता के लिए डिज़ाइन किए गए हैं।
19. संकीर्ण सोच के विपरीत, खुली सोच कई विकल्पों को उत्पन्न करने पर केंद्रित होती है। सौदे नवाचार के लिए एक मुख्य आवश्यकता प्रबंधकों को उनकी संकीर्ण सोच के प्रवृत्ति को दूर करने और खुली सोच को अपनाने में मदद करना है।
20. अधिकांश कंपनियां चैलेंजर मॉडल के पूर्ण अपनाने की बजाय 80% अपनाने का लक्ष्य रखती हैं। यह वास्तव में संगठनात्मक व्यवहार को बदलने के लिए पर्याप्त होता है और अंतिम 20% सिर्फ समय की बात है।

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सारांश

2009 में, जब बिजनेस-टू-बिजनेस विक्री नेताओं को दशकों के सबसे कठिन विक्री माहौल का सामना करना पड़ रहा था, कुछ विक्री प्रतिनिधियों ने लगभग असंभव सौदे समाप्त किए। यह समझने के लिए कि क्या हो रहा था, सीईबी इंक ने 90 कंपनियों और 6000 से अधिक विक्री प्रतिनिधियों के विक्री प्रबंधकों का सर्वेक्षण करने के लिए एक व्यापक अध्ययन शुरू किया।उन तत्वों के बारे में अनुसंधान जानकारी जो सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करने वाले बिक्री प्रतिनिधियों को अलग करते हैं, वे पूरी तरह से अप्रत्याशित थे, मौजूदा उद्योग ज्ञान को तोड़ देते हैं। यह पुस्तक आज के जटिल बिक्री माहौल में सफल होने के लिए आवश्यक मुख्य अंतर्दृष्टि और रणनीतियों का दस्तावेजीकरण करती है।

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समाधान बेचने की नई दुनिया की और एक बहादुर कदम

समाधान बेचने का मतलब है एकल उत्पाद लेन-देन से शिफ्ट करना और परामर्श के आधार पर बंडल ऑफरिंग बनाना। यह आपूर्तिकर्ताओं द्वारा चालित था जो अपनी पेशकशों की प्रतिलिपि बनाने में प्रतिस्पर्धियों को कठिनाई करके सामान्यीकृत होने से बचने की कोशिश कर रहे थे। हालांकि, जटिलता और जोखिम को कम करने के लिए, ग्राहक टीम के बीच सहमति ढूंढ़ने, आपूर्तिकर्ताओं पर जोखिम स्थानांतरित करने, अधिक अनुकूलन मांगने और जटिल सौदों को नेविगेट करने के लिए सलाहकारों को नियुक्त करने की ओर बढ़ रहे हैं।

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इसका आपूर्तिकर्ताओं के लिए तीन बातें का अर्थ है:

1. शीर्ष प्रदर्शनकर्ता समाधान बेचने में अत्यंत मूल्यवान होते हैं। एक लेन-देन बेचने के माहौल में, औसत और स्टार प्रदर्शनकर्ताओं के बीच प्रदर्शन अंतर 59% होता है। समाधान बेचने में, अंतर लगभग 200% तक बढ़ जाता है।
2. कोर और शीर्ष प्रदर्शनकर्ताओं के बीच प्रदर्शन अंतर को कम करने में बहुत मूल्य होता है। किसी को अच्छे से महान परिणामों की ओर आधे रास्ते ले जाना 100% प्रदर्शन सुधार का परिणाम होता है।
3. यदि कोर को ध्यान में नहीं रखा जाता है, तो वे इतना पिछड़ जाएंगे कि वे समाधान बिक्री को बिल्कुल भी निष्पादित नहीं कर सकेंगे।

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पांच विशिष्ट बिक्री व्यक्तित्व

CES अध्ययन से प्राप्त परिणामों ने दिखाया कि कुछ प्रतिनिधि विशेषताएं पांच विशिष्ट समूहों में सामान्यतः होती हैं। ये वास्तविक दुनिया में पाए जाने वाले पांच सबसे सामान्य बिक्री प्रतिनिधि प्रोफाइलों का वर्णन करते हैं।

