Bessere, einfachere Strategie

Zusammenfassung

Haben Sie sich jemals gefragt, welche Strategien Apple, Amazon und andere Giganten so erfolgreich machen? Wir haben das Buch Bessere, einfachere Strategie von Felix Oberholzer-Gee gelesen und teilen die wichtigsten Erkenntnisse, die er gewonnen hat und die erklären, wie Top-Unternehmen erfolgreich sind.

Sie werden das Value Stick Framework kennenlernen, um die Zahlungsbereitschaft eines Kunden zu erhöhen und die Verkaufsbereitschaft eines Mitarbeiters zu senken, wie Kunden und Mitarbeiter zu Wertanreizen beitragen, wie man Wertkarten erstellt, um sich mit Ihren Wettbewerbern zu vergleichen, und wie Unternehmen wie Amazon, Apple, Ford und Nike die richtigen Werttreiber priorisieren, um ihr Geschäft zu vergrößern.

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How can a startup use the value stick framework to prioritize the right value drivers and grow their business?

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A startup can use the value stick framework to prioritize the right value drivers and grow their business by first understanding what value drivers are most important to their customers and employees. This can be done by conducting market research and gathering feedback. Once these value drivers are identified, the startup can then focus on enhancing these areas to increase the customer's willingness to pay and decrease the employee's willingness to sell. This could involve improving product quality, offering competitive pricing, providing excellent customer service, or creating a positive work environment. Additionally, startups can use value maps to compare their value drivers against those of their competitors and identify areas for improvement or differentiation.

What are some of the most innovative ideas presented in 'Better, Simpler Strategy'?

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The book 'Better, Simpler Strategy' presents several innovative ideas. One of the key concepts is the 'value stick' framework, which aims to increase a customer's willingness to pay and decrease an employee's willingness to sell. This framework emphasizes the importance of value incentives for both customers and employees. Another innovative idea is the use of value maps to compare against competitors. This tool helps businesses identify their unique value drivers and prioritize them effectively. Companies like Amazon, Apple, Ford, and Nike have successfully used these strategies to grow their businesses.

How can the insights from 'Better, Simpler Strategy' be applied in today's business environment?

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The insights from 'Better, Simpler Strategy' can be applied in today's business environment by focusing on the value stick framework. This involves raising a customer's willingness to pay and lowering an employee's willingness to sell. Businesses can also build value maps to compare against their competitors and prioritize the right value drivers to grow their business. Companies like Amazon, Apple, Ford, and Nike have successfully applied these strategies.

