¿Alguna vez te has preguntado qué estrategias hacen que Apple, Amazon y otros gigantes sean tan exitosos? Leímos el libro Estrategia Mejor, Más Simple de Felix Oberholzer-Gee y compartiremos los principales conocimientos que descubrió que explican cómo las principales empresas tienen éxito.
Aprenderás el marco de valor pegajoso para aumentar la disposición de un cliente a pagar y disminuir la disposición de un empleado a vender, cómo los clientes y empleados contribuyen a los incentivos de valor, cómo construir mapas de valor para comparar con tus competidores, y cómo empresas como Amazon, Apple, Ford y Nike priorizan los impulsores de valor correctos para hacer crecer su negocio.
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A lo largo de las últimas décadas, la estrategia se ha vuelto cada vez más sofisticada. Sin embargo, solo unas pocas empresas logran traducir la estrategia en un éxito financiero duradero. Demasiado a menudo, la planificación estratégica se convierte en un ritual anual. El enfoque de la Estrategia Basada en el Valor corta a través de la complejidad y aclara dónde enfocarse y cómo profundizar la ventaja competitiva.
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Un Palo de Valor representa visualmente el enfoque de la Estrategia Basada en Valor con cuatro componentes: Disposición a pagar (WTP), Disposición a vender (WTS), Precio y Costo.
El palo de valor es una herramienta simple y poderosa para entender la creación de valor y la captura de valor. El palo proporciona la máxima disposición del cliente a pagar en la parte superior, seguido por el precio del producto, el costo y finalmente, la disposición del empleado a vender en la parte inferior.
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Disposición para pagar
WTP representa el máximo que un cliente pagaría por su producto o servicio. Si las empresas mejoran su producto, el WTP aumentará.
Disposición para vender
WTS se basa en las percepciones de los empleados y proveedores. Para los empleados, WTS es la compensación mínima que requieren para aceptar una oferta de trabajo. Si las empresas hacen el trabajo más atractivo, WTS se reduce. Si un trabajo es peligroso o excepcionalmente exigente, WTS aumenta.
Para los proveedores, WTS es el precio más bajo al que ofrecerán productos y servicios. Si las empresas facilitan a los proveedores la producción y envío de productos, WTS disminuirá. Piense en WTP y WTS como puntos de abandono.
La diferencia entre WTP y WTS es ""Valor"" para el cliente. La diferencia entre compensación y WTS es ""satisfacción del empleado."" Finalmente, la diferencia entre precios y costos es el valor capturado por la empresa. Dibuje palos de valor para productos específicos y grupos específicos de clientes y empleados.
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Creación y captura de valor
El valor total creado por una empresa es la diferencia entre su Disposición a Pagar (WTP) y su Disposición a Vender (WTS). Las estrategias que conducen a un rendimiento excepcional utilizan tres palancas para producir un valor diferenciado:
Solo hay dos formas de crear valor adicional: aumentar el WTP o reducir el WTS. Cada iniciativa significativa debe mejorar la experiencia del cliente (aumentar el WTP) o hacerlo más atractivo para los proveedores o empleados trabajar contigo (reducir el WTS).
Los estrategas piensan en diferencias.
La capacidad de una empresa para capturar el valor creado depende de su habilidad para crear un valor diferenciado. Cuanto mayor sea la similitud entre su empresa y sus competidores, más se centrarán los clientes en el precio, lo que creará presión sobre los márgenes de la empresa.
Muchos pasajeros eligen con qué aerolínea de bajo costo volar únicamente en función de los precios de los boletos. La competencia de precios ejerce presión sobre los márgenes y reduce la capacidad de una empresa para capturar valor.
Las empresas con una ventaja competitiva sostenida aumentan el WTP o disminuyen el WTS de formas que los competidores encuentran difíciles de replicar. Apple aumenta significativamente el WTP con productos únicos que son radicalmente diferentes de sus competidores.
WTP se ve influenciado por el producto, sus asociaciones, el estatus que confieren, la alegría que aportan y las consideraciones sociales que provocan. Mientras que un gerente centrado en el producto se enfoca en las decisiones de compra y formas de influir en el cliente, WTP intenta aumentar la satisfacción del cliente a lo largo de su viaje. Desarrolle prácticas para recordar periódicamente a todo el equipo el enfoque de la empresa en WTP.
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Mejore WTP a lo largo del viaje del consumidor
Amazon ingresó al mercado de lectores electrónicos de mil millones de dólares dominado por Librie de Sony. Sony tenía un gran producto, una ventaja de ser el primero en moverse, una cuota de mercado dominante y un gran presupuesto de marketing. A pesar de estas ventajas, Amazon ganó una cuota de mercado del 62% en solo cinco años. Amazon ganó porque ofrecía acceso gratuito a internet 3G, lo que permitía a los usuarios descargar instantáneamente libros electrónicos, mientras que los usuarios de Sony tenían que depender de las computadoras. Sony, centrado en el producto, se enfocó solo en una gran experiencia de lectura que sabía que influiría en la decisión de compra del cliente. Amazon, en contraste, se centró en WTP y mejoró la comodidad en todo el viaje del cliente.
