Estratégia Melhor e Mais Simples

Sinopse

Já se perguntou quais estratégias tornam a Apple, Amazon e outras gigantes tão bem-sucedidas? Nós lemos o livro Estratégia Melhor e Mais Simples de Felix Oberholzer-Gee e compartilharemos os principais insights que ele descobriu que explicam como as principais empresas obtêm sucesso.

Você aprenderá o framework de valor aderente para aumentar a disposição de um cliente para pagar e diminuir a disposição de um funcionário para vender, como clientes e funcionários contribuem para incentivos de valor, como construir mapas de valor para comparar com seus concorrentes, e como empresas como Amazon, Apple, Ford e Nike priorizam os drivers de valor certos para expandir seus negócios.

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How can a startup use the value stick framework to prioritize the right value drivers and grow their business?

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A startup can use the value stick framework to prioritize the right value drivers and grow their business by first understanding what value drivers are most important to their customers and employees. This can be done by conducting market research and gathering feedback. Once these value drivers are identified, the startup can then focus on enhancing these areas to increase the customer's willingness to pay and decrease the employee's willingness to sell. This could involve improving product quality, offering competitive pricing, providing excellent customer service, or creating a positive work environment. Additionally, startups can use value maps to compare their value drivers against those of their competitors and identify areas for improvement or differentiation.

What are some of the most innovative ideas presented in 'Better, Simpler Strategy'?

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The book 'Better, Simpler Strategy' presents several innovative ideas. One of the key concepts is the 'value stick' framework, which aims to increase a customer's willingness to pay and decrease an employee's willingness to sell. This framework emphasizes the importance of value incentives for both customers and employees. Another innovative idea is the use of value maps to compare against competitors. This tool helps businesses identify their unique value drivers and prioritize them effectively. Companies like Amazon, Apple, Ford, and Nike have successfully used these strategies to grow their businesses.

How can the insights from 'Better, Simpler Strategy' be applied in today's business environment?

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The insights from 'Better, Simpler Strategy' can be applied in today's business environment by focusing on the value stick framework. This involves raising a customer's willingness to pay and lowering an employee's willingness to sell. Businesses can also build value maps to compare against their competitors and prioritize the right value drivers to grow their business. Companies like Amazon, Apple, Ford, and Nike have successfully applied these strategies.