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Top 20 Erkenntnisse

1. Eine höhere Zahlungsbereitschaft (WTP) ist keine Garantie für Erfolg. Was zählt, ist die Kundenzufriedenheit, die Differenz zwischen WTP und Preis. JetBlue mag eine bessere Kunden-WTP haben als American Airlines. Dennoch werden Kunden American Airlines bevorzugen, wenn der Unterschied zwischen American's WTP und Ticketkosten größer ist als der Unterschied zwischen JetBlue's WTP und Ticketkosten. Dies liegt daran, dass sie die Marke American bevorzugen.
2. Ein Fokus auf WTP während der gesamten Kundenreise über die Kaufentscheidung hinaus bietet Ihnen neue Möglichkeiten, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Sony dominierte den E-Reader-Markt mit einem großartigen Produkt und dem First-Mover-Vorteil. Aber Amazon gewann, weil es kostenlosen 3G-Zugang zum sofortigen Kauf von Büchern anbot, was Sony nicht bieten konnte. Amazons Erkenntnis kam aus seinem Fokus auf Wertschöpfung über die gesamte Kundenreise.
3. Priorisieren Sie die Wertschöpfung über Ihr aktuelles Geschäftsmodell. Als Larry Page und Sergey Brin versuchten, ihren Suchalgorithmus für nur 1,6 Millionen Dollar an die Suchmaschinenfirma Excite zu verkaufen, lehnte deren CEO ab, weil ein besserer Algorithmus die auf der Startseite verbrachte Zeit reduzieren und die Werbeeinnahmen senken würde. Excite ist tot, und Google wird jetzt mit über 1 Billion Dollar bewertet.
4. Konzentrieren Sie sich auf Ihre nahe Kunden, diejenigen, deren WTP gerade unter Ihrem Preis liegt. Der Newcomer Taobao nahm eBay in China innerhalb von vier Jahren 84% Marktanteil ab, weil es sich auf nahe Kunden konzentrierte, die online einkaufen wollten, aber Angst hatten. Taobaos Alipay stellte sicher, dass Zahlungen erst nach dem Versand der Verkäufer getätigt wurden, ermöglichte es den Kunden, mit den Verkäufern zu verhandeln, und setzte auf ein stationäres Aussehen, um Vertrautheit zu schaffen.
5. Komplementäre Dienstleistungen sind eine mächtige Möglichkeit, die WTP zu erhöhen und Kundenzufriedenheit zu schaffen, und sind besonders mächtig, wenn sie die WTP nur für Ihr spezifisches Produkt erhöhen. FaceTime erhöht die WTP für iPhones, aber nicht für Android-Geräte. Teslas Supercharger laden nur Tesla-Autos - zumindest anfangs. Wenn Ihre Organisation mehr vom gesamten Kategorie-Wachstum profitiert, sind nicht-proprietäre, branchenweite Ergänzungen ideal.
6. Betrachten Sie Ihre Partner als einen Frenemy, nicht als einen Freund. Partner arbeiten zusammen, um Wert zu schaffen, streiten aber darüber, wie dieser Wert aufgeteilt wird. Komplimente suchen immer nach Möglichkeiten, mehr Wert von ihrem Partner zu gewinnen.Intel möchte, dass Windows kostengünstig ist, während Windows versucht, die Hardwarekosten von Intel zu senken.
7. Verhandlungen zwischen Partnern haben größere Auswirkungen als Verhandlungen zwischen Unternehmen und Lieferanten. Wenn die Preise für Ergänzungsprodukte fallen, wird Ihr Produkt wertvoller. Wenn Sie mit einem Lieferanten einen Rabatt von 10% aushandeln, beträgt Ihr Vorteil 10%. Wenn Sie jedoch den Preis eines Ergänzungsprodukts senken können, erhalten Sie nicht nur einen Rabatt, sondern sehen auch eine zusätzliche Steigerung der Zahlungsbereitschaft (WTP) Ihres Produkts, was Preisflexibilität bietet.
8. Wenn der Wettbewerb zunimmt, können Unternehmen, die ihre eigenen Ergänzungsprodukte herstellen, die Preise in wettbewerbsintensiven Bereichen senken und die WTP in besser geschützten Bereichen erhöhen, um die Gesamtgewinne zu schützen. Als Apple mit erhöhtem Wettbewerb von Android-Telefonen konfrontiert war, verlagerte es seine Gewinne von der Hardware auf die Software. Zwischen 2009 und 2018 fielen die Margen des iPhones von Apple von 62% auf 38%, während der durchschnittliche Gewinn aus Apps fast viermal stieg.
9. Die Gewinner-nehmen-alles-Ergebnisse von Netzwerkeffekten wie bei Facebook sind selten. Netzwerkeffekte sind in der Regel durch Geographie und Kultur begrenzt. Uber hat weltweit 3 Millionen Fahrer, muss aber jedes Mal von vorne anfangen, wenn es einen neuen Markt betritt. Als DiDi in China die Nase vorn hatte, kippte der Markt, und Uber hatte keine Chance. Aber Ubers Niederlage in China hatte wenig Auswirkungen auf seine Dominanz in anderen Märkten.
10. Es gibt drei Strategien, mit denen kleinere Unternehmen erfolgreich mit den Netzwerkeffekten großer Plattformen konkurrieren können. Erstens, entwickeln Sie Funktionen, die die Zahlungsbereitschaft unabhängig von der Skalierung erhöhen. Zweitens, dominante Plattformen sind entweder käuferorientiert oder verkäuferfokussiert. Schaffen Sie eine bedeutende Differenzierung, indem Sie sich auf die WTP der Gruppe konzentrieren, die von Ihrem Wettbewerber vernachlässigt wird. Drittens, konzentrieren Sie sich auf eine Nische von Kunden und schaffen Sie tiefere Verbindungen zwischen ihnen.
11. Um die Verkaufsbereitschaft der Mitarbeiter (WTS) zu senken, wählen Sie Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit anstelle einer einfachen Gehaltserhöhung. Eine Gehaltserhöhung reduziert die Margen und verteilt lediglich den aktuellen Wert neu, ohne neuen Wert zu schaffen. Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen schaffen jedoch neuen Wert, und Unternehmen können diesen Wert auf vielfältige Weise erfassen. Unternehmen können unter Marktkompensation anbieten, größere Loyalität und Engagement genießen und größere Bewerberpools erhalten.
12. Gap hat die WTS für Teilzeitbeschäftigte verbessert, weil es vorhersehbare Schichten in einer Branche anbot, in der 80% der Teilzeitbeschäftigten enorme Zeitplanvariationen melden. Gap standardisierte die Schichtzeiten, plante Mitarbeiter für die gleiche Schicht ein, stellte mindestens 20 Arbeitsstunden pro Woche für das Kernpersonal zur Verfügung und schuf eine App für Mitarbeiter, um Arbeitsstunden zu tauschen. Die Produktivität stieg um 6,8%, und die Arbeitszufriedenheit stieg ohne Gehaltserhöhung.
13. Die Maßnahmen, die Sie zur Reduzierung der WTS wählen, können mächtige Wege sein, um die richtigen Mitarbeiter für Ihre Organisation zu gewinnen.BayCare, eine Organisation, die Krankenhäuser in Florida betreibt, ist landesweit für ihre Ausbildungsprogramme anerkannt. Die Programme machten BayCare besonders attraktiv für Gesundheitsfachleute, die kontinuierliche Schulungen und Weiterbildungen schätzen. Wählen Sie Ihre Maßnahmen zur Reduzierung der WTS basierend auf der Art von Talent, das Sie anziehen möchten.
14. Unternehmen zahlen Lieferanten weniger, um die Margen zu verbessern, während Lieferanten darauf drängen, ihren Überschuss zu vergrößern. Diese Nullsummenspiele schaffen keinen Wert. Denken Sie an Möglichkeiten, die WTS für Ihre Lieferanten zu senken und mehr Wert zu schaffen, damit beide Parteien besser dastehen. Nike ermöglichte es seinen Lieferanten, schlanke Fertigungsmethoden zu übernehmen, und die daraus resultierenden Produktivitätssteigerungen senkten sowohl Nikes WTS als auch die Produktivität der Lieferanten gleichzeitig.
15. Unterschätzen Sie nicht die Produktivitätsgewinne, die aus etablierten Managementtechniken resultieren. Die konventionelle Managementweisheit besagt, dass Best Practices leicht replizierbar sind. Forschungen zeigen jedoch, dass Unternehmen in verschiedenen Branchen und Ländern es versäumen, wesentliche Werkzeuge wie Zielsetzung, Leistungskontrolle und häufiges Feedback zu übernehmen. Gute Managementpraktiken sind schwer zu erreichen, verbreiten sich langsam und können als Grundlage für einen langfristigen Wettbewerbsvorteil dienen.
16. Organisationales Lernen kann zu robusten Produktivitätsgewinnen führen. Die indische Krankenhausgruppe Narayana Health nutzt organisationales Lernen, um komplexe Operationen zu bemerkenswert niedrigen Preisen anzubieten. Ein Chirurg bei Narayana Health führt jährlich 200 offene Herzoperationen durch, doppelt so viele wie ein Arzt in der Cleveland Clinic. Hohe Volumina verbessern die Produktivität (und senken die WTS), reduzieren die Kosten und verbessern die Qualität, was die WTP erhöht. Die Erfolgsraten von Narayana Health können sich mit den besten Krankenhäusern im Westen messen.
17. Ein übermäßiger Schwerpunkt auf organisationalem Lernen kann jedoch Innovationen ersticken. Wenn eine Organisation einen Prozess mehrmals durchläuft, um Prozessverbesserungen zu erzielen, werden Produkt und Prozess eng miteinander verknüpft. Innovationen werden schwierig, da bedeutende Produktänderungen eine umfangreiche Prozessüberarbeitung erfordern. Fords Besessenheit mit Prozessverbesserungen für das Model T machte es teuer, neue Modelle einzuführen.
18. Ein Fokus auf WTP bedeutet nicht, dass Sie jede mögliche Funktion erstellen. Exzellenz erfordert immer Ressourcen, die knapp sind: Zeit, Kapital und Managementaufmerksamkeit. Um bei einigen wenigen kritischen Funktionen hervorragend zu sein, müssen Unternehmen damit zufrieden sein, andere zu vernachlässigen. Slack hatte Erfolg, weil es sich auf nur drei kritische Funktionen konzentrierte - Suche, Synchronisation über Geräte und Dateifreigabe - und andere vernachlässigte.
19. Wertkarten helfen Ihnen, strategische Ideen in spezifische Aktivitäten und Initiativen zu übersetzen. Listen Sie die Werttreiber auf, die Kriterien, die Ihren Kunden am meisten am Herzen liegen, und ordnen Sie sie von den wichtigsten bis zu den unwichtigsten. Bewerten Sie für jeden Werttreiber die Kompetenz Ihres Unternehmens auf einer Skala von 1 bis 10. Eine schlechte Bewertung neben einem hoch eingestuften Werttreiber ist eine klare Chance für Fortschritte.Sie können auch Wertkarten verwenden, um Talente zu managen.
20. Es ist möglich, die Zahlungsbereitschaft (WTP) zu erhöhen und die Verkaufsbereitschaft (WTS) gleichzeitig zu senken. Um diesen doppelten Vorteil zu erzielen, konzentrieren Sie sich auf die natürlichen Verbindungen zwischen WTP und WTS Werttreibern. Apple erhält einen hohen Rabatt von Einkaufszentren (niedrigere WTS), da das Unternehmen 15% mehr Fußgängerverkehr (höhere WTP) für das Einkaufszentrum bringt. Zaras Fast-Fashion-Modell reduziert den Lagerbestand (niedrigere WTS) und bietet den Kunden die neuesten Modetrends (höhere WTP).

