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Released in early-October 2017 — Blue Ocean Shift — is the continuation of the award-winning Blue Ocean Strategy, a bestselling strategy book based on a study of 150 strategic moves spanning more than a hundred years and thirty industries. Blue Ocean Shift focuses on how can corporations, bureaucratic organizations, non-profits, among others – shift their mindset and products towards a blue ocean.
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किसी भी कंपनी को "लाल महासागर" की तीव्र प्रतिस्पर्धा से बाहर निकलकर एक नई मूल्य-लागत बाजार स्थल - एक खुले "नीले समुद्र" में जा सकते हैं। ऐसा करने के लिए पांच कदम पूरे करने की आवश्यकता होती है, जिसमें से प्रत्येक उद्योग की संरचना और कंपनी की विशेष संवेदनशीलताओं के बारे में महत्वपूर्ण जानकारी प्रदान करता है। किसी कंपनी की संस्कृति, उत्पाद पोर्टफोलियो, और रणनीति का परिवर्तन एक लाल समुद्र से नीले समुद्र में Blue Ocean Shift में परिचयित परिवर्तन प्रक्रिया है।
एक परिवर्तन पायनियर-माइग्रेटर-सेटलर मानचित्र के साथ शुरू होता है, जिससे आपके वर्तमान प्रस्तावों का अच्छा दृश्य मिलता है, उसके बाद उद्योग में स्थिति की तस्वीर बनाने के लिए रणनीति मानचित्र। अगले, अपने ग्राहकों के वास्तविक अनुभव में गहराई से जाएं और वे वास्तव में क्या चाहते हैं इसका पता लगाने के लिए खरीदार उपयोगिता मानचित्र, और पहचानें कि आपके प्रस्ताव के लिए कुल मांग का परिदृश्य कैसे विस्तारित किया जा सकता है। इस जानकारी के साथ, टीम सिस्टमेटिक फील्ड अनुसंधान में डाइव कर सकती है, जिसका उपयोग वे क्या हटाने, कम करने, बढ़ाने या बनाने का निर्णय लेने के लिए कर सकते हैं और इस प्रकार उद्योग की सीमाओं का पुनर्निर्माण कर सकते हैं। अंत में, नीले समुद्र मेले का आयोजन करने और एक नया व्यापार मॉडल तैयार करने के बाद, कंपनी अपने नीले समुद्र शिफ्ट को लागू करने के लिए तैयार हो जाएगी। स्थापित नियामक कंपनियां, नियामित उद्योगों में कंपनियां, या लाल-टेप में घिरी सरकारी एजेंसियां, खुलकर और नए नीले समुद्र बना सकती हैं।
Blue Ocean Shift सिर्फ एक रेसिपी प्रदान करता है जो कंपनियों को पहचानने और नीले समुद्रों में संक्रमण करने में मदद करता है, बल्कि यह संक्रमण के मानव-पक्ष (या "मानवीयता") पर भी ध्यान केंद्रित करता है। यह कई रणनीतियाँ और तकनीकें पेश करता है जो संगठन की संस्कृति को उसकी वर्तमान स्थिति से एक ऐसी स्थिति में स्थानांतरित करने में मदद करती हैं जो किसी भी संगठन को एक परिवर्तन का स्वागत करने की अनुमति देगी।
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Blue Ocean Shift — 2017 के प्रारंभिक अक्टूबर में जारी किया गया — यह पुरस्कार विजेता Blue Ocean Strategy का आगे का हिस्सा है, जो एक बेस्टसेलिंग रणनीति पुस्तक है जो 150 रणनीतिक कदमों के अध्ययन पर आधारित है जो सौ से अधिक वर्षों और तीस उद्योगों में फैले हुए हैं। इस श्रृंखला में, एक "लाल समुद्र" को एक संतृप्त बाजार के रूप में परिभाषित किया गया है जिसमें कंपनियों को जीवित रहने के लिए प्रतिस्पर्धा करनी होती है, और "नीला समुद्र" एक ऐसा बाजार है जिसमें थोड़ी या कोई प्रतिस्पर्धा नहीं होती। Blue Ocean Shift यह केंद्रित करता है कि कैसे कंपनियां, निगामी संगठन, गैर-लाभकारी संगठन, बीच बीच में अन्य संगठन - अपने मनोवृत्ति और उत्पादों को एक नीले समुद्र की ओर बदल सकते हैं। विशेष रूप से, यह पुस्तक बड़े संगठनों में नवाचार और परिवर्तन से संबंधित मानवीय बाधाओं का समाधान करती है।
2005 में, पुस्तक Blue Ocean Strategy ने विवरण दिया कि कैसे कुछ संगठनों ने कई उद्योगों में सफलतापूर्वक एक "लाल समुद्र," जहां प्रतिस्पर्धाओं को ग्राहकों के लिए लड़ने के लिए फंसा हुआ पाया जाता है, से एक व्यापक "नीला समुद्र" में छलांग लगाई है, जहां प्रतिस्पर्धा का कोई स्थान नहीं होता है।उस काम पर निर्माण करते हुए, एक Blue Ocean Shift एक पांच चरण की प्रक्रिया है जो किसी भी संगठन को मौजूदा, भीड़-भाड़ वाले बाजार से एक स्पष्ट नए बाजार स्थल में संक्रमण करने की अनुमति देती है। दूसरे शब्दों में, Blue Ocean Shift संगठनों को लाल महासागरों से नीले महासागरों में स्थानांतरित करने में मदद करने के लिए विधान पुस्तक है।