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Top 20 insights

1. Uma maior disposição para pagar (DPP) não é garantia de sucesso. O que importa é a satisfação do cliente, a diferença entre DPP e preço. A JetBlue pode ter uma melhor DPP do cliente do que a American Airlines. Mas ainda assim, os clientes preferirão a American Airlines se a diferença entre a DPP da American e o custo do bilhete for maior do que a diferença entre a DPP da JetBlue e o custo do bilhete. Isso porque eles preferem a marca American.
2. Focar na DPP ao longo da jornada do cliente além da decisão de compra oferece novas maneiras de aumentar a satisfação do cliente. A Sony dominou o mercado de e-readers com um ótimo produto e vantagem de primeiro a chegar. Mas a Amazon venceu porque ofereceu acesso 3G gratuito para comprar livros instantaneamente, o que a Sony não conseguiu igualar. O insight da Amazon veio de seu foco na criação de valor ao longo da jornada do cliente.
3. Priorize a criação de valor sobre o seu modelo de negócio atual. Quando Larry Page e Sergey Brin tentaram vender seu algoritmo de busca por apenas $1,6 milhão para a empresa de motores de busca Excite, seu CEO recusou porque um algoritmo melhor reduziria o tempo gasto na página inicial e diminuiria a receita de publicidade. Excite está morta, e o Google agora vale mais de $1 trilhão.
4. Foque em seus quase-clientes, aqueles cuja DPP está apenas abaixo do seu preço. A novata Taobao conquistou 84% de participação de mercado do eBay na China em quatro anos porque se concentrou em quase-clientes que queriam fazer compras online, mas estavam assustados. O Alipay da Taobao garantiu que os pagamentos fossem feitos apenas após os vendedores enviarem, permitiu que os clientes negociassem com os vendedores e implantou uma aparência de loja física para criar familiaridade.
5. Os serviços complementares são uma maneira poderosa de aumentar a DPP e criar satisfação do cliente, e são particularmente poderosos se aumentarem a DPP apenas para o seu produto específico. O FaceTime aumenta a DPP para iPhones, mas não para dispositivos Android. Os Superchargers da Tesla carregam apenas carros Tesla — pelo menos inicialmente. Se a sua organização ganha mais com o crescimento geral da categoria, os complementos não proprietários, a nível de indústria, são ideais.
6. Trate seus parceiros como um frenemy, não como um amigo. Os parceiros colaboram para criar valor, mas brigam sobre como dividir esse valor. Os elogios sempre buscam obter mais valor de seu parceiro. A Intel quer que o Windows seja barato, enquanto o Windows busca reduzir os custos de hardware da Intel.
7. As negociações entre parceiros têm apostas maiores do que as negociações entre empresas e fornecedores. À medida que os preços dos complementos caem, seu produto se torna mais valioso. Quando você negocia um desconto de 10% com um fornecedor, seu benefício é de 10%. No entanto, se você conseguir baixar o preço de um complemento, não só recebe um desconto, mas também vê um aumento adicional na DPP do seu produto, o que proporciona flexibilidade de preço.
8. Quando a competição esquenta, as empresas que fabricam seus próprios complementos podem baixar os preços em áreas competitivas e aumentar a DPP em áreas melhor protegidas para proteger os lucros globais. Quando a Apple enfrentou uma concorrência maior dos telefones Android, ela transferiu seus lucros do hardware para o software. Entre 2009 e 2018, as margens do iPhone da Apple caíram de 62% para 38%, enquanto seu lucro médio com aplicativos aumentou quase quatro vezes.
9. Os resultados do tipo vencedor leva tudo dos Efeitos de Rede como o Facebook são raros. Os efeitos de rede geralmente são limitados pela geografia e cultura. A Uber tem 3 milhões de motoristas em todo o mundo, mas tem que começar do zero toda vez que entra em um novo mercado. Uma vez que a DiDi se destacou na China, o mercado inclinou-se, e a Uber não teve chance. Mas a derrota da Uber na China teve pouco impacto em sua dominância em outros mercados.
10. Existem três estratégias pelas quais empresas menores podem competir com sucesso com os efeitos de rede de grandes plataformas. Primeiro, desenvolva recursos para aumentar a disposição para pagar que são independentes da escala. Segundo, as plataformas dominantes são orientadas para o comprador ou focadas no vendedor. Crie uma diferenciação significativa com foco na DPP do grupo negligenciado pelo seu concorrente. Terceiro, concentre-se em um grupo de nicho de clientes e crie conexões mais profundas entre eles.
11. Para diminuir a disposição do funcionário para vender (DPV), escolha maneiras de melhorar a satisfação do funcionário em vez de um simples aumento de salário. Um aumento de salário reduz as margens e apenas redistribui o valor atual sem a criação de novo valor. Mas medidas para melhorar as condições de trabalho criam novo valor, e as empresas podem capturar parte desse valor de várias maneiras. As empresas podem oferecer remuneração abaixo do mercado, desfrutar de maior lealdade e engajamento e obter maiores pools de candidatos.
12. A Gap melhorou a DPV para funcionários em tempo parcial porque ofereceu turnos previsíveis em uma indústria onde 80% dos trabalhadores em tempo parcial relatam grandes variações de horário. A Gap padronizou os horários dos turnos, agendou funcionários para o mesmo turno, forneceu um mínimo de 20 horas de trabalho por semana para a equipe principal e criou um aplicativo para os trabalhadores trocarem horas de trabalho. A produtividade aumentou em 6,8%, e a satisfação no trabalho aumentou sem um aumento de salário.
13. As medidas que você escolhe para reduzir a DPV podem ser maneiras poderosas de atrair os funcionários certos para a sua organização. A BayCare, uma organização que administra hospitais na Flórida, é reconhecida nacionalmente por seus programas de treinamento. Os programas tornaram a BayCare particularmente atraente para profissionais de saúde que valorizam a formação contínua e a educação. Escolha suas medidas para reduzir a DPV com base no tipo de talento que você deseja atrair.
14. As empresas pagam menos aos fornecedores para melhorar as margens, enquanto os fornecedores pressionam para aumentar seu excedente. Esses jogos de soma zero não criam valor. Pense em maneiras de diminuir a DPV para seus fornecedores e criar mais valor para que ambas as partes possam estar melhor. A Nike permitiu que seus fornecedores adotassem a fabricação enxuta, e os avanços resultantes na produtividade tanto diminuíram a DPV da Nike quanto aumentaram a produtividade do fornecedor simultaneamente.
15. Não subestime os ganhos de produtividade que vêm de técnicas de gestão estabelecidas. A sabedoria convencional de gestão diz que as melhores práticas são facilmente replicáveis. No entanto, pesquisas mostram que, em todas as indústrias e países, as empresas falham em adotar ferramentas essenciais como definição de metas, acompanhamento de desempenho e feedback frequente. Boas práticas de gestão são difíceis de alcançar, difundem-se lentamente e podem servir como base para uma vantagem competitiva de longo prazo.
16. O aprendizado organizacional pode levar a ganhos robustos de produtividade. O grupo hospitalar indiano Narayana Health explora o aprendizado organizacional para oferecer cirurgias complexas a preços surpreendentemente baixos. Um cirurgião da Narayana Health realiza 200 cirurgias de coração aberto anualmente, o dobro do que um médico da Cleveland Clinic. Altos volumes melhoram a produtividade (e diminuem a DPV), reduzem o custo e melhoram a qualidade, o que aumenta a DPP. As taxas de sucesso da Narayana Health rivalizam com os melhores hospitais do Ocidente.
17. No entanto, um excesso de ênfase no aprendizado organizacional pode sufocar a inovação. Quando uma organização executa um processo várias vezes para criar melhorias de processo, o produto e o processo se tornam intimamente entrelaçados. A inovação se torna difícil, pois mudanças significativas no produto exigem uma revisão extensa do processo. A obsessão da Ford com melhorias de processo para o Model T tornou caro introduzir novos modelos.
18. Focar na DPP não significa que você construa todos os recursos possíveis. A excelência sempre requer recursos que estão em falta: tempo, capital e atenção gerencial. Para ser ótimo em alguns recursos críticos, as empresas têm que se sentir confortáveis em desvalorizar outros. O Slack teve sucesso porque se concentrou em apenas três recursos críticos - busca, sincronização entre dispositivos e compartilhamento de arquivos e negligenciou outros.
19. Os mapas de valor ajudam você a traduzir ideias estratégicas em atividades e iniciativas específicas. Liste os drivers de valor, os critérios que seus clientes mais se importam e classifique-os do mais ao menos significativo. Para cada driver de valor, classifique a competência da sua empresa em uma escala de 1 a 10. Uma pontuação baixa ao lado de um driver de valor altamente classificado é uma clara oportunidade de progresso. Você também pode usar mapas de valor para gerenciar talentos.
20. É possível aumentar a DPP e diminuir a DPV ao mesmo tempo. Para construir essa dupla vantagem, concentre-se nas conexões naturais entre os drivers de valor DPP e DPV. A Apple obtém um desconto acentuado dos shoppings (menor DPV) já que a empresa traz 15% mais tráfego de pedestres (maior DPP) para o shopping. O modelo de moda rápida da Zara reduz o estoque (menor DPV) e fornece aos clientes as últimas tendências em roupas (maior DPP).