1. कठिनाई से निपटने वाला: ये स्व-प्रेरित बिक्री प्रतिनिधि होते हैं जो निरंतर प्रयास करते हैं, प्रक्रिया की परवाह करते हैं और यह मानते हैं कि पर्याप्त कॉल और यात्राएं अच्छे परिवर्तन में बदल जाएंगी।
2. संबंध निर्माता: संबंध निर्माता मुख्य रूप से ग्राहकों के लिए सुलभ होने और शीर्ष स्तर की सेवा प्रदान करने पर ध्यान केंद्रित करते हैं ताकि संगठन भर में मजबूत संबंध बना सकें।
3. अकेला भेड़िया: ये आत्मविश्वासी प्रतिनिधि मुख्य रूप से अपनी अंतर्दृष्टि पर निर्भर करते हैं बजाय नियमों के। उनकी संगठनात्मक प्रक्रियाओं में अनुपालन कम होता है लेकिन वे लक्ष्यों को पूरा करने में उत्कृष्ट होते हैं।
4. प्रतिक्रियात्मक समस्या समाधानकर्ता: ये विस्तार से ध्यान देने वाले व्यक्ति होते हैं जो हर वादे को पूरा करने पर ध्यान केंद्रित करते हैं। यह ग्राहकों की खुशी पर ध्यान केंद्रित कर सकता है, जो नए व्यापार की लागत पर आ सकता है।
5. चुनौतीपूर्ण: चुनौतीपूर्ण लोगों के पास अपने ग्राहक के व्यापार की गहरी समझ होती है और वे अपने विचारों को साझा करने और ग्राहकों को बेहतर प्रतिस्पर्धा करने के लिए सिखाने में सख्त होते हैं। वे अपने संगठन में नए अंतर्दृष्टियों के साथ नेताओं को चुनौती देते हैं, जिससे उन्हें जटिल मुद्दों के बारे में अलग से सोचने की आवश्यकता होती है।

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CEB के अनुसंधान ने दिखाया कि जबकि मुख्य कार्यकर्ताओं का समान वितरण था, चुनौतियों का प्रभुत्व स्टार प्रदर्शनकर्ताओं में होता था, जो लगभग 40% का हिस्सा लेते थे। जटिल बिक्री में, चुनौतियाँ लगभग 50% स्टार प्रदर्शनकर्ताओं का हिस्सा लेती हैं। समाधान बेचने की दुनिया में, जो यह मांगती है कि प्रतिनिधियों को जटिल बिक्री को निष्पादित करना हो, चुनौतियाँ एक बिक्री बल की सफलता के लिए महत्वपूर्ण है।

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चुनौतियाँ बनाना

चुनौतियाँ अपनी क्षमता से परिभाषित होती हैं जो निर्माणात्मक तनाव का उपयोग करती हैं तीन चीजों को करने के लिए - ग्राहकों को अधिक प्रभावी रूप से प्रतिस्पर्धा करना सिखाते हैं, हर हितधारक के लिए गूंज के लिए सिलाई करते हैं और कुल बिक्री प्रक्रिया का नियंत्रण लेते हैं। सही उपकरणों, कोचिंग, और प्रोत्साहन के साथ, अधिकांश प्रतिनिधियों को चुनौतियों की तरह अधिक कार्य करने के लिए प्रशिक्षित किया जा सकता है। हालांकि, चुनौतियाँ बनाना संगठनात्मक क्षमता के बारे में उतना ही है जितना यह प्रतिनिधियों को अलग तरह से व्यवहार करने के लिए सुसज्जित करने के बारे में है।

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कौशल 1: भेद के लिए सिखाना

CEB के 5000 ग्राहक हितधारकों के सर्वेक्षण ने दिखाया कि ग्राहक निष्ठा के एक विशाल 53% बिक्री अनुभव पर निर्भर करता है। ग्राहकों ने आपूर्तिकर्ताओं द्वारा दिए गए कार्यान्वयन योग्य अंतर्दृष्टियों पर सबसे अधिक मूल्य ठहराया, जो उन्हें बाजारों में नए तरीकों की पहचान करने, जोखिमों को कम करने और राजस्व बढ़ाने में मदद करती हैं। चुनौतियाँ पूरी तरह से फिट बैठती हैं क्योंकि वे ग्राहकों की चुनौतियों को ग्राहकों से बेहतर समझते हैं और उन्हें मुख्य व्यावसायिक आवश्यकताओं के लिए नए दृष्टिकोण सिखाते हैं।

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वाणिज्यिक शिक्षा के चार नियम:

वाणिज्यिक शिक्षा ग्राहकों को उनके व्यापार के बारे में कुछ मूल्यवान सिखाने का एक तरीका है जो आपूर्तिकर्ता संगठन के लिए विश्वसनीय रूप से जीत की ओर ले जाता है। वाणिज्यिक शिक्षा के चार नियम हैं:

1. अपनी अद्वितीय शक्तियों की ओर ले जाएं: वाणिज्यिक शिक्षा को अंततः एक अद्वितीय आपूर्तिकर्ता क्षमता से जोड़ना चाहिए जो उन्हें प्रतिस्पर्धा से अलग करता है और बिक्री में बदलता है।
2. ग्राहक के मान्यताओं की चुनौती दें: चुनौतीपसंदों को ग्राहक के व्यापार के उन हिस्सों को अच्छी तरह से जानना चाहिए जिससे वे ग्राहकों के अपने व्यापार के बारे में सोचने के तरीके को [EDQ]रीफ्रेम[EDQ] कर सकें।
3. क्रिया को उत्तेजित करें: एक अच्छी शिक्षा वार्ता एक सम्मोहक वाणिज्यिक तर्क बनाती है कि क्यों कार्रवाई करना महत्वपूर्ण है।
4. ग्राहकों के बीच स्केल करें: शिक्षा का प्रभावी होने के लिए, संगठनों को प्रतिनिधियों को अच्छी तरह से लिखित अंतर्दृष्टि और नैदानिक प्रश्न प्रदान करने की आवश्यकता होती है ताकि वे अंतर्दृष्टि को ग्राहकों से मिला सकें।

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Tell me more about commercial teaching in challange sale

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Commercial teaching in the Challenger Sale model is a sales approach where the salesperson teaches the customer, tailors the sales process, and takes control of the customer conversation.

The goal of commercial teaching is to provide insights and challenge the customer's preconceived notions about their business. This is done by presenting unique perspectives that the customer hasn't considered, which can lead to a change in their business operations or strategy.

The teaching must be connected to the unique strengths of the supplier, differentiating them from the competition. This helps in translating the teaching into sales.

The salesperson must understand the customer's business well enough to challenge their assumptions and reframe their thinking.

A good teaching conversation builds a compelling commercial argument for why taking action matters. This catalyzes action from the customer's side.

Finally, for teaching to be effective, organizations must provide their reps with well-scripted insights and diagnostic questions to map insights to customers. This helps in scaling the teaching across customers.

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विश्व स्तरीय वाणिज्यिक शिक्षा के लिए छह कदम

वाणिज्यिक शिक्षा मजबूती से तर्कसंगत और भावनात्मक आयामों का उपयोग करके एक शक्तिशाली कथा निर्माण पर निर्भर करती है ताकि ग्राहकों को निर्णय लेने में ढकेला जा सके।

• कदम 1 - वॉर्मर: उद्देश्य ग्राहक की दुनिया को समझने के द्वारा विश्वसनीयता बनाना है, जो ग्राहक की चुनौतियों के बारे में अच्छी तरह से अनुसंधान किए गए अनुमानों के माध्यम से होता है।
• चरण 2 - द रीफ्रेम: यह एक ऐसी सूचना है जो चर्चा की गई चुनौतियों को नए दृष्टिकोण से देखने के लिए और ग्राहक को इसे विकास के अवसर के रूप में देखने के लिए डिज़ाइन की गई है।
• चरण 3 - तार्किक डूबने: डेटा, चार्ट और ग्राफ के माध्यम से चुनौती की सच्ची महत्ता को बाहर लाया जाता है, जिससे ग्राहक को यह समझाया जाता है कि इस चुनौती को हल करने के लिए यह महत्वपूर्ण क्यों है।
• चरण 4 - भावनात्मक प्रभाव: ग्राहक के संगठन के समान व्यवहार में लिप्त होने वाली समान कंपनियों द्वारा भुगतान की गई लागत के मामलों का वर्णन करके नारेटिव के साथ एक व्यक्तिगत संबंध बनाता है।
• चरण 5 - एक नया तरीका: यह समय समाधान को बिंदु-बिंदु में विस्तारित करने का है और ग्राहक का व्यवहार अलग होने पर सुधार की चित्र बनाने का। यह ध्यान अभी भी समाधान पर है, न कि प्रदायक पर।
• चरण 6 - आपका समाधान: यह वह चरण है जहां प्रतिनिधि प्रदायक की अद्वितीय क्षमताओं को समाधान के साथ जोड़ता है, शिक्षा को वाणिज्यिक बनाता है।

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अपने संगठन की शिक्षण स्क्रिप्ट बनाएं

वाणिज्यिक शिक्षण पिच का हृदय है [EDQ]हमारे ग्राहकों को वर्तमान में अधिक पैसा खर्च हो रहा है, जिसे केवल हम सही कर सकते हैं?[EDQ]. एक वाणिज्यिक शिक्षण संदेश केवल चरण 6 से विकसित किया जा सकता है - संगठन भर में प्रदायक की अद्वितीय मूल्य प्रस्ताव पर सहमति बनाने। इससे, एक मुख्य सूचना जो ग्राहक मूल्य बनाती है, को चरण 2 में द रीफ्रेम बनाने के लिए पहचाना जाना चाहिए।फिर यह कदम 2 और 6 के बीच संबंध स्थापित करने की बात होती है।

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What is the safe-bold framework?

