Stratégie Meilleure, Plus Simple

Synopsis

Vous êtes-vous déjà demandé quelles stratégies rendent Apple, Amazon et d'autres géants si réussis ? Nous avons lu le livre Stratégie Meilleure, Plus Simple de Felix Oberholzer-Gee et nous partagerons les principales idées qu'il a découvertes qui expliquent comment les grandes entreprises réussissent.

Vous apprendrez le cadre de la valeur adhésive pour augmenter la volonté d'un client de payer et diminuer la volonté d'un employé de vendre, comment les clients et les employés contribuent aux incitations de valeur, comment construire des cartes de valeur pour comparer avec vos concurrents, et comment des entreprises comme Amazon, Apple, Ford et Nike priorisent les bons moteurs de valeur pour développer leur entreprise.

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How can a startup use the value stick framework to prioritize the right value drivers and grow their business?

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A startup can use the value stick framework to prioritize the right value drivers and grow their business by first understanding what value drivers are most important to their customers and employees. This can be done by conducting market research and gathering feedback. Once these value drivers are identified, the startup can then focus on enhancing these areas to increase the customer's willingness to pay and decrease the employee's willingness to sell. This could involve improving product quality, offering competitive pricing, providing excellent customer service, or creating a positive work environment. Additionally, startups can use value maps to compare their value drivers against those of their competitors and identify areas for improvement or differentiation.

What are some of the most innovative ideas presented in 'Better, Simpler Strategy'?

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The book 'Better, Simpler Strategy' presents several innovative ideas. One of the key concepts is the 'value stick' framework, which aims to increase a customer's willingness to pay and decrease an employee's willingness to sell. This framework emphasizes the importance of value incentives for both customers and employees. Another innovative idea is the use of value maps to compare against competitors. This tool helps businesses identify their unique value drivers and prioritize them effectively. Companies like Amazon, Apple, Ford, and Nike have successfully used these strategies to grow their businesses.

How can the insights from 'Better, Simpler Strategy' be applied in today's business environment?

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The insights from 'Better, Simpler Strategy' can be applied in today's business environment by focusing on the value stick framework. This involves raising a customer's willingness to pay and lowering an employee's willingness to sell. Businesses can also build value maps to compare against their competitors and prioritize the right value drivers to grow their business. Companies like Amazon, Apple, Ford, and Nike have successfully applied these strategies.