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Explain how this idea can be applied to product management

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The concept of focusing on the customer's willingness to pay (WTP) and customer delight can be applied to product management in several ways.

Firstly, product managers can focus on creating value throughout the customer journey, not just at the point of purchase. This could involve enhancing the product's features, improving customer service, or offering additional services that complement the product.

Secondly, product managers should prioritize value creation over sticking to a current business model. This might mean pivoting the product or its features based on customer feedback or market trends.

Lastly, the concept of customer delight, which is the difference between WTP and price, can guide pricing strategies. If the perceived value of the product is higher than its price, customers are more likely to be satisfied and become loyal to the brand.

Remember, a higher WTP doesn't guarantee success, but a focus on customer delight throughout their journey can lead to a competitive advantage.

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Resumo

Nas últimas décadas, a estratégia se tornou cada vez mais sofisticada. No entanto, apenas algumas empresas conseguem traduzir a estratégia em sucesso financeiro duradouro. Muitas vezes, o planejamento estratégico se torna um ritual anual. A abordagem de Estratégia Baseada em Valor corta a complexidade e esclarece onde focar e como aprofundar a vantagem competitiva.

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How can a startup leverage the Value-Based Strategy approach to deepen its competitive advantage?

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A startup can leverage the Value-Based Strategy approach to deepen its competitive advantage by focusing on creating and delivering exceptional value to its customers. This approach cuts through complexity and helps the startup to focus on what truly matters - the value it provides to its customers. By understanding what customers value and aligning its products or services to meet those needs, a startup can differentiate itself from competitors and create a strong competitive advantage. This could involve innovating new solutions, improving customer service, or offering better pricing. The key is to ensure that the value provided is unique and hard for competitors to replicate.

Are there any examples of companies that have successfully implemented the Value-Based Strategy approach?

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Yes, there are several companies that have successfully implemented the Value-Based Strategy approach. Some notable examples include Apple and Amazon. These companies have managed to translate strategy into enduring financial success by focusing on creating value for their customers and deepening their competitive advantage.

How can a small business utilize the Value-Based Strategy approach to enhance its growth?

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A small business can utilize the Value-Based Strategy approach to enhance its growth by focusing on creating and delivering value to its customers. This approach cuts through complexity and clarifies where to focus and how to deepen competitive advantage. It involves understanding what customers value and aligning the business's offerings to meet those needs. By doing so, the business can differentiate itself from competitors, increase customer satisfaction, and ultimately drive growth.

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O bastão de valor

Um Bastão de Valor representa visualmente a abordagem da Estratégia Baseada em Valor com quatro componentes: Disposição para pagar (DPP), Disposição para vender (DPV), Preço e Custo.

O bastão de valor é uma ferramenta simples e poderosa para entender a criação e a captura de valor. O bastão fornece a disposição máxima do cliente para pagar no topo, seguido pelo preço do produto, custo e, finalmente, a disposição do funcionário para vender na parte inferior.

Disposição para pagar

A DPP representa o máximo que um cliente pagaria pelo seu produto ou serviço. Se as empresas melhorarem seu produto, a DPP aumentará.

Disposição para vender

A DPV é baseada nas percepções dos funcionários e fornecedores. Para os funcionários, a DPV é a compensação mínima que eles exigem para aceitar uma oferta de emprego. Se as empresas tornarem o trabalho mais atraente, a DPV diminui. Se um trabalho é perigoso ou excepcionalmente exigente, a DPV aumenta.