चाहे एक बड़ी नियामक कॉर्पोरेशन का सिर, एक छोटा गैर-लाभकारी, या एक सरकारी विभाग, संगठन के नेता धारणा करते हैं कि उनके उद्योग की स्थितियाँ एक दिए गए हैं, एक सीमाओं का सेट जो वे लाल महासागर में प्रतिस्पर्धा करने की सीमाएं बनाता है। ग्राहकों पर प्रतिस्पर्धा करने पर केंद्रित, नेताओं का मानना है कि मूल्य और विभेदन के बीच हमेशा सौदा होता है। लेकिन वह मान्यता गलत है। संगठन लाल महासागरों से बाहर निकलकर एक नीले महासागर में जा सकते हैं एक Blue Ocean Shift के साथ। लाल महासागर से बाहर निकलना बाजार-प्रतिस्पर्धा चालों को बाजार-निर्माण चालों के पक्ष में बदलने से शुरू होता है। एक सफल Blue Ocean Shift के तीन समग्र घटक होते हैं।
उपरोक्त तीन घटकों के आधार पर, हम एक सफल Blue Ocean Shift का आधार बनाने वाले तीन मुख्य अवधारणाओं पर नजर डालेंगे: (1) बाजार निर्माण की अवधारणा को समझना, (2) एक Blue Ocean मनोवृत्ति विकसित करना, और (3) "मानवता" विकसित करना।
1. बाजार निर्माण को समझना
बहुत सारे लोग मानते हैं कि बाजार निर्माण का मतलब किसी प्रकार का विनाश या विघ्नन होना चाहिए। यह सच है कि कुछ मामलों में एक नई प्रौद्योगिकी एक बाजार को नष्ट कर सकती है और अन्य बना सकती है - सोचिए Uber बनाम टैक्सी, या ई-मेल बनाम स्नेल-मेल। हालांकि, केवल विघ्नन पर ध्यान देने से बाजार निर्माण की अधूरी छवि बनती है।
उदाहरण के लिए, बच्चों का शो सेसाम स्ट्रीट ने पूर्व पाठशाला एड्युटेनमेंट के लिए एक नया बाजार बनाया, बिना किसी अन्य पहले बचपन की शिक्षा के पहलू को नष्ट या विघ्नित किए। यह गैर-विघ्नकारी निर्माण का एक उदाहरण है।वास्तव में, बाजार निर्माण रणनीतियाँ तीन प्रकार की होती हैं:
कई लोग यह भी मानते हैं कि एक नए बाजार को खोलने की कुंजी नवाचार है, या उद्यमिता स्वचालित रूप से बाजार निर्माण करती है। नई प्रौद्योगिकियों के निर्माता असाधारण चीजें बनाते हैं, लेकिन वे शायद ही वे होते हैं जो नई प्रौद्योगिकी को कुछ ऐसा बदल देते हैं जो नई मूल्य उत्पन्न करता है। और, एक व्यापार शायद ही केवल इसकी प्रौद्योगिकी की गुणवत्ता पर सफल या असफल होता है। यह समझना महत्वपूर्ण है कि एक Blue Ocean Shift का मतलब केवल "नवाचार नहीं होता।" एक नीला समुद्र तब बनता है जब एक नया मूल्य-लागत सीमांत खोला जाता है, और एक Blue Ocean Shift तब होता है जब एक संगठन सफलतापूर्वक "शिफ्ट" करता है नवनिर्मित सीमांत में।
2. नीले समुद्र की मानसिकता
केवल प्रतिस्पर्धी लाल समुद्रों के बजाय नए अवसरों को देखने के लिए एक अलग मानसिकता अपनाने की आवश्यकता होती है, जो चार मौलिक सिद्धांतों पर आधारित होती है।
मानवता
नीले समुद्र की मानसिकता अपनाने में "मानवता की अवधारणा को भी अपनाना शामिल है।" इस संकल्प को एक नीले समुद्री परिवर्तन की प्रक्रिया में शामिल करना आपके लोगों को प्रेरित करता है, उन्हें आत्मविश्वास देता है, और उन्हें परिवर्तन की प्रक्रिया को चलाने की अनुमति देता है। मानवता लोगों की भावनात्मक संलग्नता को बाहर लाती है ताकि उन्हें कार्य करने का आत्मविश्वास हो। एक बार जब उन्हें यह आत्मविश्वास मिल जाता है, तो वे उन उपकरणों और प्रक्रियाओं का उपयोग करना शुरू कर सकते हैं जो एक नीले समुद्री परिवर्तन को उत्तेजित करेंगे। नीले समुद्री प्रक्रिया में मानवता के मनोवृत्ति को बनाने के तीन तत्व हैं।
परमाणुकरण
एक नीले समुद्री परिवर्तन की पूरी प्रक्रिया पर विचार करना भयावह होता है। इसके बजाय, चुनौती को छोटे, ठोस कदमों में तोड़ें जिन्हें आसानी से समझा जा सकता है, कार्य किया जा सकता है, और 'जीता' जा सकता है।
प्रथम हस्त खोज
जब लोगों से कहा जाता है कि परिवर्तन होना चाहिए, तो वे प्रक्रिया के प्रति प्रतिबद्ध नहीं होते हैं और विरोधी और यहां तक कि नाराज़ भी हो सकते हैं। इसके बजाय, ऐसी स्थितियां बनाएं जो लोगों को स्वयं की खोज करने की अनुमति दें। इससे न केवल यह रोका जाएगा कि लोग भ्रामित महसूस करें, खोज की यही क्रिया लोगों को एक अधिक खुले और आगे देखने वाले मनोवृत्ति का विकास करने में मदद करती है। वे ऐसी चीजें देखेंगे जिनका उन्होंने कभी सोचा भी नहीं था।
निष्पक्ष प्रक्रिया
इसके लिए तीन मूलभूत चीजें आवश्यक हैं: सहभागिता, ताकि लोग प्रक्रिया को सक्रिय रूप से चलाने में शामिल हों; व्याख्या, ताकि लोगों को यह आश्वासन मिले कि वे प्रत्येक चरण के पीछे की सोच समझते हैं; और स्पष्ट अपेक्षाएं, ताकि किसी को भी आश्चर्य न हो। यह विश्वास के माहौल को बढ़ावा देता है, सभी की स्वेच्छा से सहयोग सुनिश्चित करने में मदद करता है।