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Explain how this idea can be applied to product management

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The concept of focusing on the customer's willingness to pay (WTP) and customer delight can be applied to product management in several ways.

Firstly, product managers can focus on creating value throughout the customer journey, not just at the point of purchase. This could involve enhancing the product's features, improving customer service, or offering additional services that complement the product.

Secondly, product managers should prioritize value creation over sticking to a current business model. This might mean pivoting the product or its features based on customer feedback or market trends.

Lastly, the concept of customer delight, which is the difference between WTP and price, can guide pricing strategies. If the perceived value of the product is higher than its price, customers are more likely to be satisfied and become loyal to the brand.

Remember, a higher WTP doesn't guarantee success, but a focus on customer delight throughout their journey can lead to a competitive advantage.

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Zusammenfassung

In den letzten Jahrzehnten ist die Strategie immer ausgefeilter geworden. Allerdings gelingt es nur wenigen Unternehmen, die Strategie in anhaltenden finanziellen Erfolg umzusetzen. Allzu oft wird die strategische Planung zu einem jährlichen Ritual. Der wertbasierte Strategieansatz durchbricht die Komplexität und klärt, wo der Fokus liegen sollte und wie der Wettbewerbsvorteil vertieft werden kann.

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How can a startup leverage the Value-Based Strategy approach to deepen its competitive advantage?

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A startup can leverage the Value-Based Strategy approach to deepen its competitive advantage by focusing on creating and delivering exceptional value to its customers. This approach cuts through complexity and helps the startup to focus on what truly matters - the value it provides to its customers. By understanding what customers value and aligning its products or services to meet those needs, a startup can differentiate itself from competitors and create a strong competitive advantage. This could involve innovating new solutions, improving customer service, or offering better pricing. The key is to ensure that the value provided is unique and hard for competitors to replicate.

Are there any examples of companies that have successfully implemented the Value-Based Strategy approach?

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Yes, there are several companies that have successfully implemented the Value-Based Strategy approach. Some notable examples include Apple and Amazon. These companies have managed to translate strategy into enduring financial success by focusing on creating value for their customers and deepening their competitive advantage.

How can a small business utilize the Value-Based Strategy approach to enhance its growth?

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A small business can utilize the Value-Based Strategy approach to enhance its growth by focusing on creating and delivering value to its customers. This approach cuts through complexity and clarifies where to focus and how to deepen competitive advantage. It involves understanding what customers value and aligning the business's offerings to meet those needs. By doing so, the business can differentiate itself from competitors, increase customer satisfaction, and ultimately drive growth.

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Der Wertstock

Ein Wertstock stellt den wertbasierten Strategieansatz mit vier Komponenten visuell dar: Zahlungsbereitschaft (WTP), Verkaufsbereitschaft (WTS), Preis und Kosten.

Der Wertstock ist ein einfaches und leistungsstarkes Werkzeug, um Wertbildung und Werteinfang zu verstehen. Der Stock stellt die maximale Zahlungsbereitschaft des Kunden oben dar, gefolgt vom Produktpreis, den Kosten und schließlich der Verkaufsbereitschaft des Mitarbeiters am unteren Ende.

Zahlungsbereitschaft

WTP repräsentiert den höchsten Betrag, den ein Kunde für Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung zahlen würde. Wenn Unternehmen ihr Produkt verbessern, wird die WTP steigen.

Verkaufsbereitschaft

WTS basiert auf den Wahrnehmungen von Mitarbeitern und Lieferanten. Für Mitarbeiter ist WTS die Mindestvergütung, die sie benötigen, um ein Stellenangebot anzunehmen. Wenn Unternehmen die Arbeit attraktiver gestalten, reduziert sich WTS. Wenn eine Arbeit gefährlich oder besonders anspruchsvoll ist, steigt WTS.