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Top 20 des idées

1. Une plus grande volonté de payer (WTP) n'est pas une garantie de succès. Ce qui compte, c'est le ravissement du client, la différence entre le WTP et le prix. JetBlue peut avoir une meilleure WTP client que American Airlines. Mais encore, les clients préféreront American Airlines si la différence entre le WTP d'American et le coût du billet est plus grande que la différence entre le WTP de JetBlue et le coût du billet. C'est parce qu'ils préfèrent la marque American.
2. Une concentration sur le WTP tout au long du parcours client au-delà de la décision d'achat vous donne de nouvelles façons d'augmenter le ravissement du client. Sony a dominé le marché des liseuses avec un excellent produit et un avantage de premier arrivant. Mais Amazon a gagné parce qu'il offrait un accès 3G gratuit pour acheter des livres instantanément, ce que Sony ne pouvait pas égaler.L'insight d'Amazon est venu de son accent sur la création de valeur tout au long du parcours client.
3. Priorisez la création de valeur sur votre modèle d'affaires actuel. Lorsque Larry Page et Sergey Brin ont essayé de vendre leur algorithme de recherche pour seulement 1,6 million de dollars à la société de moteur de recherche Excite, leur PDG a refusé parce qu'un meilleur algorithme réduirait le temps passé sur la page d'accueil et diminuerait les revenus publicitaires. Excite est mort, et Google est maintenant évalué à plus de 1 billion de dollars.
4. Concentrez-vous sur vos clients proches, ceux dont la disposition à payer est juste en dessous de votre prix. Taobao, une entreprise en démarrage, a pris 84% de part de marché à eBay en Chine en quatre ans parce qu'elle se concentrait sur les clients proches qui voulaient faire des achats en ligne mais qui avaient peur. Alipay de Taobao a assuré que les paiements n'étaient effectués qu'après l'expédition par les vendeurs, a permis aux clients de négocier avec les vendeurs et a déployé un look de magasin physique pour créer de la familiarité.
5. Les services complémentaires sont un moyen puissant d'augmenter la disposition à payer et de ravir les clients, et sont particulièrement puissants s'ils augmentent la disposition à payer uniquement pour votre produit spécifique. FaceTime augmente la disposition à payer pour les iPhones mais pas pour les appareils Android. Les Superchargeurs de Tesla ne chargent que les voitures Tesla - du moins initialement. Si votre organisation bénéficie davantage de la croissance globale de la catégorie, les compléments non propriétaires, au niveau de l'industrie, sont idéaux.
6. Traitez vos partenaires comme un ennemi, pas comme un ami. Les partenaires collaborent pour créer de la valeur mais se disputent sur la façon de diviser cette valeur.Les compliments cherchent toujours à obtenir plus de valeur de leur partenaire. Intel veut que Windows soit peu coûteux tandis que Windows cherche à réduire les coûts matériels d'Intel.
7. Les négociations entre partenaires ont des enjeux plus importants que les négociations entre entreprises et fournisseurs. À mesure que les prix des compléments baissent, votre produit devient plus précieux. Lorsque vous négociez une remise de 10% avec un fournisseur, votre bénéfice est de 10%. Cependant, si vous parvenez à baisser le prix d'un complément, vous recevez non seulement une remise, mais vous voyez également une augmentation supplémentaire de la WTP de votre produit, ce qui offre une flexibilité de prix.
8. Lorsque la concurrence s'intensifie, les entreprises qui fabriquent leurs propres compléments peuvent baisser les prix dans les zones concurrentielles et augmenter la WTP dans les zones mieux protégées pour protéger les bénéfices globaux. Lorsqu'Apple a été confronté à une concurrence accrue de la part des téléphones Android, il a déplacé ses bénéfices du matériel vers le logiciel. Entre 2009 et 2018, les marges de l'iPhone d'Apple sont passées de 62% à 38%, tandis que son bénéfice moyen sur les applications a presque quadruplé.
9. Les résultats du type "le gagnant rafle tout" des effets de réseau comme Facebook sont rares. Les effets de réseau sont généralement limités par la géographie et la culture. Uber compte 3 millions de chauffeurs dans le monde, mais doit repartir de zéro chaque fois qu'il entre sur un nouveau marché. Une fois que DiDi a pris de l'avance en Chine, le marché a basculé et Uber n'avait aucune chance. Mais la défaite d'Uber en Chine a eu peu d'impact sur sa domination dans d'autres marchés.
10. Il existe trois stratégies par lesquelles les petites entreprises peuvent concurrencer avec succès les effets de réseau des grandes plateformes. Premièrement, développez des fonctionnalités pour augmenter la volonté de payer qui sont indépendantes de l'échelle. Deuxièmement, les plateformes dominantes sont soit orientées vers l'acheteur, soit axées sur le vendeur. Créez une différenciation significative en mettant l'accent sur la volonté de payer du groupe négligé par votre concurrent. Troisièmement, concentrez-vous sur un groupe de clients de niche et créez des liens plus profonds entre eux.
11. Pour réduire la volonté de vendre des employés (WTS), choisissez des moyens d'améliorer la satisfaction des employés plutôt qu'une simple augmentation de salaire. Une augmentation de salaire réduit les marges et redistribue simplement la valeur actuelle sans créer de nouvelle valeur. Mais les mesures visant à améliorer les conditions de travail créent une nouvelle valeur, et les entreprises peuvent capturer une partie de cette valeur de nombreuses façons. Les entreprises peuvent offrir une rémunération inférieure au marché, bénéficier d'une plus grande loyauté et engagement et obtenir un plus grand nombre de candidats.
12. Gap a amélioré la WTS pour les employés à temps partiel parce qu'il offrait des horaires prévisibles dans une industrie où 80% des travailleurs à temps partiel signalent d'énormes variations d'horaire. Gap a standardisé les horaires de travail, programmé les employés pour le même quart de travail, fourni un minimum de 20 heures de travail par semaine pour le personnel de base et créé une application pour que les travailleurs puissent échanger leurs heures de travail. La productivité a augmenté de 6,8%, et la satisfaction au travail a augmenté sans augmentation de salaire.
13. Les mesures que vous choisissez pour réduire le WTS peuvent être des moyens puissants pour attirer les bons employés dans votre organisation. BayCare, une organisation qui gère des hôpitaux en Floride, est reconnue nationalement pour ses programmes de formation. Ces programmes ont rendu BayCare particulièrement attrayant pour les professionnels de la santé qui valorisent la formation continue et l'éducation. Choisissez vos mesures pour réduire le WTS en fonction du type de talent que vous souhaitez attirer.
14. Les entreprises paient moins leurs fournisseurs pour améliorer leurs marges tandis que les fournisseurs cherchent à augmenter leur surplus. Ces jeux à somme nulle ne créent aucune valeur. Pensez à des moyens de réduire le WTS pour vos fournisseurs et de créer plus de valeur afin que les deux parties puissent être mieux loties. Nike a permis à ses fournisseurs d'adopter la fabrication lean, et les avancées de productivité qui en ont résulté ont à la fois réduit le WTS de Nike et augmenté la productivité des fournisseurs simultanément.
15. Ne sous-estimez pas les gains de productivité qui découlent des techniques de gestion établies. La sagesse conventionnelle en matière de gestion dit que les meilleures pratiques sont facilement réplicables. Cependant, la recherche montre que, tous secteurs et pays confondus, les entreprises échouent à adopter des outils essentiels tels que la définition d'objectifs, le suivi des performances et les retours d'information fréquents. Les bonnes pratiques de gestion sont difficiles à atteindre, se diffusent lentement et peuvent servir de base à un avantage concurrentiel à long terme.
16. L'apprentissage organisationnel peut conduire à des gains de productivité robustes.Le groupe hospitalier indien Narayana Health exploite l'apprentissage organisationnel pour proposer des chirurgies complexes à des prix remarquablement bas. Un chirurgien de Narayana Health réalise 200 chirurgies à cœur ouvert par an, soit deux fois plus qu'un médecin de la Cleveland Clinic. Des volumes élevés améliorent la productivité (et réduisent le WTS), réduisent les coûts et améliorent la qualité, ce qui augmente le WTP. Les taux de réussite de Narayana Health rivalisent avec les meilleurs hôpitaux de l'Ouest.
17. Cependant, une insistance excessive sur l'apprentissage organisationnel peut étouffer l'innovation. Lorsqu'une organisation exécute un processus plusieurs fois pour créer des améliorations de processus, le produit et le processus deviennent étroitement liés. L'innovation devient difficile car des changements de produit significatifs nécessitent une refonte de processus extensive. L'obsession de Ford pour les améliorations de processus pour le modèle T a rendu coûteuse l'introduction de nouveaux modèles.
18. Une focalisation sur le WTP ne signifie pas que vous construisez toutes les fonctionnalités possibles. L'excellence nécessite toujours des ressources qui sont en pénurie : le temps, le capital et l'attention managériale. Pour être excellents dans quelques fonctionnalités critiques, les entreprises doivent être à l'aise avec la dévalorisation des autres. Slack a réussi parce qu'il s'est concentré sur trois fonctionnalités critiques - la recherche, la synchronisation sur plusieurs appareils et le partage de fichiers - et a négligé les autres.
19. Les cartes de valeur vous aident à traduire des idées stratégiques en activités et initiatives spécifiques. Énumérez les moteurs de valeur, les critères qui comptent le plus pour vos clients et classez-les du plus au moins important.Pour chaque facteur de valeur, classez la compétence de votre entreprise sur une échelle de 1 à 10. Un mauvais score à côté d'un facteur de valeur hautement classé est une opportunité claire de progrès. Vous pouvez également utiliser les cartes de valeur pour gérer les talents.
20. Il est possible d'augmenter la WTP (Willingness to Pay) et de diminuer la WTS (Willingness to Sell) en même temps. Pour construire cet avantage dual, concentrez-vous sur les connexions naturelles entre les facteurs de valeur WTP et WTS. Apple obtient une remise importante des centres commerciaux (WTS plus bas) car l'entreprise apporte 15% de trafic piétonnier supplémentaire (WTP plus élevé) pour le centre commercial. Le modèle de mode rapide de Zara réduit les stocks (WTS plus bas) et fournit aux clients les dernières tendances en matière de vêtements (WTP plus élevé).