इन तीन तत्वों को मिलाकर, लोगों को न केवल Blue Ocean Shift की पूरी प्रक्रिया में शामिल होने की अनुमति मिलती है, बल्कि वे इसे साकार करने के लिए आवश्यक परिवर्तनों को लागू करने के लिए भी तैयार होते हैं। उदाहरण के लिए, कई उद्योगों में नवाचार जोखिम को बढ़ाता है, जिसे कुछ व्यक्तियों द्वारा स्वागत नहीं किया जा सकता है यदि उनके उद्देश्य या मुख्य प्रदर्शन संकेतक केवल जोखिमों को कम करने के साथ संरेखित हों। यह नियामित उद्योगों का एक आम उदाहरण है। निष्पक्ष प्रक्रिया के क्रियान्वयन के दौरान, उद्देश्य और KPIs को पुन: लिखा जा सकता है ताकि संगठनात्मक संस्कृति परिवर्तित हो सके।
सभी संगठन अभी एक पूर्ण Blue Ocean Shift को अंजाम देने के लिए तैयार या सक्षम नहीं होते हैं; लेकिन यह एक सब-या-कुछ नहीं की प्रक्रिया नहीं है। पांच कदमों में से प्रत्येक और उससे संबंधित उपकरणों का अपने आप में मूल्य होता है।शायद संगठन को उद्योग की स्थिति की एक व्यवस्थित समीक्षा के रूप में एक जागरूकता की आवश्यकता हो (चरण दो), या शायद इसे नए ग्राहकों को खोजने के लिए कुछ अंतर्दृष्टि से लाभ हो सकता है (चरण तीन)। एकमात्र त्रुटि यह है कि कुछ न करें और आशा करें कि चीजें बदल जाएंगी।
चरण एक: शुरुआत करना
पहला कदम यह है कि आप उद्योग या उत्पाद प्रस्ताव को ठीक से नक्शे पर लाने का। इसे करने का सबसे अच्छा तरीका Pioneer-Migrator-Settler Map के साथ शुरुआत करना है। पारंपरिक संगठनात्मक मूल्यांकन बाजार हिस्सेदारी और उद्योग की आकर्षण शक्ति पर केंद्रित होते हैं; लेकिन, बाजार हिस्सेदारी एक पिछला संकेतक है जो दिखाता है कि उद्योग कहां गया है, और आकर्षण शक्ति केवल उद्योग की वर्तमान स्थिति का एक स्नैपशॉट देती है। इसके बजाय, पहला कदम मूल्य और नवाचार की अवधारणाओं के आसपास आधारित होना चाहिए। यह आपको आज के प्रदर्शन डेटा से परे देखने देता है और आपको परिदृश्य का हवाई दृश्य देता है।
यह देखने के लिए कि आपकी पोर्टफोलियो वास्तव में कितनी संवेदनशील या स्वस्थ है, Pioneer, Settler, और Migrator की अवधारणाओं का उपयोग करें उत्पाद या सेवा कितना मूल्य प्रदान करती है, इसका मूल्यांकन करने के लिए।
पायनियर-सेटलर-माइग्रेटर मानचित्र को प्लॉट करने के लिए, पहले अपने मुख्य व्यापारों, उत्पादों या सेवाओं की पहचान करें। अपने संगठन की प्रमुख इकाइयों के प्रमुखों का चयन करें और प्रत्येक प्रबंधक को उत्पादों का मानचित्र पर पतन कहां होता है, यह पहचानने के लिए भाग लें। यह महत्वपूर्ण है कि व्यक्तिगत रूप से इसे पहले पूरा करें, ताकि वे पूरी प्रक्रिया में निवेशित महसूस करें - "मानवता" देखें। फिर, समूह के साथ अपना सामूहिक मूल्यांकन प्लॉट करने के लिए पूरे समूह को एकत्रित करें। समूह के रूप में काम करना एक निष्पक्ष प्रक्रिया की भावना सुनिश्चित करता है और सभी को कंपनी में अन्य लोगों का क्या सोच रहे हैं, इस पर दृष्टिकोण देता है। "पूरा समूह" सभी निर्णयकों को शामिल करता है। उदाहरण के लिए, एक नियामित उद्योग में उत्पाद मालिकों को ही नहीं बुलाएं, बल्कि कानूनी टीम, वित्त टीम, और अनुपालन अधिकारी - अन्य लोगों के बीच - उत्पादों की पोर्टफोलियो के लिए जिम्मेदार।
मानचित्र पूरा होने के साथ, हर कोई देख सकता है कि संगठन कहां संवेदनशील है।यदि Settlers, Migrators, और Pioneers के बीच एक स्वस्थ संतुलन है - बधाई हो! संगठन एक शानदार पथ पर है और एक पूर्ण Blue Ocean Shift शुरू करने में देरी कर सकता है। यदि, हालांकि, Settlers की संख्या अधिक है, Migrators कुछ हैं, और सर्वाधिक एक या दो Pioneers हैं, तो अब सभी देख सकते हैं कि एक परिवर्तन की आवश्यकता है।
अपने Blue Ocean Shift के दायरे को परिभाषित करने के लिए, एक व्यापार, उत्पाद या प्रस्ताव देखें जिसमें निम्नलिखित विशेषताओं में से अधिकांश या सभी हों:
स्टेप वन का अंतिम भाग Blue Ocean Shift को चलाने के लिए सही टीम का निर्माण करना है। कुल 10-15 लोगों के साथ, टीम में मानव संसाधन, आईटी, विपणन, वित्त, निर्माण, अनुसंधान और विकास, बिक्री, और सामने की लाइन के वरिष्ठ प्रतिनिधियों को शामिल करना चाहिए। नौकरी का शीर्षक किरदार से कम महत्वपूर्ण है; ऐसे लोगों की तलाश करें जो अच्छी तरह से सम्मानित हों, सुनने, प्रश्न पूछने, और काम करने की प्रतिष्ठा के साथ। उन्हें अपने क्षेत्रों को गहराई से जानना चाहिए और परियोजना पर अपने समय का लगभग 10% खर्च करने के लिए तत्पर होना चाहिए।