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Para os fornecedores, a DPV é o preço mais baixo pelo qual eles oferecerão produtos e serviços. Se as empresas facilitarem a produção e o envio de produtos pelos fornecedores, a DPV diminuirá. Pense na DPP e na DPV como pontos de desistência.

A diferença entre DPP e DPV é o ""Valor"" para o cliente. A diferença entre a compensação e a DPV é a ""satisfação do funcionário"". Finalmente, a diferença entre os preços e o custo é o valor capturado pela empresa. Desenhe bastões de valor para produtos específicos e grupos específicos de clientes e funcionários.

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Can you elaborate on the concept of 'value sticks' as explained in the book 'Better, Simpler Strategy'?

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The 'value stick' concept in the book 'Better, Simpler Strategy' is a framework that illustrates the distribution of value among customers, employees, and the firm. It's a visual representation of the value created by a product or service. The top of the stick represents the customer's willingness to pay (WTP), and the bottom represents the firm's willingness to sell (WTS). The difference between WTP and WTS is the value for the customer. The difference between compensation and WTS is employee satisfaction. Finally, the difference between prices and cost is the value captured by the firm. By drawing value sticks for specific products and customer and employee groups, companies can better understand and manage the distribution of value.

In what ways has the book 'Better, Simpler Strategy' influenced corporate strategies or business models?

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The book 'Better, Simpler Strategy' has influenced corporate strategies and business models in several ways. Firstly, it introduced the concept of the 'Value Stick', a framework that helps businesses understand how to create and capture value. This has led many companies to reevaluate their strategies and focus more on creating value for customers and employees. Secondly, the book emphasizes the importance of simplicity in strategy, arguing that the most successful companies often have the simplest strategies. This has encouraged businesses to simplify their own strategies and focus on their core competencies. Finally, the book provides numerous case studies and examples, which have served as a source of inspiration for many businesses.

What potential challenges might a company face when implementing the value stick framework and how can they be addressed?

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Implementing the value stick framework can present several challenges. First, accurately determining the Willingness To Pay (WTP) and Willingness To Sell (WTS) can be difficult due to market fluctuations and customer preferences. Second, balancing customer value and employee satisfaction can be tricky. Third, the framework requires a deep understanding of the company's cost structure, which may not be readily available or easy to comprehend. To address these challenges, companies can conduct regular market research to understand customer preferences, engage employees in decision-making processes to ensure their satisfaction, and invest in financial expertise to understand cost structures.

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Criação e captura de valor

O valor total criado por uma empresa é a diferença entre sua DPP e DPV. Estratégias que levam a um desempenho excepcional usam três alavancas para produzir valor diferenciado:

• Crie encanto para o cliente para aumentar a disposição para pagar.
• Crie melhores condições de trabalho para diminuir a disposição do funcionário para vender.
• Melhore a produtividade organizacional de maneiras que são difíceis de imitar.

Existem apenas duas maneiras de criar valor adicional: aumentar a DPP ou diminuir a DPV. Toda iniciativa significativa deve ou melhorar a experiência do cliente (aumentar a DPP) ou torná-la mais atraente para fornecedores ou funcionários trabalharem com você (diminuir a DPV).

Estrategistas pensam em diferenças.

A capacidade de uma empresa de capturar valor criado depende de sua capacidade de criar valor diferenciado. Quanto maior a semelhança entre sua empresa e seus concorrentes, mais os clientes se concentrarão no preço, o que criará pressão sobre as margens da empresa.

Muitos passageiros escolhem qual companhia aérea de baixo custo voar com base apenas nos preços dos bilhetes. A competição de preços pressiona as margens e reduz a capacidade de uma empresa de capturar valor.

Empresas com uma vantagem competitiva sustentada aumentam a DPP ou diminuem a DPV de maneiras que os concorrentes acham difícil de replicar. A Apple aumenta significativamente a DPP com produtos únicos que são radicalmente diferentes de seus concorrentes.

Crie encanto para o cliente

A DPP é influenciada pelo produto, suas associações, o status que conferem, a alegria que trazem e as considerações sociais que causam. Enquanto um gerente centrado no produto se concentra nas decisões de compra e nas maneiras de influenciar o cliente, a DPP tenta aumentar o encanto do cliente ao longo da jornada do cliente. Desenvolva práticas para lembrar periodicamente toda a equipe do foco da empresa na DPP.

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Are there examples of companies that have successfully implemented the practices of focusing on WTP as outlined in 'Better, Simpler Strategy'?

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Yes, there are several examples of companies that have successfully implemented the practices of focusing on Willingness to Pay (WTP). Apple is a prime example. They have consistently focused on enhancing customer delight throughout the customer journey, which has significantly increased their customers' WTP. Amazon is another example, where they have implemented practices to increase WTP by offering a vast selection, competitive prices, and excellent customer service.

What potential obstacles might companies face when trying to increase customer delight throughout the customer journey and how can they overcome them?