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Explain how this idea can be applied to product management

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The concept of focusing on the customer's willingness to pay (WTP) and customer delight can be applied to product management in several ways.

Firstly, product managers can focus on creating value throughout the customer journey, not just at the point of purchase. This could involve enhancing the product's features, improving customer service, or offering additional services that complement the product.

Secondly, product managers should prioritize value creation over sticking to a current business model. This might mean pivoting the product or its features based on customer feedback or market trends.

Lastly, the concept of customer delight, which is the difference between WTP and price, can guide pricing strategies. If the perceived value of the product is higher than its price, customers are more likely to be satisfied and become loyal to the brand.

Remember, a higher WTP doesn't guarantee success, but a focus on customer delight throughout their journey can lead to a competitive advantage.

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Résumé

Au cours des dernières décennies, la stratégie est devenue de plus en plus sophistiquée. Cependant, seules quelques entreprises parviennent à traduire la stratégie en succès financier durable. Trop souvent, la planification stratégique devient un rituel annuel. L'approche de la Stratégie Basée sur la Valeur coupe à travers la complexité et clarifie où se concentrer et comment approfondir l'avantage concurrentiel.

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How can a startup leverage the Value-Based Strategy approach to deepen its competitive advantage?

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A startup can leverage the Value-Based Strategy approach to deepen its competitive advantage by focusing on creating and delivering exceptional value to its customers. This approach cuts through complexity and helps the startup to focus on what truly matters - the value it provides to its customers. By understanding what customers value and aligning its products or services to meet those needs, a startup can differentiate itself from competitors and create a strong competitive advantage. This could involve innovating new solutions, improving customer service, or offering better pricing. The key is to ensure that the value provided is unique and hard for competitors to replicate.

Are there any examples of companies that have successfully implemented the Value-Based Strategy approach?

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Yes, there are several companies that have successfully implemented the Value-Based Strategy approach. Some notable examples include Apple and Amazon. These companies have managed to translate strategy into enduring financial success by focusing on creating value for their customers and deepening their competitive advantage.

How can a small business utilize the Value-Based Strategy approach to enhance its growth?

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A small business can utilize the Value-Based Strategy approach to enhance its growth by focusing on creating and delivering value to its customers. This approach cuts through complexity and clarifies where to focus and how to deepen competitive advantage. It involves understanding what customers value and aligning the business's offerings to meet those needs. By doing so, the business can differentiate itself from competitors, increase customer satisfaction, and ultimately drive growth.

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Le bâton de valeur

Un Bâton de Valeur représente visuellement l'approche de la Stratégie Basée sur la Valeur avec quatre composants : la Volonté de payer (WTP), la Volonté de vendre (WTS), le Prix et le Coût.

Le bâton de valeur est un outil simple et puissant pour comprendre la création de valeur et la capture de valeur.Le bâton indique la volonté maximale du client à payer en haut, suivie par le prix du produit, le coût et enfin, la volonté de l'employé à vendre en bas.

Volonté de payer

La WTP représente le montant maximum qu'un client serait prêt à payer pour votre produit ou service. Si les entreprises améliorent leur produit, la WTP augmentera.

Volonté de vendre

La WTS est basée sur les perceptions des employés et des fournisseurs. Pour les employés, la WTS est la compensation minimale qu'ils exigent pour accepter une offre d'emploi. Si les entreprises rendent le travail plus attrayant, la WTS diminue. Si un travail est dangereux ou exceptionnellement exigeant, la WTS augmente.