चरण दो: खेल की स्थिति
अगला चरण एक स्ट्रेटेजी कैनवास बनाकर वर्तमान स्ट्रेटेजिक परिदृश्य की एक स्पष्ट, साझी छवि बनाना है। यह न केवल आपकी रणनीति का निर्माण करने में मदद करता है, बल्कि यह सुनिश्चित करता है कि सभी लोग एक ही समग्र छवि से काम कर रहे हैं।
स्ट्रेटेजी कैनवास एक पृष्ठ दृश्य है जो एक ग्राफ के रूप में एक कहानी कहता है। क्षैतिज अक्ष उद्योग के प्रतिस्पर्धा करने वाले मुख्य कारकों को दिखाता है, जबकि लंबवत ग्राहकों को प्राप्त होने वाले या अनुभव करने वाले प्रस्ताव का स्तर दिखाता है। नीले महासागर की टीम पहले "जैसा-है" स्ट्रेटेजी कैनवास के लिए पांच से बारह मुख्य प्रतिस्पर्धा करने वाले कारकों की पहचान करती है। कारक एक प्रस्ताव के उत्पाद, सेवा, या वितरण प्लेटफॉर्म से संबंधित हो सकते हैं, लेकिन सभी को ग्राहक के दृष्टिकोण से प्रस्ताव का एक मुख्य पहलू वर्णित करना चाहिए। उदाहरण के लिए, एक चैरिटी की फंड-रेजिंग उद्योग के लिए कारकों की सूची में दया अपील, अनुदान की भिक्षा, वर्षभर के आयोजन, दाताओं की मान्यता, आदि शामिल हो सकते हैं।
एक बार फिर, प्रत्येक टीम सदस्यों के अपने सूचियाँ तैयार करने से शुरू करें, फिर समूह के रूप में पुनः मिलें और मुख्य कारकों की सूची पर साझा निर्णय लें।
एक बार टीम ने मुख्य कारकों की सूची पर निर्णय लिया, तो एक सर्वश्रेष्ठ खिलाड़ी का चयन करें जिसके खिलाफ प्रस्ताव को एक संदर्भ के रूप में प्लॉट किया जा सकता है; या तो उद्योग का नेता या आपका सबसे मजबूत प्रतिस्पर्धी।फिर, बहुत कम से औसत तक बहुत अधिक की पांच बिंदुओं के स्केल का उपयोग करके, टीम को अपने उत्पाद के लिए प्रत्येक कारक के प्रदान स्तर का मूल्यांकन करने के लिए और फिर संदर्भ कंपनी के लिए कहना चाहिए।
यह चरण वर्तमान स्थिति का एक दृश्य मानचित्र उत्पन्न करेगा, जो दिखाता है कि आपकी वर्तमान पेशकश का आकार उद्योग के नेता से कहां टलता है, यदि सब; उद्योग के धारणाओं पर कार्य करने की प्रवृत्ति; और उद्योग में प्रतिस्पर्धा की सीमा कितनी सम्मिलित हो रही है।
तीसरा कदम: क्या हो सकता है
अब जब टीम के पास वर्तमान स्थिति का एक सामरिक अवलोकन है, तो अगला कदम उन्हें मदद करना है कि वे कैसे वर्तमान लाल महासागर से एक नए नीले महासागर में स्थानांतरित हो सकते हैं। इसका अर्थ है कि उद्योग में छिपी हुई सीमाओं का चार्ट बनाना और नई मांग की पहचान करना जो खोली जा सकती है।
1. एक खरीदार उपयोगिता मानचित्र तैयार करें
उद्योग की सीमा को सीमित करने वाले सभी मूल धारणाओं और सीमाओं का एक अवलोकन विकसित करें। ये केवल सीमाएं नहीं हैं, ये चित्र को बदलने के अवसर हैं। खरीदार उपयोगिता मानचित्र टीम के सदस्यों को न सिर्फ यह देखने में मदद करेगा कि प्रत्येक उद्योग में दर्द बिंदु होते हैं, बल्कि ये समस्याएं हैं जिन्हें हल किया जा सकता है। मानचित्र में खरीदार अनुभव के छह चरणों की सूची दी गई है, और छह उपयोगिता लीवर्स जिन्हें संगठन 'खींच' कर उस अनुभव को प्रभावित कर सकता है।
खरीदार अनुभव चक्र से शुरू करते हुए, टीम के सदस्यों को खरीदार की जगह लेना चाहिए और कुल अनुभव प्रस्ताव, खरीद से लेकर निष्कासन तक, कल्पना करनी चाहिए, जिसमें प्रत्येक चरण के भीतर गिरने वाली विशेष गतिविधियों की पहचान की जाती है। इसके बाद, छह उपयोगिता लीवर जोड़ें: उत्पादकता, सरलता, सुविधा, जोखिम कमी, मजा और छवि, और पर्यावरणीय मित्रता। अब टीम के पास 36 स्थानों वाला एक चार्ट है।
इन स्थानों को भरने के लिए, टीम खरीदार चक्र के प्रत्येक चरण के माध्यम से तर्कसंगत रूप से काम करती है, और प्रत्येक स्तर के लिए पूछती है, "इस लीवर के इस चरण में सबसे बड़ी बाधा क्या है" और "इस बाधा के कारण क्या हैं?" हर बार जब एक दर्द बिंदु सामने आता है, उस स्थान में चार्ट में एक X डालें। और, प्रत्येक बिंदु के लिए जिस पर उद्योग ध्यान केंद्रित करता है, एक O डालें। उदाहरण के लिए, एक खुदरा फर्नीचर विक्रेता, शायद केवल एक खरीदार की अपार्टमेंट बिल्डिंग में वितरण के बारे में सोच सकता है। खरीदार उपयोगिता मानचित्र के माध्यम से काम करने के बाद, हालांकि, कंपनी यह खोज सकती है कि खरीदारों के लिए एक प्रमुख दर्द बिंदु यह है कि बिल्डिंग लॉबी से उनके वास्तविक अपार्टमेंट तक एक बड़े फर्नीचर वितरण को कैसे पहुंचाया जाए।
खरीदार अनुभव में वास्तव में अच्छी अंतर्दृष्टि प्राप्त करने के लिए, इस चरण पर यह आवश्यक हो सकता है कि टीम को क्षेत्र में भेजा जाए ताकि वह वास्तव में पहले हाथ का अनुभव कर सके कि एक सामान्य खरीदार या सेवा का उपयोगकर्ता पूरे उत्पाद चक्र में क्या सामना करता है, न कि केवल बिक्री के समय।