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Für Lieferanten ist WTS der niedrigste Preis, zu dem sie Produkte und Dienstleistungen anbieten werden. Wenn Unternehmen es Lieferanten erleichtern, Produkte zu produzieren und zu versenden, wird WTS sinken. Denken Sie an WTP und WTS als Ausstiegspunkte.

Der Unterschied zwischen WTP und WTS ist der ""Wert"" für den Kunden. Der Unterschied zwischen Vergütung und WTS ist die ""Mitarbeiterzufriedenheit."" Schließlich ist der Unterschied zwischen Preisen und Kosten der vom Unternehmen eingefangene Wert. Zeichnen Sie Wertstöcke für spezifische Produkte und spezifische Kunden- und Mitarbeitergruppen.

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Can you elaborate on the concept of 'value sticks' as explained in the book 'Better, Simpler Strategy'?

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The 'value stick' concept in the book 'Better, Simpler Strategy' is a framework that illustrates the distribution of value among customers, employees, and the firm. It's a visual representation of the value created by a product or service. The top of the stick represents the customer's willingness to pay (WTP), and the bottom represents the firm's willingness to sell (WTS). The difference between WTP and WTS is the value for the customer. The difference between compensation and WTS is employee satisfaction. Finally, the difference between prices and cost is the value captured by the firm. By drawing value sticks for specific products and customer and employee groups, companies can better understand and manage the distribution of value.

In what ways has the book 'Better, Simpler Strategy' influenced corporate strategies or business models?

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The book 'Better, Simpler Strategy' has influenced corporate strategies and business models in several ways. Firstly, it introduced the concept of the 'Value Stick', a framework that helps businesses understand how to create and capture value. This has led many companies to reevaluate their strategies and focus more on creating value for customers and employees. Secondly, the book emphasizes the importance of simplicity in strategy, arguing that the most successful companies often have the simplest strategies. This has encouraged businesses to simplify their own strategies and focus on their core competencies. Finally, the book provides numerous case studies and examples, which have served as a source of inspiration for many businesses.

What potential challenges might a company face when implementing the value stick framework and how can they be addressed?

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Implementing the value stick framework can present several challenges. First, accurately determining the Willingness To Pay (WTP) and Willingness To Sell (WTS) can be difficult due to market fluctuations and customer preferences. Second, balancing customer value and employee satisfaction can be tricky. Third, the framework requires a deep understanding of the company's cost structure, which may not be readily available or easy to comprehend. To address these challenges, companies can conduct regular market research to understand customer preferences, engage employees in decision-making processes to ensure their satisfaction, and invest in financial expertise to understand cost structures.

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Wertbildung und -einfang

Der von einem Unternehmen geschaffene Gesamtwert ist die Differenz zwischen seinem WTP und WTS. Strategien, die zu außergewöhnlichen Leistungen führen, nutzen drei Hebel, um differenzierten Wert zu erzeugen:

• Schaffen Sie Kundenzufriedenheit, um die Zahlungsbereitschaft zu erhöhen.
• Schaffen Sie verbesserte Arbeitsbedingungen, um die Verkaufsbereitschaft der Mitarbeiter zu senken.
• Verbessern Sie die organisatorische Produktivität auf Weisen, die schwer zu imitieren sind.

Es gibt nur zwei Möglichkeiten, zusätzlichen Wert zu schaffen: Erhöhen Sie WTP oder senken Sie WTS. Jede bedeutende Initiative muss entweder das Kundenerlebnis verbessern (WTP erhöhen) oder es für Lieferanten oder Mitarbeiter attraktiver machen, mit Ihnen zusammenzuarbeiten (WTS senken).

Strategen denken in Unterschieden.

Die Fähigkeit eines Unternehmens, geschaffenen Wert zu erfassen, hängt von seiner Fähigkeit ab, differenzierten Wert zu schaffen. Je größer die Ähnlichkeit zwischen Ihrem Unternehmen und Ihren Wettbewerbern, desto mehr werden sich die Kunden auf den Preis konzentrieren, was Druck auf die Margen des Unternehmens ausübt.

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Viele Passagiere entscheiden sich ausschließlich aufgrund der Ticketpreise dafür, mit welcher Billigfluggesellschaft sie fliegen. Preiswettbewerb setzt die Margen unter Druck und verringert die Fähigkeit eines Unternehmens, Wert zu erfassen.

Unternehmen mit einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erhöhen WTP oder senken WTS auf Weisen, die Wettbewerber schwer nachahmen können. Apple erhöht WTP erheblich mit einzigartigen Produkten, die sich radikal von denen ihrer Wettbewerber unterscheiden.

Schaffen Sie Kundenzufriedenheit

WTP wird beeinflusst durch das Produkt, seine Assoziationen, den Status, den sie verleihen, die Freude, die sie bringen, und die sozialen Überlegungen, die sie verursachen. Während ein produktzentrierter Manager sich auf Kaufentscheidungen und Möglichkeiten zur Beeinflussung des Kunden konzentriert, versucht WTP, die Kundenzufriedenheit während der gesamten Customer Journey zu erhöhen. Entwickeln Sie Praktiken, um das gesamte Team regelmäßig an den Fokus des Unternehmens auf WTP zu erinnern.

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Are there examples of companies that have successfully implemented the practices of focusing on WTP as outlined in 'Better, Simpler Strategy'?

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Yes, there are several examples of companies that have successfully implemented the practices of focusing on Willingness to Pay (WTP). Apple is a prime example. They have consistently focused on enhancing customer delight throughout the customer journey, which has significantly increased their customers' WTP. Amazon is another example, where they have implemented practices to increase WTP by offering a vast selection, competitive prices, and excellent customer service.

What potential obstacles might companies face when trying to increase customer delight throughout the customer journey and how can they overcome them?

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Companies might face several obstacles when trying to increase customer delight throughout the customer journey. These include lack of understanding of customer needs, poor communication, lack of personalized experiences, and inability to measure customer satisfaction effectively. To overcome these, companies can invest in customer research to understand their needs better, improve communication channels, personalize customer experiences based on their preferences, and use analytics to measure customer satisfaction and make necessary improvements.