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The SAFE-BOLD framework is a concept used in sales and marketing to balance risk and reward in messaging and positioning. SAFE messages are those that align with a customer's existing beliefs and perceptions. They are easy to accept but do not differentiate the seller from competitors. BOLD messages, on the other hand, challenge the customer's current thinking and offer a unique perspective. They are more risky because they can be met with resistance, but they also have the potential to differentiate the seller and create significant value. The SAFE-BOLD framework suggests that the most effective sales and marketing strategies balance SAFE and BOLD messages to both align with and challenge the customer's thinking.

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संगठन बाजार विभाजन और ग्राहक विश्लेषण पर आधारित होकर ग्राहक आवश्यकताओं का पूर्वस्कोप करता है। वार्तालाप पूर्वनिर्धारित होती है, परिकल्पनाओं से समाधान तक। प्रस्तावित समाधान को पूर्वनिर्धारित किया जाता है, ग्राहकों की सामान्य आवश्यकताओं के अनुसार समाधानों का एक सेट बनाकर।

कौशल 2: स्वर के अनुसार समायोजन

सहमति निर्माण की कला

CEB के अनुसंधान ने दिखाया कि निर्णयकर्ताओं के लिए सबसे बड़ी चिंता उनके संगठन में सहमति थी। एक सौदे को समाप्त करने का मार्ग संगठन के भरोसेमंद सहयोगियों को पालन करने से होता है। डेटा दिखाता है कि उनके व्यापार के बारे में अंतिम उपयोगकर्ताओं को शिक्षा देने से सहमति बनाने के लिए आवश्यक सहयोग प्राप्त किया जा सकता है।

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What is tailoring for resonance in challenger sales

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Tailoring for resonance in Challenger Sales refers to the process of customizing a sales message to resonate with the specific needs, goals, and challenges of the customer. This involves understanding the customer's business, their unique problems, and how your product or service can provide a solution.

The aim is to create a compelling narrative that challenges the customer's preconceived notions and encourages them to see the value in your offering. This approach is different from traditional sales methods that focus on building relationships and responding to customer needs. Instead, it's about teaching the customer something new about their business and showing them a better way forward.

Remember, the key to successful tailoring is deep customer knowledge and the ability to articulate value in a way that resonates with the customer's specific situation.

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नई बिक्री प्रवाह

पारंपरिक मॉडल में, प्रतिनिधियों ने वरिष्ठ प्रबंधन को पिच करने के लिए सहयोगियों से जानकारी खींची। ध्यान प्रतिनिधि और निर्णयकर्ता के बीच संबंध पर होता है। चैलेंजर मॉडल में, सहयोगियों और प्रतिनिधि के बीच कड़ी मजबूत होती है, प्रतिनिधि सहयोगियों को शिक्षा देता है। सहयोगियों और निर्णयकर्ता के बीच संबंध का उपयोग सहमति बनाने और सौदा समाप्त करने के लिए किया जाता है।

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सहयोगियों के अनुसार समायोजन

इस मॉडल का अर्थ है कि प्रतिनिधियों को पहले से अधिक सहयोगियों से बात करनी होगी।संदेशों को अनुकूलित करने का एक आदर्श तरीका उद्योग स्तर पर शुरू करना होता है और फिर कंपनी और व्यक्तिगत व्यक्ति की भूमिका तक घुसना होता है। चैलेंजर प्रतिनिधियों ने ग्राहक परिणामों - उनके मूल्य ड्राइवर्स, आर्थिक ड्राइवर्स और वे बड़े व्यापार में कैसे फिट बैठते हैं, के आधार पर व्यक्तिगत हितधारकों को अनुकूलित किया है। ये ग्राहक परिणाम संभाव्य, सीमित, स्थिर और स्केलेबल होते हैं।

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अच्छा क्या दिखता है: सोले की कहानी