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Pour les fournisseurs, la WTS est le prix le plus bas auquel ils proposeront des produits et des services. Si les entreprises facilitent la production et l'expédition des produits par les fournisseurs, la WTS diminuera. Pensez à la WTP et à la WTS comme des points de rupture.

La différence entre la WTP et la WTS est la ""Valeur"" pour le client. La différence entre la compensation et la WTS est la ""satisfaction de l'employé."" Enfin, la différence entre les prix et le coût est la valeur capturée par l'entreprise. Dessinez des bâtons de valeur pour des produits spécifiques et des groupes de clients et d'employés spécifiques.

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Can you elaborate on the concept of 'value sticks' as explained in the book 'Better, Simpler Strategy'?

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The 'value stick' concept in the book 'Better, Simpler Strategy' is a framework that illustrates the distribution of value among customers, employees, and the firm. It's a visual representation of the value created by a product or service. The top of the stick represents the customer's willingness to pay (WTP), and the bottom represents the firm's willingness to sell (WTS). The difference between WTP and WTS is the value for the customer. The difference between compensation and WTS is employee satisfaction. Finally, the difference between prices and cost is the value captured by the firm. By drawing value sticks for specific products and customer and employee groups, companies can better understand and manage the distribution of value.

In what ways has the book 'Better, Simpler Strategy' influenced corporate strategies or business models?

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The book 'Better, Simpler Strategy' has influenced corporate strategies and business models in several ways. Firstly, it introduced the concept of the 'Value Stick', a framework that helps businesses understand how to create and capture value. This has led many companies to reevaluate their strategies and focus more on creating value for customers and employees. Secondly, the book emphasizes the importance of simplicity in strategy, arguing that the most successful companies often have the simplest strategies. This has encouraged businesses to simplify their own strategies and focus on their core competencies. Finally, the book provides numerous case studies and examples, which have served as a source of inspiration for many businesses.

What potential challenges might a company face when implementing the value stick framework and how can they be addressed?

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Implementing the value stick framework can present several challenges. First, accurately determining the Willingness To Pay (WTP) and Willingness To Sell (WTS) can be difficult due to market fluctuations and customer preferences. Second, balancing customer value and employee satisfaction can be tricky. Third, the framework requires a deep understanding of the company's cost structure, which may not be readily available or easy to comprehend. To address these challenges, companies can conduct regular market research to understand customer preferences, engage employees in decision-making processes to ensure their satisfaction, and invest in financial expertise to understand cost structures.

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Création et capture de valeur

La valeur totale créée par une entreprise est la différence entre sa WTP et sa WTS.Les stratégies qui mènent à des performances exceptionnelles utilisent trois leviers pour produire une valeur différenciée :

• Créer la satisfaction du client pour augmenter sa volonté de payer.
• Créer des conditions de travail améliorées pour diminuer la volonté des employés de vendre.
• Améliorer la productivité organisationnelle de manière difficile à imiter.

Il n'y a que deux façons de créer une valeur supplémentaire : augmenter la WTP ou diminuer la WTS. Chaque initiative significative doit soit améliorer l'expérience client (augmenter la WTP) soit la rendre plus attrayante pour les fournisseurs ou les employés pour travailler avec vous (diminuer la WTS).

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Les stratèges pensent en termes de différences.

La capacité d'une entreprise à capturer la valeur créée dépend de sa capacité à créer une valeur différenciée. Plus la similitude entre votre entreprise et vos concurrents est grande, plus les clients se concentreront sur le prix, ce qui créera une pression sur les marges de l'entreprise.

De nombreux passagers choisissent la compagnie aérienne à bas prix sur laquelle ils vont voler uniquement en fonction des prix des billets. La concurrence sur les prix met la pression sur les marges et réduit la capacité d'une entreprise à capturer de la valeur.

Les entreprises ayant un avantage concurrentiel durable augmentent la WTP ou diminuent la WTS de manière que les concurrents trouvent difficile à reproduire. Apple augmente considérablement la WTP avec des produits uniques qui sont radicalement différents de leurs concurrents.

Créer la satisfaction du client

La WTP est influencée par le produit, ses associations, le statut qu'ils confèrent, la joie qu'ils apportent et les considérations sociales qu'ils provoquent. Alors qu'un manager centré sur le produit se concentre sur les décisions d'achat et les moyens d'influencer le client, la WTP tente d'augmenter la satisfaction du client tout au long du parcours client. Développez des pratiques pour rappeler périodiquement à toute l'équipe l'accent mis par l'entreprise sur la WTP.

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Are there examples of companies that have successfully implemented the practices of focusing on WTP as outlined in 'Better, Simpler Strategy'?

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Yes, there are several examples of companies that have successfully implemented the practices of focusing on Willingness to Pay (WTP). Apple is a prime example. They have consistently focused on enhancing customer delight throughout the customer journey, which has significantly increased their customers' WTP. Amazon is another example, where they have implemented practices to increase WTP by offering a vast selection, competitive prices, and excellent customer service.

What potential obstacles might companies face when trying to increase customer delight throughout the customer journey and how can they overcome them?

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Companies might face several obstacles when trying to increase customer delight throughout the customer journey. These include lack of understanding of customer needs, poor communication, lack of personalized experiences, and inability to measure customer satisfaction effectively. To overcome these, companies can invest in customer research to understand their needs better, improve communication channels, personalize customer experiences based on their preferences, and use analytics to measure customer satisfaction and make necessary improvements.