How can the concept of WTP (Willingness To Pay) be applied in today's business environment?

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The concept of WTP (Willingness To Pay) can be applied in today's business environment by focusing on increasing customer delight throughout the customer journey. This can be achieved by understanding the factors that influence WTP such as the product, its associations, the status they confer, the joy they bring, and the social considerations they cause. Businesses can develop practices to periodically remind the entire team of the firm's focus on WTP. This approach can help businesses to make strategic decisions that align with their customers' willingness to pay, thereby enhancing customer satisfaction and business profitability.

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Verbessern Sie WTP über die gesamte Verbraucherreise hinweg

Amazon betrat den milliardenschweren E-Reader-Markt, der von Sonys Librie dominiert wurde. Sony hatte ein großartiges Produkt, einen First-Mover-Vorteil, einen dominanten Marktanteil und ein großes Marketingbudget. Trotz dieser Vorteile gewann Amazon innerhalb von nur fünf Jahren einen Marktanteil von 62%. Amazon gewann, weil es kostenlosen 3G-Internetzugang anbot, der es den Benutzern ermöglichte, E-Books sofort herunterzuladen, während Sony-Benutzer auf Computer angewiesen waren. Das produktzentrierte Sony konzentrierte sich nur auf ein großartiges Leseerlebnis, von dem es wusste, dass es die Kaufentscheidung des Kunden beeinflussen würde. Amazon hingegen konzentrierte sich auf WTP und verbesserte die Bequemlichkeit über die gesamte Customer Journey hinweg.

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Can you analyze the case of Amazon's entry into the e-reader market and its broader implications for businesses entering a market dominated by a single player?

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Amazon's entry into the e-reader market, dominated by Sony's Librie, is a classic example of how a company can successfully penetrate a market dominated by a single player. Despite Sony's first-mover advantage, dominant market share, and big marketing budget, Amazon managed to win a 62% market share within just five years. Amazon's strategy was to focus on the customer's willingness to pay (WTP) and improve convenience across the customer journey. They offered free 3G internet access, enabling users to instantly download e-books, while Sony users had to rely on computers. This case illustrates that businesses entering a market dominated by a single player should focus on understanding customer needs and improving the overall customer experience, rather than just focusing on the product.

What are the key takeaways from Amazon's strategy that are actionable for entrepreneurs or managers in the tech industry?

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The key takeaways from Amazon's strategy that are actionable for entrepreneurs or managers in the tech industry include:

1. Focus on the customer journey: Amazon's success in the e-reader market was largely due to its focus on improving convenience across the customer journey, not just the product itself.

2. Leverage technology to enhance customer experience: Amazon offered free 3G internet access, enabling users to instantly download e-books. This was a significant differentiator from competitors.

3. Don't just rely on a great product: Sony had a great product and first-mover advantage, but Amazon won the market share by focusing on what would increase the customer's willingness to pay (WTP).

How has the strategy of focusing on willingness to pay and improving convenience influenced corporate strategies or business models in the e-reader market?

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The strategy of focusing on willingness to pay (WTP) and improving convenience has significantly influenced corporate strategies and business models in the e-reader market. This is evident in Amazon's approach to the e-reader market. Despite Sony's dominance and first-mover advantage, Amazon was able to capture a 62% market share within just five years. Amazon achieved this by offering free 3G internet access, which allowed users to instantly download e-books, providing a level of convenience that Sony's product did not offer. This focus on WTP and convenience, rather than just the product itself, allowed Amazon to successfully compete in the e-reader market.

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Konzentrieren Sie sich auf nahe Kunden

Unternehmen kennen ihre Kunden und wissen über die Verbraucher von konkurrierenden Unternehmen Bescheid. Oft ignorieren sie jedoch potenzielle Kunden, die derzeit nicht aktiv auf dem Markt sind, aber möglicherweise interessiert wären. Nahe Kunden sind das Segment, dessen WTP leicht unter dem für einen Kauf erforderlichen Niveau liegt. Das Verständnis der Werttreiber dieser Gruppe kann bedeutende Geschäftsmöglichkeiten freisetzen. Fragen Sie sich, warum nahe Kunden Ihr Produkt nicht kaufen und wie Sie Ihr Produkt anpassen können, um deren WTP zu steigern und sie zu Käufern zu machen.

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Taobao schlägt eBay

Taobao, ein kleines chinesisches Start-up, das von Jack Ma gegründet wurde, trat gegen das dominante eBay an, das einen Marktanteil von 85% hatte und sich auf nahe Kunden konzentrierte, die online einkaufen wollten, aber vorsichtig waren, einen Kauf zu tätigen. Taobao bot einen Treuhanddienst, Alipay, an, um sicherzustellen, dass Kunden erst zahlten, nachdem Verkäufer ein Produkt versandt hatten. Eine zweite Schlüsselfunktion war WangWang, ein Instant-Messaging-Dienst, der es Käufern ermöglichte, mit Verkäufern zu verhandeln. Schließlich ähnelte die Website von Taobao optisch einem stationären Geschäft, um Vertrautheit zu schaffen. Taobaos Gruppe von nahe Kunden wuchs weit schneller als eBays Kunden. Taobao hatte innerhalb von vier Jahren einen Marktanteil von 84%.

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Mit Komplementen gewinnen

Ohne Komplemente wäre die Zahlungsbereitschaft (WTP) vieler Produkte gleich null. Denken Sie an Smartphones ohne Apps. Komplemente können besonders mächtig sein, wenn sie Ihre WTP erhöhen und nicht die Ihrer Wettbewerber. Tesla Supercharger versorgten zunächst nur Tesla-Autos mit Strom.