सोले, एक सोया-आधारित खाद्य सामग्री का निर्माता, अपने पारंपरिक अनुप्रयोगों के परे विस्तार करने के लिए जटिल समाधान बेचने का लक्ष्य रखता था। इसने हितधारकों की संख्या में बहुत अधिक वृद्धि की, जिससे प्रतिनिधियों के लिए जीवन कठिन हो गया। इसे संभालने के लिए, सोले ने ग्राहक परिणाम कार्ड के रूप में प्रत्येक हितधारक के बारे में जो कुछ भी वह संभालता था, दस्तावेजीकृत किया। इनमें जनसांख्यिकीय जानकारी, उच्च स्तरीय निर्णय मापदंड, निगरानी के लिए मापदंड, मुख्य चिंताएं और संभावित मूल्य क्षेत्र शामिल थे। यह उपकरण प्रतिनिधियों को एक समाधान के लिए महत्वपूर्ण हितधारकों और उनके सबसे महत्वपूर्ण उच्च स्तरीय परिणामों को दिखाता है। यह सोले के समाधान को प्रत्येक हितधारक के लक्ष्यों से जोड़ने के सुझाव भी देता है। इसके साथ एक प्रतिनिधि एक हितधारक से उनकी भाषा में उन्हें चिंता करने वाले परिणामों के बारे में बात कर सकता है।

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बिक्री के दौरान सोले ग्राहक सहमति दस्तावेजीकृत करने के लिए एक टेम्पलेट का उपयोग करता है। यह प्रत्येक हितधारक के लिए समाधान का विशिष्ट परिणाम, उनके आपत्तियां और उन्हें संभालने के उपायों को दस्तावेजीकृत करता है। यह जानकारी वार्तालाप के माध्यम से निर्धारित की जाती है और उपकरण के साथ मैप की जाती है।अधिकांश प्रतिनिधियों को स्टेकहोल्डर्स को टेम्पलेट पर हस्ताक्षर करने के लिए कहते हैं। अंत में, निर्णयकर्ता के साथ चर्चा के दौरान, दस्तावेज़ पूरे संगठन में सहमति का प्रमाण के रूप में पेश किया जाता है। सोले का दृष्टिकोण प्रत्येक स्टेकहोल्डर को ग्राहक के रूप में देखता है।

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कौशल 3: बिक्री पर नियंत्रण लेना

बिक्री पर नियंत्रण लेना दो बातों पर निर्भर करता है: बिक्री प्रक्रिया के जीवनचक्र में गति बनाए रखने की क्षमता और पैसों की चर्चा में सहजता। छूट पर पुनः विचार करने की क्षमता ग्राहक को कुछ नया सिखाने से उत्पन्न मूल्य पर आधारित आत्मविश्वास से आती है। चैलेंजर्स ग्राहक को जटिल समाधान खरीदने की प्रक्रिया सिखाकर और ग्राहक को शामिल होने की आवश्यकता वाले व्यक्ति को कोच करके नियंत्रण लेते हैं।

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What is the difference between negotiating and taking control in challenger sales?

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Negotiating and taking control in challenger sales are two different aspects of the sales process.

Negotiating refers to the process where both the seller and the buyer try to reach a mutually beneficial agreement. It involves discussions about the price, terms, and conditions of the sale. The goal of negotiation is to close the deal with terms that are acceptable to both parties.

On the other hand, taking control in challenger sales is about leading the customer through the sales process. It involves teaching the customer about the product or service, guiding them on how to buy it, and coaching them on who needs to be involved in the decision-making process. The goal of taking control is to maintain momentum across the sales process and ensure that the customer makes a purchase.

While both are important, they serve different purposes in the sales process.

Tell me about chapter 7 of the challenger sale

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Chapter 7 of "The Challenger Sale" is about taking control of the sale. This chapter emphasizes the importance of maintaining momentum throughout the sales process and being comfortable discussing financial aspects. It suggests that salespeople should be able to push back on discounts, a confidence that comes from having created value by teaching the customer something new. The chapter also highlights the role of Challengers in guiding the customer through the complex buying process and advising them on who needs to be involved. This approach is about leading the customer, not just responding to their needs.

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वे ग्राहक को उनकी वाणिज्यिक चुनौतियों के बारे में नए विचारों की ओर देखने के लिए प्रेरित करते हैं। यहां तक कि जब ग्राहक पुनः विचार करता है, तो चैलेंजर अंतर्दृष्टि और डेटा के साथ दृढ़ रहता है। यह महत्वपूर्ण है क्योंकि बेचने के लिए समाधान ग्राहक की अंतर्दृष्टि स्वीकार करने पर निर्भर करते हैं। चैलेंजर ग्राहक को धकेलता है, लेकिन सम्मान और दृढ़ता के साथ, न कि आक्रामकता के साथ।