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Las empresas están familiarizadas con sus clientes y conocen a los consumidores de las empresas rivales. Pero a menudo, ignoran a los clientes potenciales que no están actualmente activos en el mercado pero que podrían estar interesados. Los casi-clientes son el segmento cuyo DTP (Disposición a Pagar) está ligeramente por debajo del nivel requerido para realizar una compra. Comprender los impulsores de valor de este grupo puede desbloquear significativas oportunidades de negocio. Pregúntese por qué los casi-clientes no compran su producto y cómo puede ajustar su producto para aumentar su DTP y convertirlos en compradores.
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Taobao supera a eBay
Taobao, una pequeña startup china lanzada por Jack Ma, se enfrentó a eBay, dominante con una cuota de mercado del 85%, con un enfoque en los clientes cercanos que querían comprar en línea pero eran cautelosos para realizar una compra. Taobao proporcionó un servicio de depósito en garantía, Alipay, para asegurar que los clientes solo pagaran después de que los vendedores enviaron un producto. Una segunda característica clave fue WangWang, un servicio de mensajería instantánea que permitía a los compradores negociar con los vendedores. Finalmente, el sitio web de Taobao se parecía visualmente a una tienda física para crear familiaridad. El grupo de clientes cercanos de Taobao creció mucho más rápido que los clientes de eBay. Taobao tenía una cuota de mercado del 84% en cuatro años.
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Sin complementos, el WTP de muchos productos sería cero. Piense en los smartphones sin ninguna aplicación. Los complementos pueden ser particularmente poderosos si aumentan su WTP y no los de sus competidores. Los Superchargers de Tesla inicialmente suministraban energía solo a los coches de Tesla.
La exclusividad es una elección complicada. Pregúntate si buscas obtener el máximo beneficio si aumentas tu participación en el mercado o si creces en la categoría en general. Para aumentar la participación en el mercado, mantén los complementos exclusivos. Para beneficiarte del crecimiento de la categoría, opta por complementos estándar de la industria no propietarios. Para descubrir complementos, pregúntate qué hacen los clientes antes de interactuar con tu negocio y cómo puedes reducir la fricción allí.
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Cooperación y conflicto
Siempre que el precio de un complemento disminuye, la disposición a pagar (WTP) por el otro producto aumenta. Debido a que las aplicaciones son baratas, los clientes están dispuestos a gastar más en smartphones. Mientras que los socios crean conjuntamente valor complementario, a menudo compiten sobre cómo compartir ese valor. Spotify trabaja arduamente para promover a nuevos compositores, pero al mismo tiempo presiona fuertemente para reducir sus regalías. Hay más en juego en las negociaciones que una simple negociación con proveedores. Cuando reduces el precio de un complemento, no solo obtienes un descuento, también ves un aumento en la WTP de un producto.
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Cree pozos de beneficio
Las empresas que fabrican sus propios servicios complementarios pueden desplazar las ganancias de un producto a otro. Gillette regala su ""producto principal,"" la maquinilla de afeitar, a cambio de márgenes sustanciales en el producto complementario, las cuchillas. Microsoft apenas gana dinero con las consolas. Cuando la competencia se intensifica, pueden reducir los precios de los productos y aumentar el WTP de los complementos para proteger los márgenes generales.
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Apple mantuvo el precio de la música y las aplicaciones bajo para generar márgenes excepcionales en la venta de iPods, iPads y iPhones. Con el tiempo, el margen bruto de Apple en el iPhone cayó de un estimado del 62% al 38% entre 2009 y 2018 debido a la intensa competencia de los teléfonos Android. Sin embargo, Apple aumentó su beneficio bruto de una aplicación promedio en cuatro veces en el mismo período. En un movimiento estratégico dramático, Apple desplazó su pool de beneficios del hardware al software.
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En mercados con fuertes efectos de red, la disposición a pagar del cliente aumenta a medida que la adopción del producto se incrementa. Los efectos de red pueden llevar a puntos de inflexión, desde una baja adopción hasta la aceptación universal en un corto período. En 2010, los pagos móviles no habían despegado en China. Dentro de una década, tres cuartas partes de la población china prefieren los pagos móviles al efectivo, y muchos minoristas han dejado de aceptar efectivo por completo.