Exklusivität ist eine heikle Wahl. Fragen Sie sich, ob Sie am meisten gewinnen, wenn Sie Ihren Marktanteil erhöhen oder die Kategorie insgesamt wachsen lassen. Um den Marktanteil zu erhöhen, halten Sie Komplemente exklusiv. Um von Kategoriewachstum zu profitieren, setzen Sie auf nicht-proprietäre, branchenübliche Komplemente. Um Komplemente zu entdecken, fragen Sie sich, was Kunden tun, bevor sie mit Ihrem Unternehmen interagieren und wie Sie dort Reibungsverluste reduzieren können.

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Kooperation und Konflikt

Immer wenn der Preis eines Komplements sinkt, steigt die WTP für das andere Produkt. Da Apps günstig sind, sind Kunden bereit, mehr für Smartphones auszugeben. Während Partner gemeinsam einen komplementären Wert schaffen, konkurrieren sie oft darum, wie dieser Wert geteilt wird. Spotify bemüht sich stark, neue Songwriter zu fördern, drängt aber gleichzeitig darauf, ihre Tantiemen zu senken. Bei Verhandlungen geht es um mehr als nur eine einfache Lieferantenverhandlung. Wenn Sie den Preis eines Komplements senken, erhalten Sie nicht nur einen Rabatt, sondern sehen auch eine Erhöhung der WTP eines Produkts.

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Gewinnpools schaffen

Unternehmen, die ihre eigenen komplementären Dienstleistungen anbieten, können Gewinne von einem Produkt auf ein anderes verschieben. Gillette gibt sein ""Kernprodukt"", den Rasierer, kostenlos ab, um hohe Margen auf das komplementäre Produkt Klingen zu erzielen. Microsoft verdient kaum Geld mit Konsolen. Wenn der Wettbewerb zunimmt, können sie die Produktpreise senken und die WTP von Komplementen erhöhen, um die Gesamtmargen zu schützen.

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Apple hielt den Preis für Musik und Apps niedrig, um außergewöhnliche Margen beim Verkauf von iPods, iPads und iPhones zu erzielen. Im Laufe der Zeit fielen die Bruttomargen von Apple für das iPhone von geschätzten 62% auf 38% zwischen 2009 und 2018 aufgrund des intensiven Wettbewerbs von Android-Telefonen. Allerdings vervierfachte Apple in demselben Zeitraum seinen Bruttogewinn aus einer durchschnittlichen App.In einem dramatischen strategischen Schritt hat Apple seinen Gewinnpool von der Hardware zur Software verlagert.

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Netzwerkeffekte und Kipppunkte

Auf Märkten mit starken Netzwerkeffekten steigt die Zahlungsbereitschaft der Kunden, wenn die Akzeptanz des Produkts zunimmt. Netzwerkeffekte können zu Kipppunkten führen, von geringer Akzeptanz zu universeller Akzeptanz in kurzer Zeit. Im Jahr 2010 hatten mobile Zahlungen in China noch keinen Durchbruch erzielt. Innerhalb eines Jahrzehnts bevorzugen drei Viertel der chinesischen Bevölkerung mobile Zahlungen gegenüber Bargeld, und viele Einzelhändler haben Bargeld vollständig eingestellt.

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Arten von Netzwerkeffekten

Es gibt drei Arten von Netzwerkeffekten:

1. Direkte Netzwerkeffekte — Die Zahlungsbereitschaft steigt mit jedem zusätzlichen Kunden, der das Produkt nutzt. Denken Sie an Mobiltelefone oder Faxgeräte.
2. Indirekte Netzwerkeffekte — Unternehmen erhöhen die Zahlungsbereitschaft der Kunden durch Komplemente. Wenn mehr Kunden Smartphones kaufen, werden Entwickler mehr Apps erstellen. Indirekte Netzwerkeffekte schaffen Henne-Ei-Szenarien. Für den Kauf von mehr Elektroautos sind mehr Ladestationen erforderlich. Aber es werden mehr Autos benötigt, um Ladestationen rentabel zu machen. Um dies zu durchbrechen, müssen Unternehmen in Komplemente wie Ladestationen investieren, um Netzwerkeffekte anzukurbeln.
3. Plattform-Netzwerkeffekte — Die Zahlungsbereitschaft steigt für eine Gruppe, wenn die andere Gruppe prominenter wird. Bei Amazon steigt die Zahlungsbereitschaft der Kunden, wenn die Anzahl der Verkäufer steigt und umgekehrt.

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Can you explain in simple terms and provide more examples of this?

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Direct Network Effects: Consider a social media platform like Facebook. The more people join Facebook, the more valuable it becomes to each user. This is because you have more friends to connect with, more photos to view, and more updates to read. This is a direct network effect.

Indirect Network Effects: Take the example of a gaming console like PlayStation. The more people purchase the console, the more game developers are interested in creating games for it. This makes the console more attractive to potential buyers as they have a wider selection of games to play. This is an indirect network effect.

Platform Network Effects: Think about a marketplace like Etsy. The more sellers there are on Etsy, the more products buyers have to choose from, which attracts more buyers. Conversely, the more buyers there are on Etsy, the more sellers are attracted to the platform because they have a larger customer base to sell to. This is a platform network effect.

Tell me more about indirect network effects please using simple language and examples from business.

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Indirect network effects occur when the value of a product or service increases for its users as more people use complementary products or services. This is different from direct network effects, where the value increases as more people use the same product or service.

For example, consider the case of smartphones and mobile applications. As more people buy and use smartphones, more developers are motivated to create and improve mobile applications. This in turn makes smartphones more valuable to their users, because they now have access to a wider range of applications. This is an indirect network effect.

Another example is the case of video game consoles and video games. The more people own a particular console, the more games are developed for that console, making it more attractive to potential buyers.

In both cases, the value of the product (smartphones, game consoles) increases not because more people are using the same product, but because more people are using products that complement it (apps, games).

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Netzwerkeffekte können beachtliche Vorteile bieten, und Märkte neigen oft zugunsten weniger Unternehmen. Viele Netzwerkeffekte sind jedoch geografisch begrenzt. Uber hat weltweit 3 Millionen Fahrer, muss aber in jedem neuen Markt, den es betritt, konkurrieren. Regionale Netzwerkeffekte schaffen starke Vorteile für den Erstanbieter. Sobald DiDi in China wuchs, hatte Uber keine Chance mehr, obwohl es ein globaler Riese war.