How can the concept of WTP (Willingness To Pay) be applied in today's business environment?

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The concept of WTP (Willingness To Pay) can be applied in today's business environment by focusing on increasing customer delight throughout the customer journey. This can be achieved by understanding the factors that influence WTP such as the product, its associations, the status they confer, the joy they bring, and the social considerations they cause. Businesses can develop practices to periodically remind the entire team of the firm's focus on WTP. This approach can help businesses to make strategic decisions that align with their customers' willingness to pay, thereby enhancing customer satisfaction and business profitability.

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Améliorez la WTP tout au long du parcours du consommateur

Amazon a fait son entrée sur le marché des liseuses électroniques de plusieurs milliards de dollars, dominé par le Librie de Sony. Sony avait un excellent produit, un avantage de premier arrivant, une part de marché dominante et un gros budget marketing. Malgré ces avantages, Amazon a remporté une part de marché de 62% en seulement cinq ans. Amazon a gagné parce qu'il offrait un accès internet 3G gratuit, ce qui permettait aux utilisateurs de télécharger instantanément des livres électroniques, tandis que les utilisateurs de Sony devaient compter sur des ordinateurs. Sony, centré sur le produit, se concentrait uniquement sur une excellente expérience de lecture qu'il savait influencer la décision d'achat du client. Amazon, en revanche, s'est concentré sur la WTP et a amélioré la commodité tout au long du parcours du client.

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Can you analyze the case of Amazon's entry into the e-reader market and its broader implications for businesses entering a market dominated by a single player?

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Amazon's entry into the e-reader market, dominated by Sony's Librie, is a classic example of how a company can successfully penetrate a market dominated by a single player. Despite Sony's first-mover advantage, dominant market share, and big marketing budget, Amazon managed to win a 62% market share within just five years. Amazon's strategy was to focus on the customer's willingness to pay (WTP) and improve convenience across the customer journey. They offered free 3G internet access, enabling users to instantly download e-books, while Sony users had to rely on computers. This case illustrates that businesses entering a market dominated by a single player should focus on understanding customer needs and improving the overall customer experience, rather than just focusing on the product.

What are the key takeaways from Amazon's strategy that are actionable for entrepreneurs or managers in the tech industry?

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The key takeaways from Amazon's strategy that are actionable for entrepreneurs or managers in the tech industry include:

1. Focus on the customer journey: Amazon's success in the e-reader market was largely due to its focus on improving convenience across the customer journey, not just the product itself.

2. Leverage technology to enhance customer experience: Amazon offered free 3G internet access, enabling users to instantly download e-books. This was a significant differentiator from competitors.

3. Don't just rely on a great product: Sony had a great product and first-mover advantage, but Amazon won the market share by focusing on what would increase the customer's willingness to pay (WTP).

How has the strategy of focusing on willingness to pay and improving convenience influenced corporate strategies or business models in the e-reader market?

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The strategy of focusing on willingness to pay (WTP) and improving convenience has significantly influenced corporate strategies and business models in the e-reader market. This is evident in Amazon's approach to the e-reader market. Despite Sony's dominance and first-mover advantage, Amazon was able to capture a 62% market share within just five years. Amazon achieved this by offering free 3G internet access, which allowed users to instantly download e-books, providing a level of convenience that Sony's product did not offer. This focus on WTP and convenience, rather than just the product itself, allowed Amazon to successfully compete in the e-reader market.

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Concentrez-vous sur les clients proches

Les entreprises connaissent leurs clients et savent qui sont les consommateurs des entreprises rivales. Mais souvent, elles ignorent les clients potentiels qui ne sont pas actuellement actifs sur le marché mais qui pourraient être intéressés.Les clients potentiels sont le segment dont la disposition à payer est légèrement inférieure au niveau requis pour effectuer un achat. Comprendre les moteurs de valeur de ce groupe peut débloquer des opportunités commerciales significatives. Demandez-vous pourquoi les clients potentiels n'achètent pas votre produit et comment vous pouvez ajuster votre produit pour augmenter leur disposition à payer et les transformer en acheteurs.

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Taobao bat eBay

Taobao, une petite startup chinoise lancée par Jack Ma, a pris le dessus sur eBay, dominant avec une part de marché de 85%, en se concentrant sur les clients potentiels qui voulaient faire des achats en ligne mais étaient prudents pour effectuer un achat. Taobao a fourni un service d'escrow, Alipay, pour s'assurer que les clients ne payaient qu'après que les vendeurs aient expédié un produit. Une deuxième caractéristique clé était WangWang, un service de messagerie instantanée qui permettait aux acheteurs de négocier avec les vendeurs. Enfin, le site web de Taobao ressemblait visuellement à un magasin physique pour créer un sentiment de familiarité. Le groupe de clients potentiels de Taobao a augmenté beaucoup plus rapidement que celui d'eBay. Taobao détenait une part de marché de 84% en quatre ans.

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Gagner avec des compléments

Sans compléments, la disposition à payer de nombreux produits serait nulle. Pensez aux smartphones sans aucune application. Les compléments peuvent être particulièrement puissants s'ils augmentent votre disposition à payer et non celle de vos concurrents. Les Superchargeurs Tesla fournissaient initialement de l'énergie uniquement aux voitures Tesla.