2. समग्र मांग के परिदृश्य की पहचान करें
ब्लू ओशन शिफ्ट का अर्थ होता है नई मांग उत्पन्न करना और उद्योग का विस्तार करना। इसके लिए, टीम को यह समझना होगा कि गैर-ग्राहक कौन हैं और वे आपके उत्पाद या सेवा को क्यों नहीं खरीद रहे हैं।
तीन स्तर के गैर-ग्राहक होते हैं। पहले स्तर में वे लोग होते हैं जो उद्योग का समर्थन करते हैं क्योंकि उन्हें करना पड़ता है, न कि वे चाहते हैं; अगर उन्हें बेहतर विकल्प मिलता है तो वे तत्परता से उस पर चले जाते हैं। दूसरे स्तर पर अस्वीकार करने वाले गैर-ग्राहक होते हैं, जो लोग शायद एक विकल्प के पक्ष में या क्योंकि यह बहुत महंगा है, उद्योग की पेशकश को सचेतन रूप से अस्वीकार कर चुके होते हैं। तीसरे स्तर पर वे सभी लोग होते हैं जो आपकी पेशकश से लाभान्वित हो सकते हैं, लेकिन उन्होंने कभी खुद को संभावित ग्राहक के रूप में नहीं देखा है। उदाहरण के लिए, 2009 में स्क्वायर इंक। ने यह समझा कि क्रेडिट और डेबिट कार्ड उद्योग के गैर-ग्राहकों का एक महासागर है, छोटे व्यापार जैसे कि खाद्य ट्रक और किसानों के बाजार विक्रेता, और वे लोग जो नाली कार या समुद्र तट पर आइसक्रीम विक्रेता को भुगतान करने के लिए क्रेडिट कार्ड का उपयोग नहीं कर सकते थे। क्रेडिट कार्ड रीडर को सिकुड़ाकर और स्मार्टफोन की कंप्यूट क्षमता और नेटवर्किंग क्षमताओं का उपयोग करके, स्क्वायर ने पॉइंट ऑफ सेल उपकरणों का एक नीला महासागर बनाया।
गैर-ग्राहकों के विभिन्न स्तरों की पहचान करने के लिए, टीम को शुरुआत में यह सोचना चाहिए कि आमतौर पर कौन खरीदता है या उद्योग की पेशकश का उपयोग करता है, बड़े चित्र की सोच में।फिर, प्रत्येक टीम सदस्य सोचे कि गैर-ग्राहकों के तीन स्तर कौन हो सकते हैं, और अपने विचार समूह के साथ साझा करें। जैसे-जैसे ये विचार विवादित होते हैं, टीम वहाँ मौजूद अनटैप्ड मांग की समझ विकसित करेगी। अगला, टीम को उपसमूहों में तोड़ें ताकि वे इन गैर-ग्राहक खंडों के पैरामीटरों पर कुछ त्वरित अनुसंधान कर सकें, ताकि उन्हें प्रत्येक का संभावित आशय का एक अस्पष्ट विचार मिल सके। इस चरण के अंत तक, टीम को एक Blue Ocean Shift से होने वाली संभावनाओं की एक मजबूत समझ होगी, और वे अंतिम दो चरणों को संभालने के लिए आत्मविश्वास विकसित कर चुके होंगे।
चरण चार: नीले महासागर निर्माण के लिए एक संरचना
Blue Ocean Shift में अगला चरण बाजार सीमाओं का सिस्टमेटिक रूप से पुनर्निर्माण करने में शामिल होता है। इसके लिए टीम सदस्यों को वास्तव में जमीनी अनुसंधान में गहराई से जाने की आवश्यकता होती है, ताकि वे ऐसे अंतर्दृष्टि उत्पन्न कर सकें जिन पर कार्रवाई की जा सके। नए अवसरों की पहचान करने के लिए, जहां अन्य केवल लाल महासागर देखते हैं, टीम Six Paths Framework के माध्यम से सिस्टमेटिक रूप से काम करेगी, प्रत्येक Path उद्योग में मौजूद बाधाओं और छिपे हुए अवसरों की महत्वपूर्ण अंतर्दृष्टि प्रदान करेगा। यह Blue Ocean Shift में सबसे अधिक समय लेने वाला चरण है, लेकिन अंततः यह सबसे पुरस्कारपूर्ण होता है।
शुरुआत में टीम को दो उप-टीमों में विभाजित करें, प्रत्येक में से जो तीन Paths पर काम करेगी।सुनिश्चित करें कि उप-टीमें वे प्रक्रिया समझती हैं जिनके माध्यम से वे काम करेंगी और वे प्रश्न पूछेंगे, प्रत्येक चरण के लिए स्पष्ट कार्य योजनाएं। प्रत्येक पथ के लिए, व्यक्तिगत टीम सदस्य 10-12 लोगों से साक्षात्कार करेंगे, ग्राहकों और गैर-ग्राहकों का मिश्रण, एक सेट प्रश्नों के उत्तर ढूंढ़ने की कोशिश करते हुए। वे क्षेत्र में निकलेंगे, प्रश्न पूछेंगे, और फ़ोटो और वीडियो लेंगे। सदस्य प्रत्येक पथ के लिए उन्हें प्राप्त हुए सभी महत्वपूर्ण अंतर्दृष्टियों को रिकॉर्ड करेंगे। व्यक्तिगत सदस्य फिर एक टीम के रूप में पुनः समूहित होंगे, अपनी अंतर्दृष्टियों को साझा करेंगे और किसी भी अनुसरण साक्षात्कारों को अनुसूचित करेंगे।
पथ एक: उद्योग
एक लाल महासागर लेंस उद्योग के भीतर के प्रतिद्वंद्वियों पर ध्यान केंद्रित करता है। एक नीले महासागर लेंस वैकल्पिक उद्योगों के आधार पर देखता है।
आपके उद्योग की पेशकश क्या प्रमुख समस्या या आवश्यकता हल करती है या संबोधित करती है? कौन से वैकल्पिक उद्योग उसी आवश्यकता को हल करते हैं, या एक समान? इन विकल्पों में से, कौन सा सबसे अधिक ग्राहकों का हिस्सा लेता है?