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Wie kleinere Unternehmen konkurrieren können

Kleinere Unternehmen können auf drei Arten effektiv konkurrieren:

1. Schaffen Sie Kundenzufriedenheit, die nicht von der Größe abhängt.
2. Schaffen Sie eine bedeutende Differenzierung mit einem Fokus auf die Zahlungsbereitschaft einer Gruppe von Kunden, die von der dominanten Plattform vernachlässigt wird.
3. Bedienen Sie eine kleine Nische von Kunden.

Wert für Mitarbeiter

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist die Differenz zwischen ihrer Vergütung und ihrer Bereitschaft zu verkaufen. Unternehmen können die Zufriedenheit durch erhöhte Vergütung oder niedrigere WTS verbessern, um die Arbeit attraktiver zu gestalten. Es gibt jedoch wesentliche Unterschiede zwischen beiden Ansätzen.

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Erhöhte Vergütung senkt die Margen und verteilt lediglich den Wert um. Aber attraktivere Arbeitsbedingungen schaffen mehr Wert, da sie die WTS, die minimale Vergütung, für die ein Mitarbeiter arbeiten wird, reduzieren.Das Unternehmen kann einen Teil dieses Werts mit den Mitarbeitern teilen und den Rest verwenden, um die Margen zu erhöhen.

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Die Arbeit attraktiver zu gestalten, geht über die Prozessoptimierung hinaus und beinhaltet alles, von Essensauswahl bis hin zum Ton des Feedbacks und sogar der Pendelstrecke. Unternehmen, die WTS senken, können einen Teil des von ihnen geschaffenen Werts durch unterdurchschnittliche Vergütung, größere Loyalität und Engagement und einen erhöhten Bewerberpool erfassen. Um auf dem Talentmarkt wettbewerbsfähig zu sein, müssen Unternehmen nicht unbedingt die Marktentlohnungsniveaus erreichen. Sie müssen für die Mitarbeiter genauso viel Wert schaffen, der die Differenz zwischen Vergütung und WTS ist, wie ihre Wettbewerber. Wenn der Rückgang bei WTS größer ist als der Gehaltskürzung, sind sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter besser dran.

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Lieferketten

Unternehmen möchten die Margen erhöhen und den Lieferanten weniger zahlen, und die Lieferanten streben danach, ihren Überschuss zu vergrößern. Diese Verhandlungsbemühungen sind Nullsummenspiele, die keinen Wert schaffen. Jeder Gewinn geht auf Kosten der anderen Partei.

Wenn Sie es jedoch schaffen, die WTS der Lieferanten zu senken, wird mehr Wert geschaffen, und sowohl Ihr Unternehmen als auch die Lieferanten können besser dran sein. Die Beziehung zwischen dem Unternehmen und dem Lieferanten bestimmt WTS. Wenn ein Lieferant durch die Zusammenarbeit mit einem Unternehmen Prestige gewinnt, ist WTS niedriger. Um WTS zu senken und mehr Wert zu schaffen, lehren Sie Ihre Lieferanten, produktiver zu sein, ist eine effektive Möglichkeit, WTS zu senken und mehr zu schaffen. Nike ermöglichte es seinen Lieferanten, Lean Manufacturing zu übernehmen, und die daraus resultierenden Produktivitätsfortschritte senkten WTS und erhöhten gleichzeitig die Margen.

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Das billigste Auto der Welt

Manchmal treten Änderungen in WTS aufgrund von Änderungen in der Herangehensweise des Unternehmens an die Lieferanten auf. Viele Käufer sind in ihren Anforderungen an die Lieferanten übermäßig vorschreibend. Aber eine Über-Spezifikation beraubt die Lieferanten der Möglichkeit, neuartige Prozesse zu übernehmen und innovative Produkte und Dienstleistungen einzuführen. Als Tata Motors sich daran machte, das billigste Auto der Welt zu entwerfen, bat es Bosch Automotive, den Motor zu entwerfen. Sie gaben jedoch keine Regelbücher oder Spezifikationen vor. Sie erwähnten lediglich die Designbeschränkungen und Kostenziele und ließen Bosch innovative Wege finden, um sie zu erreichen. Boschs technische Durchbrüche fanden ihren Weg in mehrere Tata-Motoren.

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Produktivität

Fortschritte in der Produktivität senken die Kosten und die Verkaufsbereitschaft gleichzeitig. Unternehmen haben erhebliche Möglichkeiten, die Produktivität zu verbessern, was sowohl die Kosten als auch WTS senkt. Die Produktivitätslücke zwischen den besten 10% der Unternehmen und den schlechtesten 10% der Unternehmen ist verblüffend. Ein US-Unternehmen im 90. Perzentil ist doppelt so produktiv wie ein Unternehmen im 10. Perzentil. In China und Indien produzieren die Top-Performer fünfmal so viele Produkte wie die ineffizientesten Unternehmen.

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Es gibt drei Möglichkeiten, die Produktivität zu verbessern:

1.Skalierung

In einigen Branchen mit Fixkosten profitieren Unternehmen von Skaleneffekten. In einer solchen Branche müssen Sie Ihre Minimale Effiziente Skala (MES), das erforderliche Volumen, um kostengünstig zu sein, kennen. Unterhalb der MES können Sie nicht mit größeren Konkurrenten konkurrieren. Sobald Sie die MES erreichen, führt weiteres Wachstum nicht mehr zu einem signifikanten Kostenvorteil.

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2. Lernen

Wenn Unternehmen die Produktionsmengen erhöhen, sinken die Kosten, da die Mitarbeiter mit Produkten und Prozessen vertraut werden und neue Wege zur Verbesserung der Produktivität finden. Bis 1926 waren die Kosten für die Herstellung eines Ford Model T auf 840 $ gesunken - von 1300 $ im Jahr 1909. Dieser Preisrückgang erfolgte trotz einer dreifachen Lohnerhöhung für die Arbeiter. Allein das Lernen hatte die Kosten um fast ein Drittel gesenkt. Lernen verbessert nicht nur die Produktivität, sondern kann auch in einigen Kontexten die Zahlungsbereitschaft (WTP) verbessern.