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Companies might face several obstacles when trying to increase customer delight throughout the customer journey. These include lack of understanding of customer needs, poor communication, lack of personalized experiences, and inability to measure customer satisfaction effectively. To overcome these, companies can invest in customer research to understand their needs better, improve communication channels, personalize customer experiences based on their preferences, and use analytics to measure customer satisfaction and make necessary improvements.

How can the concept of WTP (Willingness To Pay) be applied in today's business environment?

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The concept of WTP (Willingness To Pay) can be applied in today's business environment by focusing on increasing customer delight throughout the customer journey. This can be achieved by understanding the factors that influence WTP such as the product, its associations, the status they confer, the joy they bring, and the social considerations they cause. Businesses can develop practices to periodically remind the entire team of the firm's focus on WTP. This approach can help businesses to make strategic decisions that align with their customers' willingness to pay, thereby enhancing customer satisfaction and business profitability.

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Melhore a DPP ao longo da jornada do consumidor

A Amazon entrou no mercado de leitores eletrônicos de bilhões de dólares dominado pela Librie da Sony. A Sony tinha um ótimo produto, uma vantagem de primeiro a entrar, participação dominante no mercado e um grande orçamento de marketing. Apesar dessas vantagens, a Amazon conquistou uma participação de mercado de 62% em apenas cinco anos. A Amazon venceu porque ofereceu acesso gratuito à internet 3G, que permitia aos usuários baixar e-books instantaneamente, enquanto os usuários da Sony tinham que depender de computadores. A Sony, centrada no produto, focou apenas em uma ótima experiência de leitura que sabia que influenciaria a decisão de compra do cliente. A Amazon, em contraste, focou na DPP e melhorou a conveniência ao longo da jornada do cliente.

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Can you analyze the case of Amazon's entry into the e-reader market and its broader implications for businesses entering a market dominated by a single player?

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Amazon's entry into the e-reader market, dominated by Sony's Librie, is a classic example of how a company can successfully penetrate a market dominated by a single player. Despite Sony's first-mover advantage, dominant market share, and big marketing budget, Amazon managed to win a 62% market share within just five years. Amazon's strategy was to focus on the customer's willingness to pay (WTP) and improve convenience across the customer journey. They offered free 3G internet access, enabling users to instantly download e-books, while Sony users had to rely on computers. This case illustrates that businesses entering a market dominated by a single player should focus on understanding customer needs and improving the overall customer experience, rather than just focusing on the product.

What are the key takeaways from Amazon's strategy that are actionable for entrepreneurs or managers in the tech industry?

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The key takeaways from Amazon's strategy that are actionable for entrepreneurs or managers in the tech industry include:

1. Focus on the customer journey: Amazon's success in the e-reader market was largely due to its focus on improving convenience across the customer journey, not just the product itself.

2. Leverage technology to enhance customer experience: Amazon offered free 3G internet access, enabling users to instantly download e-books. This was a significant differentiator from competitors.

3. Don't just rely on a great product: Sony had a great product and first-mover advantage, but Amazon won the market share by focusing on what would increase the customer's willingness to pay (WTP).

How has the strategy of focusing on willingness to pay and improving convenience influenced corporate strategies or business models in the e-reader market?

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The strategy of focusing on willingness to pay (WTP) and improving convenience has significantly influenced corporate strategies and business models in the e-reader market. This is evident in Amazon's approach to the e-reader market. Despite Sony's dominance and first-mover advantage, Amazon was able to capture a 62% market share within just five years. Amazon achieved this by offering free 3G internet access, which allowed users to instantly download e-books, providing a level of convenience that Sony's product did not offer. This focus on WTP and convenience, rather than just the product itself, allowed Amazon to successfully compete in the e-reader market.

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Foque nos clientes próximos

As empresas conhecem seus clientes e sabem sobre os consumidores das empresas rivais. Mas muitas vezes, eles ignoram os clientes em potencial que não estão atualmente ativos no mercado, mas podem estar interessados. Os clientes próximos são o segmento cuja DPP está ligeiramente abaixo do nível necessário para fazer uma compra. Compreender os impulsionadores de valor deste grupo pode desbloquear oportunidades de negócios significativas. Pergunte a si mesmo por que os clientes próximos não compram seu produto e como você pode ajustar seu produto para aumentar sua DPP e torná-los compradores.

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Taobao vence o eBay

O Taobao, uma pequena startup chinesa lançada por Jack Ma, enfrentou um eBay dominante, que tinha uma participação de mercado de 85%, com foco em clientes próximos que queriam fazer compras online, mas tinham cautela para fazer uma compra. O Taobao forneceu um serviço de escrow, Alipay, para garantir que os clientes pagassem apenas depois que os vendedores enviassem um produto. Um segundo recurso chave foi o WangWang, um serviço de mensagens instantâneas que permitia aos compradores negociar com os vendedores. Finalmente, o site do Taobao se assemelhava visualmente a uma loja física para criar familiaridade. O grupo de clientes próximos do Taobao cresceu muito mais rápido do que os clientes do eBay. O Taobao tinha uma participação de mercado de 84% em quatro anos.