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Tipos de efectos de red
Existen tres tipos de efectos de red:
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Los efectos de red pueden proporcionar ventajas formidables, y los mercados a menudo se inclinan a favor de unas pocas empresas. Sin embargo, muchos efectos de red están limitados por la geografía. Uber tiene 3 millones de conductores a nivel mundial, pero aún tiene que competir en cada nuevo mercado que ingresa. Los efectos de red regionales crean poderosas ventajas para el que se mueve primero. Una vez que DiDi creció en China, Uber no tuvo ninguna oportunidad, a pesar de que era un gigante global.
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Cómo las empresas más pequeñas pueden competir
Las pequeñas empresas pueden competir eficazmente de tres maneras:
La satisfacción del empleado es la diferencia entre su compensación y su disposición a vender. Las empresas pueden mejorar la satisfacción con una compensación aumentada o una WTS reducida para hacer el trabajo más atractivo. Sin embargo, existen diferencias esenciales entre ambos enfoques.
El aumento de la compensación reduce los márgenes y simplemente redistribuye el valor. Pero las condiciones de trabajo más atractivas crean más valor ya que reducen el WTS, la compensación mínima por la cual un empleado trabajará. La empresa puede compartir una parte de este valor con los empleados y utilizar el resto para aumentar los márgenes.
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Hacer el trabajo más atractivo va más allá de la optimización de procesos para incluir todo, desde las opciones de comida hasta el tono de los comentarios e incluso el desplazamiento. Las empresas que reducen el WTS pueden capturar una parte del valor que crean a través de una compensación por debajo del mercado, una mayor lealtad y compromiso y un mayor grupo de solicitantes. Para ser competitivas en el mercado de talento, las empresas no necesariamente tienen que igualar los niveles de compensación del mercado. Tienen que crear tanto valor para los empleados, que es la diferencia entre la compensación y el WTS como sus competidores. Si la caída en el WTS es más significativa que el recorte en los salarios, tanto la empresa como los empleados están mejor.
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Las empresas desean aumentar los márgenes y pagar menos a los proveedores, y los proveedores buscan ampliar su excedente. Estos esfuerzos de negociación son juegos de suma cero que no crean valor. Toda ganancia se produce a expensas de la otra parte.
Sin embargo, si logras disminuir el WTS de los proveedores, se crea más valor y tanto tu empresa como los proveedores pueden estar mejor. La relación entre la empresa y el proveedor determina el WTS. Si un proveedor gana prestigio al trabajar con una empresa, el WTS es menor. Para reducir el WTS y crear más valor, enseñar a tus proveedores a ser más productivos es una forma efectiva de reducir el WTS y crear más. Nike permitió a sus proveedores adoptar la fabricación esbelta, y los avances resultantes en productividad redujeron el WTS e incrementaron los márgenes simultáneamente.
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El coche más barato del mundo
A veces, los cambios en WTS se producen a partir de cambios en el enfoque de la empresa hacia los proveedores. Muchos compradores son excesivamente prescriptivos en sus demandas a los proveedores. Pero la sobre-especificación priva a los proveedores de la oportunidad de adoptar procesos novedosos e introducir productos y servicios innovadores. Cuando Tata Motors se propuso diseñar el coche más barato del mundo, pidió a Bosch Automotive que diseñara el motor. Sin embargo, no dieron reglas ni especificaciones. Simplemente mencionaron las restricciones de diseño y los objetivos de costos y permitieron que Bosch encontrara formas innovadoras de lograrlos. Los avances técnicos de Bosch encontraron su camino en varios motores de Tata.
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Los avances en productividad reducen los costos y la voluntad de vender al mismo tiempo. Las empresas tienen considerables oportunidades para mejorar la productividad, lo que reduce tanto los costos como la WTS. La brecha de productividad entre el 10% superior de las empresas y el 10% inferior es asombrosa. Una empresa estadounidense en el percentil 90 es dos veces más productiva que una empresa en el percentil 10. En China e India, los mejores performers producen cinco veces más productos que las empresas menos eficientes.
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Hay tres formas de mejorar la productividad:
1. Escala
En algunas industrias con costos fijos, las empresas se benefician de las economías de escala. En dicha industria, debes conocer tu Escala Eficiente Mínima (EEM), el volumen requerido para ser competitivo en costos. Por debajo de la EEM, no podrás competir con rivales más grandes. Una vez que alcanzas la EEM, el crecimiento continuo ya no resulta en una ventaja de costos más significativa.
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2. Aprendizaje
A medida que las empresas aumentan los volúmenes de producción, los costos disminuyen porque los empleados se familiarizan con los productos y los procesos y encuentran nuevas formas de mejorar la productividad. Para 1926, el costo de fabricación de un Ford Model T había bajado a $840, desde $1300 en 1909. Esta caída en el precio fue a pesar de un aumento de tres veces en los salarios de los trabajadores. El aprendizaje solo había reducido los costos en casi un tercio. El aprendizaje no solo mejora la productividad, sino que también puede mejorar el WTP en algunos contextos.