क्षेत्र में, खरीदारों से पूछें कि उन्होंने आपके उद्योग के आधार पर क्यों व्यापार किया, उन्होंने उद्योग को क्यों खारिज किया, उसमें क्या नकारात्मक बातें थीं, और उन्होंने वैकल्पिक उद्योग को चुनने के लिए क्या सकारात्मक बातें देखीं। उदाहरण के लिए, उन्होंने अपने गंतव्य तक पहुंचने के लिए ट्रेन क्यों चुनी बजाय हवाई जहाज़ के, उन्होंने एयरलाइन उद्योग को खारिज करने के कारण क्या नकारात्मक बातें देखीं, और उन्हें रेल उद्योग के प्रति क्या सकारात्मक बातें आकर्षित कीं।
मार्ग दो: सामरिक समूह
[italic]एक लाल महासागर लेंस एक सामरिक समूह के साथ प्रतिस्पर्धी स्थिति पर ध्यान केंद्रित करता है। एक नीला महासागर लेंस उद्योग के भीतर सामरिक समूहों के आएक नीले समुद्र का लेंस खरीदारों की श्रृंखला के आ
क्षेत्र में, ध्यान दें कि ग्राहक वास्तव में आपकी पेशकश का उपयोग कैसे कर रहे हैं, जहां बाधाएं होती हैं। इस तरह, एक टीकेटल निर्माता यह खोज सकता है कि केटल उपयोगकर्ताओं के लिए एक प्रमुख समस्या लाइम स्केल को साफ करना होता है जो लंबे समय तक उपयोग करने के बाद बनता है।
पाठ पांच: पेशकश की आकर्षण शक्ति
एक लाल समुद्र लेंस भावनात्मक-कार्यात्मक अक्ष पर उद्योग के अभिमुखीकरण में प्रदर्शन में सुधार पर केंद्रित होता है। एक नीला समुद्र लेंस उद्योग के अभिमुखीकरण को पुन: सोचता है।
कुछ उद्योग मुख्य रूप से मूल्य और उपयोग जैसे कार्यात्मक कारकों पर प्रतिस्पर्धा करते हैं। अन्य अधिक भावनाओं के प्रति आकर्षण पर आधारित होते हैं। पेशकश को एक आधार से दूसरे पर स्थानांतरित करना एक नया समुद्र मूल्य का खुलासा कर सकता है।
क्षेत्र में, अपने ग्राहकों और गैर-ग्राहकों को सुनें, और यह निर्धारित करें कि वे आपके उद्योग को अधिक कार्य या भावना द्वारा वर्णित करते हैं। यह जांचें कि यदि आपने उस अभिमुखीकरण को पलट दिया, तो पेशकश कैसी दिख सकती है। उदाहरण के लिए, कानूनी सेवाएं आमतौर पर कार्यात्मक शर्तों में देखी जाती हैं; क्या हो सकता है यदि कानूनी सेवा के बजाय सकारात्मक भावनात्मक अनुभव प्रदान करने पर ध्यान केंद्रित करती है?
पाठ छह: समय के साथ ट्रेंड्स
लाल समुद्र लेंस बाहरी ट्रेंड्स को अनुकूलित करने पर केंद्रित होता है जैसे वे होते हैं। नीला समुद्र लेंस सक्रिय रूप से उद्योग पर प्रभाव डालने वाले ट्रेंड्स को आकार देता है।
ट्रेंड्स का प्रोजेक्शन करना आमतौर पर नए सीमाओं को खोलने में कोई अंतर्दृष्टि नहीं देता है।अधिक महत्वपूर्ण है समय के अग्रसर होने पर देखना कि एक विकासशील प्रवृत्ति ग्राहकों के लिए मूल्य कैसे बदल सकती है और इसका व्यापार मॉडल पर कैसा प्रभाव पड़ सकता है।
शुरुआत में तीन से पांच प्रवृत्तियों की पहचान करें जिन्हें माना जाता है कि वे तीन से पांच वर्षीय क्षेत्र में उद्योग पर निर्णायक प्रभाव डालेंगी। ये वह प्रवृत्तियां होनी चाहिए जो अपरिवर्तनीय हैं और जिनकी स्पष्ट गति है। फिर सोचें कि यदि प्रत्येक प्रवृत्ति को इसके तार्किक निष्कर्ष तक ले जाया जाए, तो खरीदारों, उद्योग और संगठन के लिए परिणाम क्या होंगे। Netflix एक शानदार उदाहरण है जो एक नई प्रवृत्ति - ब्रॉडबैंड इंटरनेट के उदय - की अपेक्षा करता है और ऑन-डिमांड दर्शन का नया नीला महासागर बनाता है।
चार क्रियाएं ढांचा
इस सभी क्षेत्रीय कार्य के साथ, टीम के पास अब प्रस्ताव और इसे नवाचारी तरीकों से कैसे खोला जा सकता है, इसमें नई अंतर्दृष्टि है। नीले महासागर शिफ्ट के चरण चार को पूरा करने के लिए, इन क्षेत्रीय अंतर्दृष्टियों को विभेदन और कम लागत दोनों प्राप्त करने वाले अवसरों में बदलना होगा। इस काम को करने का उपकरण चार क्रियाएं ढांचा है।
फ्रेमवर्क उन कारकों को विचार करता है जिन्हें उद्योग वर्तमान में स्वीकार कर रहा है, और पूछता है:
पहले दो प्रश्न आपके लागत संरचना को प्रतिस्पर्धियों के मुकाबले कम करने के तरीकों के बारे में जानकारी देंगे; दूसरे दो नई पेशकशों के बारे में जानकारी देंगे। मिलकर, चार कारक टीम को एक नई मूल्य-लागत सीमा खोलने का विचार करने की अनुमति देंगे।