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Vencer com complementos

Sem complementos, a DPP de muitos produtos seria zero. Pense em smartphones sem nenhum aplicativo. Os complementos podem ser particularmente poderosos se aumentarem sua DPP e não a de seus concorrentes. Os Superchargers da Tesla inicialmente forneciam energia apenas para carros Tesla.

A exclusividade é uma escolha complicada. Pergunte a si mesmo se você busca ganhar mais se aumentar sua participação de mercado ou crescer a categoria em geral. Para aumentar a participação de mercado, mantenha os complementos exclusivos. Para se beneficiar do crescimento da categoria, opte por complementos padrão não proprietários da indústria. Para descobrir complementos, pergunte a si mesmo o que os clientes fazem antes de interagir com seu negócio e como você pode reduzir o atrito lá.

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Cooperação e conflito

Sempre que o preço de um complemento diminui, a DPP para o outro produto aumenta. Como os aplicativos são baratos, os clientes estão felizes em gastar mais em smartphones. Embora os parceiros criem valor complementar conjuntamente, muitas vezes competem sobre como compartilhar esse valor. O Spotify trabalha duro para promover novos compositores, mas ao mesmo tempo pressiona para reduzir seus royalties. Há mais em jogo nas negociações do que uma simples negociação com fornecedores. Quando você diminui o preço de um complemento, não só obtém um desconto, mas também vê um aumento na DPP de um produto.

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Crie piscinas de lucro

As empresas que fabricam seus próprios serviços complementares podem transferir lucros de um produto para outro. A Gillette distribui seu ""produto principal"", a lâmina de barbear, em troca de margens substanciais no produto complementar, as lâminas. A Microsoft mal ganha dinheiro com consoles. Quando a competição esquenta, eles podem baixar os preços dos produtos e aumentar a DPP dos complementos para proteger as margens gerais.

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A Apple manteve o preço da música e dos aplicativos baixo para gerar margens excepcionais na venda de iPods, iPads e iPhones. Com o tempo, a margem bruta da Apple no iPhone caiu de uma estimativa de 62% para 38% entre 2009 e 2018 devido à intensa competição dos telefones Android. No entanto, a Apple aumentou seu lucro bruto de um aplicativo médio em quatro vezes no mesmo período. Em uma movimentação estratégica dramática, a Apple deslocou sua piscina de lucro do hardware para o software.

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Efeitos de rede e pontos de inflexão

Em mercados com fortes efeitos de rede, a DPP do cliente aumenta à medida que a adoção do produto aumenta. Os efeitos de rede podem levar a pontos de inflexão, de baixa adoção para aceitação universal em um curto período. Em 2010, os pagamentos móveis não haviam decolado na China. Dentro de uma década, três quartos da população chinesa preferem pagamentos móveis a dinheiro, e muitos varejistas pararam de aceitar dinheiro completamente.

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Tipos de efeitos de rede

Existem três tipos de efeitos de rede:

1. Efeitos de Rede Diretos — A DPP aumenta com cada cliente adicional que usa o produto. Pense em telefones móveis ou máquinas de fax.
2. Efeitos de Rede Indiretos — As empresas aumentam a DPP do cliente por meio de complementos. À medida que mais clientes compram smartphones, os desenvolvedores criarão mais aplicativos. Os efeitos de rede indiretos criam cenários de ovo e galinha. Mais estações de carregamento são necessárias para que mais pessoas comprem carros elétricos. Mas mais carros são necessários para tornar as estações de carregamento viáveis. Para quebrar isso, as empresas terão que investir em complementos como estações de carregamento para estimular os efeitos de rede.
3. Efeitos de Rede de Plataforma — A DPP aumenta para um grupo à medida que o outro grupo cresce. Na Amazon, a DPP aumenta para os clientes à medida que o número de vendedores aumenta e vice-versa.

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Can you explain in simple terms and provide more examples of this?

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Direct Network Effects: Consider a social media platform like Facebook. The more people join Facebook, the more valuable it becomes to each user. This is because you have more friends to connect with, more photos to view, and more updates to read. This is a direct network effect.

Indirect Network Effects: Take the example of a gaming console like PlayStation. The more people purchase the console, the more game developers are interested in creating games for it. This makes the console more attractive to potential buyers as they have a wider selection of games to play. This is an indirect network effect.

Platform Network Effects: Think about a marketplace like Etsy. The more sellers there are on Etsy, the more products buyers have to choose from, which attracts more buyers. Conversely, the more buyers there are on Etsy, the more sellers are attracted to the platform because they have a larger customer base to sell to. This is a platform network effect.

Tell me more about indirect network effects please using simple language and examples from business.

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Indirect network effects occur when the value of a product or service increases for its users as more people use complementary products or services. This is different from direct network effects, where the value increases as more people use the same product or service.

For example, consider the case of smartphones and mobile applications. As more people buy and use smartphones, more developers are motivated to create and improve mobile applications. This in turn makes smartphones more valuable to their users, because they now have access to a wider range of applications. This is an indirect network effect.

Another example is the case of video game consoles and video games. The more people own a particular console, the more games are developed for that console, making it more attractive to potential buyers.