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L'exclusivité est un choix délicat. Demandez-vous si vous cherchez à gagner le plus si vous augmentez votre part de marché ou si vous développez la catégorie dans son ensemble.Pour augmenter la part de marché, gardez les compléments exclusifs. Pour bénéficier de la croissance de la catégorie, optez pour des compléments standard non propriétaires de l'industrie. Pour découvrir des compléments, demandez-vous ce que les clients font avant d'interagir avec votre entreprise et comment vous pouvez réduire les frictions à cet endroit.

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Coopération et conflit

Chaque fois que le prix d'un complément baisse, la volonté de payer (WTP) pour l'autre produit augmente. Parce que les applications sont bon marché, les clients sont heureux de dépenser plus pour les smartphones. Alors que les partenaires créent conjointement une valeur complémentaire, ils sont souvent en concurrence sur la façon de partager cette valeur. Spotify travaille dur pour promouvoir de nouveaux auteurs-compositeurs mais pousse simultanément à réduire leurs royalties. Il y a plus en jeu dans les négociations qu'une simple négociation avec un fournisseur. Lorsque vous baissez le prix d'un complément, non seulement vous obtenez une remise, mais vous voyez également une augmentation de la WTP d'un produit.

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Créer des bassins de profit

Les entreprises qui fabriquent leurs propres services complémentaires peuvent transférer les profits d'un produit à un autre. Gillette donne son ""produit de base"", le rasoir, en échange de marges substantielles sur le produit complémentaire, les lames. Microsoft fait à peine de l'argent avec les consoles. Lorsque la concurrence s'intensifie, ils peuvent baisser les prix des produits et augmenter la WTP des compléments pour protéger les marges globales.

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Apple a maintenu le prix de la musique et des applications bas pour générer des marges exceptionnelles sur la vente d'iPods, d'iPads et d'iPhones.Au fil du temps, la marge brute d'Apple sur l'iPhone est passée d'une estimation de 62% à 38% entre 2009 et 2018 en raison de la concurrence intense des téléphones Android. Cependant, Apple a multiplié par quatre son bénéfice brut moyen sur une application pendant la même période. Dans un mouvement stratégique spectaculaire, Apple a déplacé son pool de profits du matériel vers le logiciel.

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Effets de réseau et points de basculement

Dans les marchés avec de forts effets de réseau, la volonté de payer (WTP) du client augmente à mesure que l'adoption du produit augmente. Les effets de réseau peuvent conduire à des points de basculement, d'une faible adoption à une acceptation universelle en peu de temps. En 2010, les paiements mobiles n'avaient pas décollé en Chine. En une décennie, les trois quarts de la population chinoise préfèrent les paiements mobiles à l'argent liquide, et de nombreux détaillants ont complètement arrêté l'argent liquide.

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Types d'effets de réseau

Il existe trois types d'effets de réseau :

1. Effets de réseau directs — La WTP augmente avec chaque client supplémentaire qui utilise le produit. Pensez aux téléphones mobiles ou aux télécopieurs.
2. Effets de réseau indirects — Les entreprises augmentent la WTP du client grâce aux compléments. À mesure que davantage de clients achètent des smartphones, les développeurs créeront davantage d'applications. Les effets de réseau indirects créent des scénarios de type poule et œuf. Plus de stations de recharge sont nécessaires pour que plus de personnes achètent des voitures électriques. Mais plus de voitures sont nécessaires pour rendre les stations de recharge viables.Pour y parvenir, les entreprises devront investir dans des compléments tels que des stations de recharge pour stimuler les effets de réseau.
3. Effets de réseau de la plateforme — La disposition à payer (WTP) augmente pour un groupe à mesure que l'autre groupe devient plus important. Sur Amazon, la WTP augmente pour les clients à mesure que le nombre de vendeurs augmente et vice-versa.

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Can you explain in simple terms and provide more examples of this?

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Direct Network Effects: Consider a social media platform like Facebook. The more people join Facebook, the more valuable it becomes to each user. This is because you have more friends to connect with, more photos to view, and more updates to read. This is a direct network effect.

Indirect Network Effects: Take the example of a gaming console like PlayStation. The more people purchase the console, the more game developers are interested in creating games for it. This makes the console more attractive to potential buyers as they have a wider selection of games to play. This is an indirect network effect.

Platform Network Effects: Think about a marketplace like Etsy. The more sellers there are on Etsy, the more products buyers have to choose from, which attracts more buyers. Conversely, the more buyers there are on Etsy, the more sellers are attracted to the platform because they have a larger customer base to sell to. This is a platform network effect.

Tell me more about indirect network effects please using simple language and examples from business.

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Indirect network effects occur when the value of a product or service increases for its users as more people use complementary products or services. This is different from direct network effects, where the value increases as more people use the same product or service.

For example, consider the case of smartphones and mobile applications. As more people buy and use smartphones, more developers are motivated to create and improve mobile applications. This in turn makes smartphones more valuable to their users, because they now have access to a wider range of applications. This is an indirect network effect.

Another example is the case of video game consoles and video games. The more people own a particular console, the more games are developed for that console, making it more attractive to potential buyers.

In both cases, the value of the product (smartphones, game consoles) increases not because more people are using the same product, but because more people are using products that complement it (apps, games).