पहले अन्वेषित किए गए छह पथों में से प्रत्येक के लिए, टीम अब उन सामान्य कारकों की पहचान करती है जो प्रकट हुए थे। ये सटीक और ठोस कारक होने चाहिए, अस्पष्ट अवधारणाओं की नहीं; कुछ विशिष्ट जिस पर कार्रवाई की जा सकती है। प्रत्येक कारक फिर चार कार्यों में से एक के तहत सूचीबद्ध किया जाता है: हटाएं, कम करें, बढ़ाएं, या बनाएं।
टीम अब चार कार्यों के फ्रेमवर्क का उपयोग करके एक "भविष्य" रणनीति कैनवास भरती है, जो द्वितीय चरण में बनाई गई रणनीति कैनवास के आधार पर होती है। पहले कैनवास की तरह, प्रत्येक कारक को स्कोर किया जाएगा, जिसमें 0 होगा जो कि हटाना चाहिए, और शेष कारकों के लिए एक से पांच अंक का स्कोर। पहले स्थिति-खेल कैनवास पर परिणाम को ओवरले करें, और आपके पास एक दृश्य रणनीति प्रोफ़ाइल होगी।
इस बिंदु पर संभावना है कि छह पथों में से दो या तीन ने एक नई मूल्य-लागत सीमा के लिए मजबूत मामले पेश किए हैं।अन्य पथों से शायद नई पेशकश के लिए पर्याप्त नहीं मिला हो, लेकिन संभवतः कुछ महत्वपूर्ण अंतर्दृष्टि अवश्य प्राप्त हुई होगी। एक टैगलाइन विकसित करें जो संक्षेप में वर्णन करे कि प्रत्येक प्रस्तावित पेशकश ग्राहकों के लिए मूल्य में कैसे उछाल लाती है। अंत में, टीम को प्रत्येक प्रस्तावित नीले महासागर पेशकश की प्रारंभिक अर्थशास्त्र को रूपरेखित करना चाहिए, जो पांचवे चरण की ओर बढ़ने के लिए तैयारी है।
चरण पांच: चाल चलना
नीले महासागर शिफ्ट को लॉन्च करने का अंतिम चरण एक नीले महासागर मेले का आयोजन करना और व्यावसायिक मॉडल बनाना शामिल है।
नीले महासागर मेला
किस सामर्थ्य पेशकश का पीछा करना है, इसे तय करने के लिए, एक नीले महासागर मेला आयोजित करें जो सभी टीम सदस्यों को संगठन के प्रमुख निर्णयकों के साथ, कुछ ग्राहकों और गैर-ग्राहकों के साथ, कुछ घंटों के दौरान एकत्रित करता है।
मेला निम्नलिखित रूप में संरचित होना चाहिए:
व्यावसायिक मॉडल को औपचारिक रूप दें
एक बार निर्णय लिया जा चुका है, टीम को नए प्रस्ताव के प्रोटोटाइप का त्वरित बाजार परीक्षण करना चाहिए, ताकि Blue Ocean Fair के साथ बने मोमेंटम का लाभ उठाया जा सके। परीक्षण के बाद किसी भी अंतिम क्षण की समस्याओं को सुलझाने के बाद, टीम अब व्यावसायिक मॉडल को औपचारिक रूप देने में आगे बढ़ सकती है। यह एक बड़ा चित्र है जो दिखाता है कि व्यावसाय की मूल्य और लागत के पक्ष कैसे साथ मिलकर निर्धारित रणनीतिक मूल्य पर लाभकारी वृद्धि उत्पन्न कर सकते हैं।
इस चरण पर, टीम को विस्तारित करने की आवश्यकता होगी ताकि ऑपरेशन में विशेषज्ञता वाले लोगों को शामिल किया जा सके और टीम के सदस्य लॉन्च को कार्यान्वित करने पर पूर्णकालिक रूप से काम करने में स्थानांतरित हो जाएंगे। व्यावसायिक मॉडल के लिए अधिकांश काम पहले ही कर लिया गया है। अब मुख्य ध्यान इस बात पर है कि प्रस्ताव के लिए लक्ष्य लाभ मार्जिन क्या होना चाहिए। लक्ष्य लाभ मार्जिन जितना अधिक होगा, लक्ष्य लागत उतनी ही अधिक होगी। उच्च लक्ष्य निर्धारित करने से लोगों को पूरे संचालन में नवाचारी तरीकों में सोचने की चुनौती मिलती है।
एक उच्च लागत लक्ष्य को पूरा करने का एक तरीका यह हो सकता है कि संगठन किसके साथ साझेदारी कर सकता है। दूसरा तरीका यह हो सकता है कि ऑपरेशन को सरल और नवाचारी बनाने के तरीकों पर विचार करें।लोगों की सकारात्मक ऊर्जा और योगदान को बढ़ाना एक अन्य महत्वपूर्ण संभावना है; ग्राहक-सामना करने वाले कर्मचारियों पर विश्वास करना और उन्हें सशक्त बनाना उत्पादकता को बढ़ाता है।
अंत में, यह समय है अपने Blue Ocean Shift को लागू करने का। सबसे बुद्धिमान Rollout Strategy के लिए, छोटे से शुरू करें - अंतिम क्षण के किसी भी बग और हिचकियों को ठीक करने के लिए - फिर तेजी से और व्यापक रूप से जाएं।
Groupe SEB