In both cases, the value of the product (smartphones, game consoles) increases not because more people are using the same product, but because more people are using products that complement it (apps, games).

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Os efeitos de rede podem fornecer vantagens formidáveis, e os mercados costumam pender a favor de algumas empresas. No entanto, muitos efeitos de rede são limitados pela geografia. A Uber tem 3 milhões de motoristas em todo o mundo, mas ainda tem que competir em cada novo mercado que entra. Os efeitos de rede regionais criam vantagens poderosas para quem chega primeiro. Uma vez que o DiDi cresceu na China, a Uber não teve chance, mesmo sendo um gigante global.

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Como empresas menores podem competir

As pequenas empresas podem competir efetivamente de três maneiras:

1. Criar encantamento do cliente que não depende de escala.
2. Criar diferenciação significativa com foco na WTP de um grupo de clientes negligenciados pela plataforma dominante.
3. Atender a um pequeno nicho de clientes.

Valor para os funcionários

A satisfação do funcionário é a diferença entre sua compensação e sua disposição para vender. As empresas podem melhorar a satisfação com uma compensação aumentada ou uma WTS reduzida para tornar o trabalho mais atraente. No entanto, existem diferenças essenciais entre ambas as abordagens.

A compensação aumentada reduz as margens e apenas redistribui o valor. Mas condições de trabalho mais atraentes criam mais valor, pois reduzem a WTS, a compensação mínima pela qual um funcionário trabalhará. A empresa pode compartilhar parte desse valor com os funcionários e usar o restante para aumentar as margens.

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Tornar o trabalho mais atraente vai além da otimização de processos para incluir tudo, desde escolhas alimentares até o tom do feedback e até o deslocamento. As empresas que reduzem a WTS podem capturar parte do valor que criam por meio de uma compensação abaixo do mercado, maior lealdade e engajamento e um maior pool de candidatos. Para ser competitiva no mercado de talentos, as empresas não precisam necessariamente igualar os níveis de compensação do mercado. Eles têm que criar tanto valor para os funcionários, que é a diferença entre a compensação e a WTS como seus concorrentes. Se a queda na WTS for maior do que o corte nos salários, tanto a empresa quanto os funcionários saem ganhando.

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Cadeias de suprimentos

As empresas querem aumentar as margens e pagar menos aos fornecedores, e os fornecedores buscam aumentar seu excedente. Esses esforços de negociação são jogos de soma zero que não criam valor. Todo ganho vem à custa da outra parte.

No entanto, se você conseguir diminuir a WTS dos fornecedores, mais valor é criado e tanto sua empresa quanto os fornecedores podem sair ganhando. A relação entre a empresa e o fornecedor determina a WTS. Se um fornecedor ganha prestígio ao trabalhar com uma empresa, a WTS é menor. Para diminuir a WTS e criar mais valor, ensinar seus fornecedores a serem mais produtivos é uma maneira eficaz de diminuir a WTS e criar mais. A Nike permitiu que seus fornecedores adotassem a manufatura enxuta, e os avanços resultantes na produtividade diminuíram a WTS e aumentaram as margens simultaneamente.

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O carro mais barato do mundo

Às vezes, as mudanças na WTS ocorrem a partir de mudanças na abordagem da empresa em relação aos fornecedores. Muitos compradores são excessivamente prescritivos em suas demandas aos fornecedores. Mas a superespecificação priva os fornecedores da oportunidade de adotar processos novos e introduzir produtos e serviços inovadores. Quando a Tata Motors se propôs a projetar o carro mais barato do mundo, pediu à Bosch Automotive para projetar o motor. No entanto, eles não deram nenhum manual de regras ou especificações. Eles apenas mencionaram as restrições de design e os objetivos de custo e permitiram que a Bosch encontrasse maneiras inovadoras de alcançá-los. As inovações técnicas da Bosch encontraram seu caminho em vários motores Tata.

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Produtividade

Avanços na produtividade reduzem o custo e a disposição para vender ao mesmo tempo. As empresas têm oportunidades consideráveis para melhorar a produtividade, o que reduz tanto os custos quanto a WTS. A lacuna de produtividade entre as 10% melhores empresas e as 10% piores empresas é impressionante. Uma empresa dos EUA no percentil 90 é duas vezes mais produtiva do que uma empresa no percentil 10. Na China e na Índia, as empresas de melhor desempenho produzem cinco vezes mais produtos do que as empresas menos eficientes.

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Existem três maneiras de melhorar a produtividade:

1. Escala

Em algumas indústrias com custos fixos, as empresas se beneficiam das economias de escala. Em tal indústria, você deve conhecer sua Escala Eficiente Mínima (MES), o volume necessário para ser competitivo em termos de custo. Abaixo do MES, você não será capaz de competir com rivais maiores. Uma vez que você atinge o MES, o crescimento contínuo não resulta mais em uma vantagem de custo significativa.