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आक्रामकता का गलत डर

प्रतिनिधियों को सशक्त बनाने की प्रोत्साहना देने से उन्हें आक्रामक बना देगा, ऐसा डर गलत है। प्रतिनिधियाँ आमतौर पर सक्रिय होती हैं क्योंकि वे यह मानते हैं कि शक्ति ग्राहक के पास होती है।BayGroup International के एक सर्वेक्षण से पता चलता है कि 75% प्रतिनिधियों का मानना है कि क्रय विभाग की अधिक शक्ति होती है, जबकि 75% क्रय अधिकारियों का मानना है कि प्रतिनिधियों की अधिक शक्ति होती है। चैलेंजर्स जानते हैं कि संवाद के लिए हमेशा अधिक स्थान होता है। निष्क्रियता का एक और कारण यह है क्योंकि वे अपनी कंपनी की तकनीकी और कार्यान्वयन विशेषज्ञता का मूल्य अनुमानित करते हैं और ग्राहक आपत्तियों का अधिकार करते हैं। नियंत्रण लेना का मतलब होता है ग्राहक को लाये गए मूल्य की पहचान, विशेष रूप से उन्हें नई अंतर्दृष्टि सिखाने में। अंत में, [EDQ]ग्राहक-केंद्रित[EDQ] होने पर प्रबंधनीय जोर के कारण प्रतिनिधियों को लगता है कि उन्हें उन्हें वह देना चाहिए जो वे चाहते हैं।

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DuPont के तरीके से नियंत्रण लें

DuPont उद्योगों में बिकने वाले उत्पादों और सेवाओं को प्रदान करता है। संवाद के दौरान प्रतिनिधियों को नियंत्रण लेने में मदद करने के लिए, DuPont उन्हें पूर्व-संवाद योजना के लिए एक टेम्पलेट देता है। टेम्पलेट आपूर्तिकर्ता के [EDQ]शक्ति स्थितियों[EDQ] का दस्तावेजीकरण करता है जिसमें ब्रांड, मूल्य निर्धारण, उत्पाद और संबंध शामिल होते हैं जो सापेक्ष क्षेत्रों की ताकत और कमजोरियों का दस्तावेजीकरण करते हैं। यह प्रतिनिधि को आपूर्तिकर्ता द्वारा प्रदान किए गए मूल्य की स्पष्ट छवि देता है जिससे वह संवाद को आत्मविश्वास के साथ देख सकते हैं। यह उन्हें ग्राहकों से उन्हें सामना करने वाले प्रश्नों के लिए तैयार करता है, आपूर्तिकर्ता की आवश्यकताओं की पहचान करता है और समझता है कहाँ समझौते किए जा सकते हैं।

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सफल संवाद के मास्टर कुंजी

DuPont एक चार-चरण ढांचा उपयोग करता है जो संवाद में निर्माणात्मक तनाव को बनाए रखने के लिए।

1. स्वीकार करें और टालें: जब ग्राहक छूट की मांग करते हैं, तो प्रतिनिधि इसे संबोधित करने की महत्वता पर सहमत होता है लेकिन अधिक मूल्य बनाने के लिए उनकी आवश्यकताओं को बेहतर समझने की अनुमति मांगता है। प्रतिनिधि ने समय खरीदा है और साथ ही रचनात्मक तनाव उत्पन्न किया है।
2. गहराई और विस्तार: प्रतिनिधि ग्राहक को अपनी मूल आवश्यकताओं को साझा करने का आग्रह करता है जो आपूर्तिकर्ता के समाधान द्वारा सेवित होती है। इससे ग्राहक को विभिन्न ड्राइवरों में मूल्य देखने को मिलता है।
3. अन्वेषण और तुलना: विभिन्न व्यापार-ऑफ का विश्लेषण किया जाता है ताकि विकल्प ढूंढे जा सकें जो मार्जिन को ज्यादा प्रभावित नहीं करते हैं जबकि ग्राहक को मूल्य प्रदान करते हैं।
4. योजना के अनुसार समझौता: यह तय करना कि क्या समझौता करना है और कैसे और कब करना है, समझौते में महत्वपूर्ण होता है। प्रत्येक ग्राहक को अलग संदेश भेजता है। ये अनुक्रम पूर्वनिर्धारित होते हैं।

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नया बिक्री प्रबंधक

बिक्री प्रबंधकों का चैलेंजर मॉडल को लागू करने में वास्तविक सफलता के लिए महत्वपूर्ण योगदान होता है। हालांकि, CEB के 63% सदस्यों ने रिपोर्ट किया कि उनके प्रबंधकों के पास विकसित हो रहे बिक्री मॉडल के लिए आवश्यक कौशल नहीं हैं। प्रबंधक उत्कृष्टता में तीन उच्च स्तरीय कारक सबसे अधिक मायने रखते थे: बिक्री कौशल - 25%, कोचिंग - 28% और बिक्री नवाचार – 29%। बिक्री नवाचार प्रबंधक प्रदर्शन के लिए एकल सबसे बड़ा योगदानकर्ता है।

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According to the challenge sales what is a world class manager?