1857 में स्थापित एक फ्रेंच बहुराष्ट्रीय, Group SEB एक बड़ी और स्थापित कंपनी थी जो बढ़ते प्रतिस्पर्धा के दबाव का सामना कर रही थी। इसके इलेक्ट्रॉनिक फ्रेंच फ्राई मेकर्स विशेष रूप से संवेदनशील थे, एक सिकुड़ते बाजार में खड़े होने की कोशिश में संघर्ष कर रहे थे - एक क्लासिक लाल महासागर समस्या।
बायर यूटिलिटी मैप का विवरण देखने और कुल मांग के परिदृश्य पर विचार करने के बाद, कंपनी की टीम ने यह समझा कि दो तथ्य जिन्हें उद्योग ने दिया था, वास्तव में ग्राहकों के लिए महत्वपूर्ण दर्द बिंदु थे: कि सबसे अच्छा स्वाद वाले फ्राई को तलना होगी, और इसमें बहुत सारा तेल होना चाहिए। ग्राहकों के साथ क्षेत्रीय कार्य ने महत्वपूर्ण चिंताएं उजागर की: तलने की प्रक्रिया स्वभावतः जोखिमभरी है; बहुत सारा तेल खरीदने और संग्रहित करने में महंगा होता है; मशीनों को साफ करना कष्टकरी होता है; और इस्तेमाल किए गए तेल का निपटान एक समस्या है।
इसने टीम को ActiFry बनाने के लिए प्रेरित किया। 2006 में पहली बार लॉन्च किया गया, इसे तलने की जरूरत नहीं होती और कोई सुरक्षा मुद्दे नहीं होते, केवल एक चम्मच तेल का उपयोग करता है, साफ करना आसान होता है, और तेल का निपटान कोई समस्या नहीं होती है।स्वादिष्ट, स्वस्थ फ्रेंच फ्राइ बनाकर Groupe E ने नए ग्राहकों का एक नया सेगमेंट कैप्चर किया, ऐसे लोग जो पहले कभी घर के फ्रेंच फ्राइ मेकर का उपयोग करने पर विचार नहीं करते थे क्योंकि सभी दर्द बिंदु। कंपनी ने समस्या को पुनः परिभाषित किया, कैसे बनाएं सर्वश्रेष्ठ इलेक्ट्रिक फ्रेंच फ्राइ मेकर, से कैसे बनाएं स्वादिष्ट और स्वस्थ फ्राइ बिना पारंपरिक तलने के। इसने कंपनी के लिए एक नया मूल्य-लागत सीमा खोल दी, जो एक संवेदनशील वस्त्र उद्योग में एक नया बाजार स्थान बना रही थी।
citizenM होटल्स
होटल उद्योग भी एक निहित रूप से लाल महासागर है जहां सभी अधिक या कम उसी कारकों पर प्रतिस्पर्धा कर रहे हैं। 2007 में एक नई कंपनी, citizenM, ने अक्सर यात्रा करने वालों के लिए एक नया होटल चेन बनाने का इरादा किया। उन्होंने तीन सितारे और लक्जरी होटलों के दो सामरिक समूहों पर ध्यान केंद्रित किया, और यात्री से पूछा कि वे एक प्रस्ताव के ऊपर दूसरे के लिए क्यों व्यापार करते हैं। उन्होंने पता लगाया कि यात्री एक लक्जरी होटल चुनने में स्थान, एक आलीशान महसूस करने वाला कमरा, और मुफ्त Wi-Fi को महत्व देते हैं; और वे तीन सितारे चुनने में मूल्य और एक अधिक आम माहौल को पसंद करते हैं।
टीम ने यह समझा कि अक्सर यात्रा करने वालों को एक औपचारिक लॉबी की जरूरत नहीं होती है जिसमें फ्रंट डेस्क और कॉन्सियर्ज हो, इसलिए वे इन्हें हटा सकते हैं और इन्हें स्वयं की जांच कियोस्क और सामुदायिक रहने की जगह से बदल सकते हैं। कमरे का आकार उच्च गुणवत्ता वाले चादरों और शावर में मजबूत पानी के दबाव जैसे विवरणों के मुकाबले उतना महत्वपूर्ण नहीं है।रूम सर्विस भी उच्च प्राथमिकता नहीं थी, जिससे टीम ने पूरे किचन की उच्च ओवरहेड को होटलों के निकट स्थित बुटीक कैटरर्स के साथ साझेदारी के साथ बदल दिया। टीम ने एक एलिमिनेट-रिड्यूस-रेज-क्रिएट ग्रिड तैयार की जिसमें ये विकल्प उत्तरदायी थे।
यात्रियों को वास्तव में मूल्य नहीं समझने वाले महंगे कारकों को कम या समाप्त करके, और अन्य कारकों को बढ़ाकर या बनाकर, CitizenM ने अपनी लागत संरचना को काफी कम कर दिया और खरीदार मूल्य को बढ़ाया, प्रमुख स्थानों में सस्ते लक्जरी होटलों की नई बाजार स्थली बनाई। कंपनी ने अपने कर्मचारियों को सशक्त बनाने के महत्व को भी मान्यता दी, सभी ग्राहक-सामने की स्थितियों को राजदूत का उपाधि दिया। कंपनी लोगों को उनके रवैये और मूल्यों के आधार पर नियुक्त करती है, और सक्षमता के लिए प्रशिक्षण देती है।
पहला होटल 2008 में एम्स्टर्डम's Schiphol एयरपोर्ट पर लागू किया गया, उसके पहले देश और ग्लोब के भर में विस्तार किया गया। CitizenM अब हॉस्पिटालिटी उद्योग में सबसे उच्च ग्राहक संतुष्टि रेटिंग का आनंद लेता है साथ ही सबसे कम लागतें।
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