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2. Aprendizado

À medida que as empresas aumentam os volumes de produção, os custos diminuem porque os funcionários se familiarizam com os produtos e processos e encontram novas maneiras de melhorar a produtividade. Em 1926, o custo de fabricação de um Ford Model T havia caído para $840 - de $1300 em 1909. Essa queda de preço ocorreu apesar de um aumento de três vezes nos salários dos trabalhadores. O aprendizado sozinho havia reduzido os custos em quase um terço. O aprendizado não apenas melhora a produtividade, mas também pode melhorar a WTP em alguns contextos.

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Um cirurgião do grupo hospitalar indiano Narayana Health realiza quase 200 cirurgias cardíacas abertas anualmente, quase o dobro do que um médico na Cleveland Clinic. Os altos volumes reduzem o custo e melhoram a qualidade. As taxas de sucesso da Narayana Health rivalizam com os melhores hospitais do Ocidente. A IA e o aprendizado de máquina renovaram o interesse no aprendizado como fonte de vantagem competitiva.

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No entanto, há um lado sombrio para o aprendizado. Um foco excessivo na otimização de processos pode levar a um entrelaçamento profundo de produto e processo. A inovação é sufocada, pois se torna muito caro fazer mudanças significativas. Os efeitos de aprendizado da Ford significaram que ela teve que esperar quase duas décadas antes que pudesse implementar uma inovação de produto importante.

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3. Efetividade operacional

Práticas de gestão de alta qualidade e efetividade operacional ajudam a criar diferenciação significativa entre as empresas. Contrariamente à sabedoria convencional de gestão, as melhores práticas de gestão são difíceis para os concorrentes imitarem e servem como base para uma vantagem competitiva de longo prazo. A efetividade operacional e a estratégia estão interligadas, e as empresas não devem dar importância a essa distinção. Em vez disso, eles devem considerar se têm o potencial de aumentar a WTP ou diminuir a WTS.

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Mapas de valor

Um mapa de valor é uma excelente ferramenta para visualizar oportunidades estratégicas críticas e trade-offs. Para construir um mapa de valor, selecione seu grupo de clientes-alvo e use pesquisas orientadas por dados para classificar os impulsionadores de valor, a lista principal de critérios que os clientes valorizam na ordem de importância. Finalmente, em uma escala de um a dez, indique o quão boa é a sua empresa em atender a cada impulsionador de valor. Crie este mapa para a sua organização e veja quais impulsionadores de valor você poderia usar para melhorar a WTP.

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A capacidade de uma empresa de capturar valor depende inteiramente das diferenças na WTP ou WTS em comparação com os concorrentes. Compare o mapa de valor da sua empresa com as propostas de valor dos seus concorrentes para identificar diferenças críticas e elaborar maneiras de acentuá-las. Escolha um grupo coerente de impulsionadores de valor que ajudem os clientes a alcançar objetivos semelhantes e também diferencie seu produto da concorrência.

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Lembre-se, para melhorar o desempenho em qualquer impulsionador de valor, as organizações devem despriorizar outro impulsionador de valor. Os recursos são escassos e devem ser alocados para garantir a excelência em algumas áreas principais. É muito mais difícil determinar onde não investir e onde ter um desempenho inferior. Em todas as reuniões de estratégia, as equipes devem se perguntar, o que vamos parar de fazer para garantir que executamos nossas prioridades-chave. Uma vez que você decide quais impulsionadores de valor fortalecer e quais despriorizar, a implementação estratégica segue naturalmente.

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Criar diferenciação competitiva

Compare a curva de valor da sua empresa com as propostas de valor dos seus concorrentes para identificar diferenças relevantes e encontrar maneiras de acentuá-las. As organizações devem escolher um conjunto de impulsionadores de valor relacionados como um tema que ajude seus clientes a alcançar objetivos semelhantes. Seu tema deve ajudar a diferenciar seu produto dos concorrentes.

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Você também pode usar mapas de valor para entender a menor WTS do funcionário. Se a sua empresa depende de fornecedores críticos, você pode criar mapas de valor para essas relações também.

Melhore tanto a WTP quanto a WTS

As organizações podem melhorar a WTP e diminuir a WTS simultaneamente se ambos os conjuntos de impulsionadores de valor estiverem naturalmente conectados. Os shoppings dão à Apple um desconto (menor WTS) porque atrai muitos compradores (maior WTP). Os médicos da Narayana Health realizam mais cirurgias, o que melhora a qualidade (maior WTP) e aumenta a produtividade (menor WTS). Em serviços, a satisfação do funcionário e a experiência do cliente estão profundamente interligadas. Para criar vantagens duplas, concentre-se nas conexões que levam de um conjunto de impulsionadores de valor a outros.

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Para iniciar a conversa sobre estratégia em sua equipe, pegue um pedaço de papel, desenhe um bastão de valor e faça três perguntas simples: O que fazemos para mudar a WTP? Como mudamos a WTS? Quais são as conexões entre nossos impulsionadores de valor, preços e custos? A chave para o crescimento organizacional é um foco implacável na criação de valor. A abordagem baseada em valor permite o propósito central da sua empresa: criar mais valor para clientes, funcionários, fornecedores e acionistas.

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