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According to the Challenger sales model, a world-class manager is someone who excels in three key areas: Selling Skills, Coaching, and Sales Innovation.

Selling Skills (25%) refers to the manager's ability to effectively sell products or services.

Coaching (28%) involves guiding and mentoring the sales team to improve their performance and reach their goals.

Sales Innovation (29%) is the ability to introduce new and creative sales strategies or techniques.

This model suggests that Sales Innovation is the most significant contributor to a manager's performance.

What is meant by sales innovation

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Sales innovation refers to the process of introducing new, creative and effective methods in the sales process to improve efficiency and results. This could involve the use of new technologies, strategies, or approaches to reach customers, close deals, and increase revenue. It's about finding better ways to meet customer needs, enhance the sales process, and ultimately drive growth for the business. It's a key factor in maintaining competitive advantage in the ever-evolving business landscape.

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ज्ञात के लिए कोचिंग

कोचिंग के तीन मुख्य आयाम हैं: 1) यह निरंतर होती है, 2) यह व्यक्तिगत प्रतिनिधि के अनुसार अनुकूलित होती है, और 3) ध्यान केवल ज्ञान पर नहीं बल्कि व्यवहार पर भी होता है। यह सबसे अच्छा काम करती है जब यह औपचारिक और अत्यधिक संरचित होती है। CES अध्ययन दिखाते हैं कि अच्छी कोचिंग मध्यमान के प्रदर्शन को लगभग 19% तक बढ़ा सकती है। इसलिए, कोचिंग प्रयासों को केंद्रीय समूह की ओर ध्यान केंद्रित करना अधिक समझदारी होती है।

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कोच करने से पहले, विचारण करें

आधारित कोचिंग का निर्माण प्रबंधकों की सहायता करने के लिए किया गया है जो [EDQ]दोहरी छलांग[EDQ] करके उत्पाद-बिक्री से समाधान-बिक्री में बदल जाते हैं और इन बिक्री संवादों में दूसरों को कोच करने में विशेषज्ञ बनते हैं। इसका उपयोग PAUSE नामक ढांचे का उपयोग करता है जो निम्नलिखित के लिए खड़ा होता है:

• (P)कोचिंग संवाद के लिए तैयारी: पहले से तैयारी करने से कोचिंग सत्रों के बीच संगति प्रदान करती है।
• (A)संबंध की पुष्टि: प्रबंधकों को प्रदर्शन प्रबंधन चर्चाओं को कोचिंग से अलग करके व्यक्तिगत विकास पर जोर देने की आवश्यकता होती है।
• (U)अपेक्षित (देखा गया) व्यवहार समझें: प्रबंधकों को यह सिखाया जाना चाहिए कि उन्हें क्या देखना चाहिए और किस बात का ध्यान रखना चाहिए ताकि वे कोचिंग संवादों को बेहतर तरीके से संभाल सकें।
• (S)व्यवहार परिवर्तन निर्दिष्ट करें: प्रबंधकों को महत्वपूर्ण व्यवहारों और मानकों का एक सेट दिया जाना चाहिए ताकि वे उसी का मूल्यांकन करके वस्तुनिष्ठ प्रतिक्रिया प्रदान कर सकें।
• (E)नए व्यवहार को संस्थागत करें: कोचिंग को संस्थागत किया जाना चाहिए।

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विक्री नवाचार चालू करें

विक्री नवाचार को तीन मुख्य गतिविधियों द्वारा संचालित किया जाता है: अन्वेषण, निर्माण, और साझा करना। अन्वेषण का मतलब है रेप के साथ कार्य करके पहचानना कि क्या एक सौदे को आगे बढ़ने से रोक रहा है। समाधान बनाने में आपूर्तिकर्ता क्षमताओं का नवाचारी मानचित्रण शामिल होता है जो ग्राहक की चुनौतियों को पूरा करने और क्रॉस-बिक्री के अवसर बनाने के लिए होता है। महान प्रबंधक अपने नवाचार प्रयासों को साझा करते हैं ताकि अन्य स्थानों पर प्रतिलिपि की जा सके।