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Les effets de réseau peuvent offrir des avantages considérables, et les marchés ont souvent tendance à favoriser quelques entreprises. Cependant, de nombreux effets de réseau sont limités par la géographie. Uber compte 3 millions de chauffeurs dans le monde, mais doit toujours faire face à la concurrence sur chaque nouveau marché qu'il pénètre. Les effets de réseau régionaux créent de puissants avantages pour les premiers arrivants. Une fois que DiDi s'est développé en Chine, Uber n'avait aucune chance, même s'il s'agissait d'un géant mondial.

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Comment les petites entreprises peuvent-elles concurrencer

Les petites entreprises peuvent concurrencer efficacement de trois manières :

1. Créer une satisfaction client qui ne dépend pas de l'échelle.
2. Créer une différenciation significative en se concentrant sur la WTP d'un groupe de clients négligés par la plateforme dominante.
3. Servir une petite niche de clients.

Valeur pour les employés

La satisfaction des employés est la différence entre leur rémunération et leur volonté de vendre. Les entreprises peuvent améliorer la satisfaction avec une rémunération accrue ou une WTS réduite pour rendre le travail plus attractif. Cependant, il existe des différences essentielles entre les deux approches.

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Une rémunération accrue réduit les marges et redistribue simplement la valeur. Cependant, des conditions de travail plus attrayantes créent plus de valeur car elles réduisent le WTS, la rémunération minimale pour laquelle un employé est prêt à travailler. L'entreprise peut partager une partie de cette valeur avec les employés et utiliser le reste pour augmenter les marges.

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Rendre le travail plus attrayant va au-delà de l'optimisation des processus pour inclure tout, des choix alimentaires au ton des commentaires, voire même le trajet domicile-travail. Les entreprises qui réduisent le WTS peuvent capturer une partie de la valeur qu'elles créent grâce à une rémunération inférieure au marché, une plus grande loyauté et engagement, et un pool de candidats plus important. Pour être compétitives sur le marché du talent, les entreprises n'ont pas nécessairement à égaler les niveaux de rémunération du marché. Elles doivent créer autant de valeur pour les employés, qui est la différence entre la rémunération et le WTS que leurs concurrents. Si la baisse du WTS est plus importante que la réduction des salaires, l'entreprise et les employés sont tous deux mieux lotis.

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Chaînes d'approvisionnement

Les entreprises cherchent à augmenter leurs marges et à payer moins leurs fournisseurs, et les fournisseurs cherchent à augmenter leur surplus. Ces efforts de négociation sont des jeux à somme nulle qui ne créent aucune valeur. Tout gain se fait aux dépens de l'autre partie.

Cependant, si vous parvenez à diminuer le WTS des fournisseurs, plus de valeur est créée, et votre entreprise et les fournisseurs peuvent être mieux lotis. La relation entre l'entreprise et le fournisseur détermine le WTS.Si un fournisseur gagne en prestige en travaillant avec une entreprise, le WTS est plus bas. Pour réduire le WTS et créer plus de valeur, enseigner à vos fournisseurs à être plus productifs est une manière efficace de réduire le WTS et de créer plus. Nike a permis à ses fournisseurs d'adopter la fabrication allégée, et les avancées de productivité qui en ont résulté ont réduit le WTS et augmenté les marges simultanément.

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La voiture la moins chère du monde

Parfois, des changements dans le WTS se produisent à partir de changements dans l'approche de l'entreprise envers les fournisseurs. De nombreux acheteurs sont trop prescriptifs dans leurs exigences envers les fournisseurs. Mais la sur-spécification prive les fournisseurs de l'opportunité d'adopter des processus novateurs et d'introduire des produits et services innovants. Lorsque Tata Motors a entrepris de concevoir la voiture la moins chère du monde, elle a demandé à Bosch Automotive de concevoir le moteur. Cependant, ils n'ont donné aucun règlement ou spécifications. Ils ont simplement mentionné les contraintes de conception et les objectifs de coût et ont permis à Bosch de trouver des moyens innovants pour les atteindre. Les percées techniques de Bosch ont trouvé leur chemin dans plusieurs moteurs Tata.

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Productivité

Les avancées en matière de productivité réduisent à la fois les coûts et la volonté de vendre. Les entreprises ont de nombreuses opportunités d'améliorer la productivité, ce qui réduit à la fois les coûts et le WTS. L'écart de productivité entre les 10% d'entreprises les plus performantes et les 10% d'entreprises les moins performantes est stupéfiant. Une entreprise américaine dans le 90e percentile est deux fois plus productive qu'une entreprise dans le 10e percentile.En Chine et en Inde, les meilleurs performeurs produisent cinq fois plus de produits que les entreprises les moins efficaces.

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Il existe trois façons d'améliorer la productivité :

1. Échelle

Dans certaines industries avec des coûts fixes, les entreprises bénéficient d'économies d'échelle. Dans une telle industrie, vous devez connaître votre Échelle Efficace Minimum (EEM), le volume nécessaire pour être compétitif en termes de coûts. En dessous de l'EEM, vous ne serez pas en mesure de rivaliser avec des concurrents plus grands. Une fois que vous atteignez l'EEM, la croissance continue ne se traduit plus par un avantage de coût plus significatif.