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Un cirujano del grupo hospitalario indio Narayana Health realiza casi 200 cirugías de corazón abierto anualmente, casi el doble que un médico en la Clínica Cleveland. Los altos volúmenes reducen el costo y mejoran la calidad. Las tasas de éxito de Narayana Health rivalizan con los mejores hospitales en el Oeste. La IA y el aprendizaje automático han renovado el interés en el aprendizaje como fuente de ventaja competitiva.
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Sin embargo, existe un lado oscuro en el aprendizaje. Un enfoque excesivo en la optimización de procesos puede llevar a una profunda interrelación entre producto y proceso. La innovación se sofoca ya que se vuelve demasiado costoso realizar cambios significativos. Los efectos del aprendizaje de Ford significaron que tuvo que esperar casi dos décadas antes de que pudiera implementar una innovación de producto importante.
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3. Eficacia operativa
Las prácticas de gestión de alta calidad y la eficacia operativa ayudan a crear una diferenciación significativa entre las empresas. Contrariamente a la sabiduría de gestión convencional, las mejores prácticas de gestión son difíciles de imitar por los competidores y sirven como base para una ventaja competitiva a largo plazo. La eficacia operativa y la estrategia están entrelazadas, y las empresas no deben prestar importancia a esta distinción. En cambio, deberían considerar si tienen el potencial para aumentar el WTP o disminuir el WTS.
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Un mapa de valor es una excelente herramienta para visualizar oportunidades estratégicas críticas y compensaciones. Para construir un mapa de valor, seleccione su grupo objetivo de clientes y utilice encuestas basadas en datos para clasificar los impulsores de valor, la lista principal de criterios que los clientes valoran en orden de importancia. Finalmente, en una escala del uno al diez, indique qué tan buena es su empresa para satisfacer cada impulsor de valor. Cree este mapa para su organización y vea qué impulsores de valor podría utilizar para mejorar WTP.
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La capacidad de una empresa para capturar valor depende completamente de las diferencias en la Disposición a Pagar (WTP) o la Disposición a Vender (WTS) en comparación con los competidores. Compare el mapa de valor de su empresa con las propuestas de valor de sus competidores para identificar diferencias críticas y diseñar formas de intensificarlas. Elija un grupo coherente de impulsores de valor que ayuden a los clientes a alcanzar objetivos similares y también diferencien su producto de la competencia.
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Recuerde, para mejorar el rendimiento en cualquier impulsor de valor, las organizaciones deben despriorizar otro impulsor de valor. Los recursos son escasos y deben asignarse para garantizar la excelencia en unas pocas áreas clave. Es mucho más difícil determinar dónde no invertir y dónde tener un rendimiento inferior. En cada reunión estratégica, los equipos deben preguntarse, ¿qué dejaremos de hacer para asegurar que ejecutamos nuestras prioridades clave? Una vez que decida qué impulsores de valor fortalecer y cuáles despriorizar, la implementación estratégica sigue de manera natural.
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Cree una diferenciación competitiva
Compare la curva de valor de su empresa con las propuestas de valor de sus competidores para identificar diferencias relevantes y encontrar formas de intensificarlas. Las organizaciones deben elegir un conjunto de impulsores de valor relacionados como un tema que ayude a sus clientes a alcanzar objetivos similares. Su tema debe ayudar a diferenciar su producto de los competidores.
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También puedes utilizar mapas de valor para entender el menor WTS de los empleados. Si tu empresa depende de proveedores críticos, puedes crear mapas de valor para esas relaciones también.
Las organizaciones pueden mejorar el WTP y reducir el WTS simultáneamente si ambos conjuntos de impulsores de valor están naturalmente conectados. Los centros comerciales le dan a Apple un descuento (menor WTS) porque atrae a muchos compradores (mayor WTP). Los médicos de Narayana Health realizan más cirugías, lo que mejora la calidad (mayor WTP) y aumenta la productividad (menor WTS). En los servicios, la satisfacción del empleado y la experiencia del cliente están profundamente interconectadas. Para crear ventajas duales, concéntrese en las conexiones que conducen de un conjunto de impulsores de valor a otros.
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Para iniciar la conversación sobre estrategia en su equipo, tome un pedazo de papel, dibuje un palo de valor y haga tres preguntas simples: ¿Qué hacemos para cambiar el WTP? ¿Cómo cambiamos el WTS? ¿Cuáles son las conexiones entre nuestros impulsores de valor, precios y costos? La clave para el crecimiento organizacional es un enfoque implacable en la creación de valor. El enfoque basado en el valor permite el propósito central de su empresa: crear más valor para los clientes, empleados, proveedores y accionistas.
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