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जबकि कोचिंग का मतलब है पहचाने गए व्यवहार पर प्रदर्शन में सुधार, नवाचार की क्षमता अनपेक्षित संदर्भों में प्रदर्शन को बढ़ाने की क्षमता होती है। डेटा दिखाता है कि कोचिंग और विक्री नवाचार कौशल एक दूसरे से स्वतंत्र रूप से होते हैं। आपूर्तिकर्ता संगठनों को दुनिया में कार्यक्षमता के लिए दक्षता में डिज़ाइन किया जाता है जहां नवाचार के माध्यम से प्रभावितता दक्षता से बहुत अधिक मूल्यवान होती है।

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चैलेंजर मॉडल लागू करें

विक्री नेताओं के लिए अंतर्दृष्टि:

1. हर उच्च प्रदर्शनकर्ता एक चैलेंजर नहीं होता। इसलिए, उनके विक्री व्यवहार को निरीक्षण करने के लिए सही रूप से चैलेंजर्स की पहचान करना महत्वपूर्ण हो जाता है।
2. एकल भेड़ियों को संगठन को डोमिनेट करने देने के प्रति सतर्क रहना महत्वपूर्ण है।
3. जबकि चैलेंजर मॉडल पर रेप्स को प्रशिक्षित करना आवश्यक है, चैलेंजर्स के लिए किराया देना उसके बराबर महत्वपूर्ण है।
4. चैलेंजर मॉडल से सर्वश्रेष्ठ प्राप्त करने के लिए, व्यक्तिगत कौशल और संगठनात्मक क्षमता को समान रूप से विकसित किया जाना चाहिए।
वे पारस्परिक रूप से समर्थन करने वाले सिनर्जी बनाते हैं।
5. केवल बिक्री प्रशिक्षण ही पर्याप्त नहीं है। बिक्री प्रशिक्षण से पहले सही प्रतिक्रिया बनाने पर ध्यान केंद्रित करना महत्वपूर्ण है और निरंतर प्रमाणपत्रों के माध्यम से प्रशिक्षण को मजबूत करने के लिए एक संरचित दृष्टिकोण डिजाइन करना।

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विपणन नेताओं के लिए अंतर्दृष्टि:

1. वास्तव में ग्राहक-केंद्रित होने के लिए, यह महत्वपूर्ण है कि अद्वितीय अंतर्दृष्टियों का उत्पादन करें, जो ग्राहकों को अलग तरीके से कार्य करने के लिए सिखाती हैं।
2. आपूर्तिकर्ता के अद्वितीय मूल्य प्रस्ताव की पहचान करना सबसे महत्वपूर्ण बात है। इसके बिना चैलेंजर मॉडल नहीं हो सकता।
3. अपने प्रतिस्पर्धियों से अलग होने के लिए, अपनी प्रस्तुति को एक चुनौतीपूर्ण अंतर्दृष्टि पर निर्माण करें। सामग्री को आपूर्तिकर्ता के समाधान से अधिक ग्राहक समस्या पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए।

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वरिष्ठ प्रबंधन के लिए अंतर्दृष्टि:

1. अधिकांश कंपनियां चैलेंजर मॉडल के 80% अपनाने का लक्ष्य रखती हैं, बजाय पूर्ण अपनाने पर ध्यान केंद्रित करने के। यह संगठनात्मक व्यवहार को बदलने के लिए पर्याप्त होता है।
2. इस तथ्य के लिए तैयार रहें कि आपकी बिक्री बल का 20% से 30% चैलेंजर मॉडल में संक्रमण नहीं कर सकता।
3. शब्दावली को बदलने की प्रलोभना का विरोध करें ताकि यह परिचित लगे। शब्दावली की शक्ति इसमें है कि यह एक अलग तरीके से व्यवहार करने की अपेक्षा को मजबूत करती है।
4. चैलेंजर मॉडल के सिद्धांत संस्कृतियों में धारण करते हैं, इसलिए व्यवहार की अपेक्षित मानदंडों को पूरा करने के लिए क्रियान्वयन को अनुकूलित करना महत्वपूर्ण है।

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चैलेंजर मॉडल केवल बिक्री के साथ ही नहीं रुकता। आंतरिक व्यापार ग्राहक बढ़ती प्रभावशालीता के लिए कैसे अधिक प्रभावी रूप से प्रतिस्पर्धा करने के बारे में अवधारणाओं की मांग कर रहे हैं। संवेदनशील अवधारणाओं की वितरण करने में मदद करने से प्रभाव बढ़ाने और महत्वपूर्ण रणनीति बैठकों में [EDQ]मेज पर एक सीट[EDQ] कमाने में मदद मिलती है। चैलेंजर मॉडल आंतरिक टीमों को खड़ा होने और गंभीरता से लिया जाने का एक तरीका देता है।

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