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Ein Chirurg der indischen Krankenhausgruppe Narayana Health führt jährlich fast 200 offene Herzoperationen durch, fast doppelt so viele wie ein Arzt in der Cleveland Clinic. Die hohen Volumina reduzieren die Kosten und verbessern die Qualität. Die Erfolgsraten von Narayana Health können sich mit den besten Krankenhäusern im Westen messen. KI und maschinelles Lernen haben das Interesse am Lernen als Quelle für Wettbewerbsvorteile wieder geweckt.

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Es gibt jedoch auch eine Schattenseite des Lernens. Ein übermäßiger Fokus auf Prozessoptimierung kann zu einer tiefen Verflechtung von Produkt und Prozess führen. Innovationen werden erstickt, da es zu kostspielig wird, bedeutende Änderungen vorzunehmen. Die Lerneffekte von Ford bedeuteten, dass es fast zwei Jahrzehnte warten musste, bevor es wichtige Produktinnovationen umsetzen konnte.

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3. Betriebliche Effektivität

Hochwertige Managementpraktiken und betriebliche Effektivität helfen, eine bedeutende Differenzierung zwischen Unternehmen zu schaffen. Entgegen der herkömmlichen Managementweisheit sind Management-Best-Practices schwer von Wettbewerbern zu imitieren und dienen als Grundlage für langfristige Wettbewerbsvorteile. Betriebliche Effektivität und Strategie sind miteinander verflochten, und Unternehmen sollten dieser Unterscheidung keine Bedeutung beimessen. Stattdessen sollten sie prüfen, ob sie das Potenzial haben, die WTP zu erhöhen oder die WTS zu senken.

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Wertkarten

Eine Wertkarte ist ein hervorragendes Werkzeug, um wichtige strategische Möglichkeiten und Kompromisse zu visualisieren. Um eine Wertkarte zu erstellen, wählen Sie Ihre Zielkundengruppe aus und verwenden Sie datengesteuerte Umfragen, um Werttreiber, die Kernliste der Kriterien, die Kunden in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit schätzen, zu bewerten. Geben Sie schließlich auf einer Skala von eins bis zehn an, wie gut Ihr Unternehmen in der Erfüllung jedes Werttreibers ist. Erstellen Sie diese Karte für Ihre Organisation und sehen Sie, welche Werttreiber Sie zur Verbesserung der WTP nutzen könnten.

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Die Fähigkeit eines Unternehmens, Wert zu erfassen, hängt vollständig von Unterschieden in der WTP oder WTS im Vergleich zu Wettbewerbern ab.Vergleichen Sie die Wertekarte Ihres Unternehmens mit den Wertversprechen Ihrer Wettbewerber, um kritische Unterschiede zu identifizieren und Wege zu finden, diese zu verstärken. Wählen Sie eine kohärente Gruppe von Werttreibern, die den Kunden helfen, ähnliche Ziele zu erreichen und Ihr Produkt vom Wettbewerb abzuheben.

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Denken Sie daran, dass Organisationen zur Verbesserung der Leistung bei einem Werttreiber einen anderen Werttreiber herabstufen müssen. Ressourcen sind knapp und müssen so zugewiesen werden, dass sie in einigen Kernbereichen hervorragende Leistungen erbringen. Es ist viel schwieriger zu bestimmen, wo nicht investiert und wo unterdurchschnittlich geleistet werden soll. In jeder Strategiebesprechung müssen die Teams sich fragen, was wir aufhören werden zu tun, um sicherzustellen, dass wir unsere Schlüsselprioritäten umsetzen. Sobald Sie entschieden haben, welche Werttreiber Sie stärken und welche Sie herabstufen wollen, folgt die strategische Umsetzung natürlich.

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Schaffen Sie Wettbewerbsdifferenzierung

Vergleichen Sie die Wertkurve Ihres Unternehmens mit den Wertversprechen Ihrer Wettbewerber, um relevante Unterschiede zu identifizieren und Wege zu finden, diese zu verstärken. Organisationen sollten eine Gruppe von zusammenhängenden Werttreibern als Thema wählen, die ihren Kunden helfen, ähnliche Ziele zu erreichen. Ihr Thema muss dazu beitragen, Ihr Produkt von den Wettbewerbern abzuheben.

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Sie können auch Wertekarten verwenden, um ein geringeres Mitarbeiter-WTS zu verstehen. Wenn Ihr Unternehmen von kritischen Lieferanten abhängig ist, können Sie auch für diese Beziehungen Wertekarten erstellen.

Verbessern Sie sowohl WTP als auch WTS

Organisationen können WTP verbessern und WTS gleichzeitig senken, wenn beide Gruppen von Werttreibern natürlich miteinander verbunden sind. Einkaufszentren gewähren Apple einen Rabatt (niedrigeres WTS), weil es viele Käufer anzieht (höheres WTP). Ärzte bei Narayana Health führen mehr Operationen durch, was die Qualität verbessert (höheres WTP) und die Produktivität steigert (niedrigeres WTS). Im Dienstleistungssektor sind Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenerlebnis tief miteinander verknüpft. Um doppelte Vorteile zu schaffen, konzentrieren Sie sich auf Verbindungen, die von einer Gruppe von Werttreibern zu anderen führen.

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Um die Strategiediskussion in Ihrem Team zu beginnen, nehmen Sie ein Blatt Papier, zeichnen Sie einen Wertestab und stellen Sie drei einfache Fragen: Was tun wir, um das WTP zu ändern? Wie ändern wir das WTS? Was sind die Verbindungen zwischen unseren Werttreibern, Preisen und Kosten? Der Schlüssel zum Wachstum einer Organisation ist eine unerbittliche Konzentration auf die Wertschöpfung. Der wertbasierte Ansatz ermöglicht den Kernzweck Ihres Unternehmens: Schaffen Sie mehr Wert für Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Aktionäre.

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