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2. Apprentissage

Au fur et à mesure que les entreprises augmentent les volumes de production, les coûts diminuent car les employés se familiarisent avec les produits et les processus et trouvent de nouvelles façons d'améliorer la productivité. En 1926, le coût de fabrication d'une Ford Model T avait chuté à 840 $ - contre 1300 $ en 1909. Cette baisse de prix s'est produite malgré une augmentation des salaires des travailleurs par trois. L'apprentissage seul avait réduit les coûts de près d'un tiers. L'apprentissage améliore non seulement la productivité, mais peut également améliorer la WTP dans certains contextes.

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Un chirurgien du groupe hospitalier indien Narayana Health effectue près de 200 opérations à cœur ouvert par an, soit près de deux fois plus qu'un médecin de la Cleveland Clinic. Les volumes élevés réduisent les coûts et améliorent la qualité. Les taux de réussite de Narayana Health rivalisent avec les meilleurs hôpitaux de l'Ouest. L'IA et l'apprentissage automatique ont renouvelé l'intérêt pour l'apprentissage comme source d'avantage concurrentiel.

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Cependant, il y a un côté sombre à l'apprentissage. Une focalisation excessive sur l'optimisation des processus peut conduire à une imbrication profonde du produit et du processus. L'innovation est étouffée car il devient trop coûteux de faire des changements significatifs. Les effets de l'apprentissage de Ford signifiaient qu'il a dû attendre près de deux décennies avant de pouvoir mettre en œuvre une innovation produit importante.

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3. Efficacité opérationnelle

Des pratiques de gestion de haute qualité et une efficacité opérationnelle aident à créer une différenciation significative entre les entreprises. Contrairement à la sagesse de gestion conventionnelle, les meilleures pratiques de gestion sont difficiles à imiter par les concurrents et servent de base à un avantage concurrentiel à long terme. L'efficacité opérationnelle et la stratégie sont imbriquées, et les entreprises ne doivent pas accorder d'importance à cette distinction. Au lieu de cela, ils devraient considérer s'ils ont le potentiel d'augmenter la WTP ou de diminuer la WTS.

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Cartes de valeur

Une carte de valeur est un excellent outil pour visualiser les opportunités stratégiques critiques et les compromis. Pour construire une carte de valeur, sélectionnez votre groupe de clients cible et utilisez des enquêtes basées sur les données pour classer les moteurs de valeur, la liste de critères essentiels que les clients apprécient dans l'ordre d'importance. Enfin, sur une échelle de un à dix, indiquez à quel point votre entreprise est bonne pour répondre à chaque moteur de valeur. Créez cette carte pour votre organisation et voyez quels moteurs de valeur vous pourriez utiliser pour améliorer la WTP.

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La capacité d'une entreprise à capturer de la valeur dépend entièrement des différences de WTP ou de WTS par rapport à ses concurrents. Comparez la carte de valeur de votre entreprise aux propositions de valeur de vos concurrents pour identifier les différences critiques et concevoir des moyens de les accentuer. Choisissez un groupe cohérent de facteurs de valeur qui aident les clients à atteindre des objectifs similaires et différencient également votre produit de la concurrence.

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N'oubliez pas, pour améliorer les performances sur n'importe quel facteur de valeur, les organisations doivent déprioriser un autre facteur de valeur. Les ressources sont rares et doivent être allouées pour garantir l'excellence dans quelques domaines clés. Il est beaucoup plus difficile de déterminer où ne pas investir et où sous-performer. À chaque réunion stratégique, les équipes doivent se demander, que cesserons-nous de faire pour garantir que nous exécutons nos priorités clés. Une fois que vous décidez quels facteurs de valeur renforcer et lesquels déprioriser, la mise en œuvre stratégique suit naturellement.

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Créez une différenciation concurrentielle

Comparez la courbe de valeur de votre entreprise aux propositions de valeur de vos concurrents pour identifier les différences pertinentes et trouver des moyens de les accentuer. Les organisations devraient choisir un ensemble de facteurs de valeur liés comme thème qui aide leurs clients à atteindre des objectifs similaires. Votre thème doit aider à différencier votre produit des concurrents.

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Vous pouvez également utiliser des cartes de valeur pour comprendre le WTS inférieur des employés.Si votre entreprise dépend de fournisseurs critiques, vous pouvez également créer des cartes de valeur pour ces relations.

Améliorer à la fois la WTP et la WTS

Les organisations peuvent améliorer la WTP et réduire la WTS simultanément si les deux ensembles de facteurs de valeur sont naturellement connectés. Les centres commerciaux accordent une remise à Apple (WTS plus basse) car cela attire de nombreux acheteurs (WTP plus élevée). Les médecins de Narayana Health effectuent plus d'opérations, ce qui améliore la qualité (WTP plus élevée) et augmente la productivité (WTS plus basse). Dans les services, la satisfaction des employés et l'expérience client sont profondément interconnectées. Pour créer des avantages doubles, concentrez-vous sur les connexions qui mènent d'un ensemble de facteurs de valeur à d'autres.

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Pour lancer la conversation sur la stratégie au sein de votre équipe, prenez une feuille de papier, dessinez un bâton de valeur et posez trois questions simples : Que faisons-nous pour changer la WTP ? Comment changeons-nous la WTS ? Quels sont les liens entre nos facteurs de valeur, nos prix et nos coûts ? La clé de la croissance organisationnelle est une concentration implacable sur la création de valeur. L'approche basée sur la valeur permet à l'objectif principal de votre entreprise : créer plus de valeur pour les clients, les employés, les fournisseurs et les actionnaires.

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