Blue Ocean Shift

Sinossi

Qualsiasi azienda può spostarsi da un "oceano rosso" di intensa competizione a un nuovo spazio di mercato valore-costo – un ampio "oceano blu" aperto. Fare ciò richiede il completamento di cinque passaggi, ognuno dei quali fornisce preziose intuizioni sulla struttura dell'industria e le particolari vulnerabilità dell'azienda. Il passaggio della cultura, del portafoglio di prodotti e della strategia di un'azienda da un oceano rosso a un oceano blu è il processo di trasformazione introdotto in Blue Ocean Shift.

Un cambiamento inizia con una mappa Pioneer-Migrator-Settler, per avere una buona visione delle tue offerte attuali, seguita dalla creazione di un quadro della situazione nel settore con una Mappa Strategica. Successivamente, approfondisci l'esperienza effettiva dei tuoi clienti e ciò che desiderano realmente con una Mappa di Utilità dell'Acquirente, e identifica come potrebbe essere ampliato il panorama della domanda totale per la tua offerta. Con queste informazioni, il team può immergersi in una ricerca sul campo sistematica, utilizzando sei percorsi che consentiranno loro di decidere cosa eliminare, ridurre, aumentare o creare e quindi ricostruire i confini del settore. Infine, dopo aver tenuto una Fiera dell'Oceano Blu e aver elaborato un nuovo modello di business, l'azienda sarà pronta per lanciare il suo Cambiamento dell'Oceano Blu. Le aziende burocratiche consolidate, le aziende in settori regolamentati, o persino le agenzie governative avvolte in burocrazia, possono aprirsi e creare nuovi oceani blu.

Blue Ocean Shift non solo fornisce una ricetta per identificare e far transitare le aziende in oceani blu, ma si concentra anche sul lato umano (o "umanità") di una transizione. Lo fa introducendo molte strategie e tattiche che aiutano a spostare la cultura di un'organizzazione dal suo stato attuale a uno che permetterà a qualsiasi organizzazione di accogliere un cambiamento.

Prefazione

Blue Ocean Shift — pubblicato all'inizio di ottobre 2017 — è la continuazione del premiato Blue Ocean Strategy, un libro di strategia di successo basato su uno studio di 150 mosse strategiche che coprono più di cento anni e trenta settori. In questa serie, un "oceano rosso" è definito come un mercato saturo in cui le aziende devono competere per sopravvivere, e "oceano blu" come un mercato in cui c'è poca o nessuna concorrenza. Blue Ocean Shift si concentra su come le aziende, le organizzazioni burocratiche, le organizzazioni non profit, tra le altre organizzazioni, possono spostare la loro mentalità e i loro prodotti verso un oceano blu. In particolare, questo libro affronta le barriere umane associate all'innovazione e al cambiamento che possono esistere nelle grandi organizzazioni.

Sommario

Cos'è un passaggio all'oceano blu?

Nel 2005, il libro Blue Ocean Strategy descriveva come alcune organizzazioni in molti settori siano riuscite a fare il salto da un "oceano rosso," dove i concorrenti sono intrappolati in una lotta sanguinosa per i clienti, a un ampio "oceano blu" di spazio di mercato inconteso.Sulla base di quel lavoro, un Blue Ocean Shift è un processo in cinque passaggi che consente a qualsiasi organizzazione di fare la transizione da un mercato esistente e affollato a uno spazio di mercato nuovo e chiaro. In altre parole, Blue Ocean Shift è il libro di ricette per aiutare le organizzazioni a passare dagli oceani rossi agli oceani blu.

Che si tratti del capo di una grande azienda burocratica, di una piccola organizzazione senza scopo di lucro o di un dipartimento governativo, i leader delle organizzazioni tendono a presumere che le condizioni della loro industria siano un dato di fatto, un insieme di vincoli che formano i confini dell'oceano rosso in cui devono competere. Concentrati sulla competizione per i clienti, i leader presumono che ci sia sempre un compromesso tra valore e differenziazione. Ma questa supposizione è sbagliata. Le organizzazioni possono uscire dagli oceani rossi e passare a un oceano blu con un Blue Ocean Shift. Uscire dall'oceano rosso inizia sostituendo le mosse di competizione di mercato a favore delle mosse di creazione di mercato. Ci sono tre componenti generali per un Blue Ocean Shift di successo.

1. Adottare una prospettiva dell'oceano blu: guardare l'orizzonte lontano, riconoscere che devono essere poste domande diverse e riflettere su ciò che potrebbe essere;
2. Avere strumenti pratici che guidano il processo: questi tradurranno una prospettiva dell'oceano blu in una nuova offerta completamente nuova;
3. Abbracciare il concetto di umanità: ispirare le persone e costruire la loro fiducia, in modo che guidino il processo in avanti e possano implementare con successo il passaggio a un oceano blu.

Sulla base dei tre componenti sopra, esamineremo tre concetti chiave che sottendono un successo Blue Ocean Shift: (1) comprendere il concetto di creazione del mercato, (2) sviluppare una mentalità Blue Ocean e (3) sviluppare "umanità."

Preparare il terreno

1. Comprendere la creazione del mercato

Molte persone presumono che la creazione del mercato debba comportare una sorta di distruzione o interruzione. È vero che in alcuni casi una nuova tecnologia può distruggere un mercato e crearne altri - pensa a Uber vs. taxi, o e-mail vs. posta tradizionale. Tuttavia, concentrarsi solo sulla distruzione fornisce un quadro ingannevolmente incompleto della creazione del mercato.

Ad esempio, lo spettacolo per bambini Sesame Street ha creato un nuovo mercato per l'edutainment prescolare, senza distruggere o interrompere nessun altro aspetto dell'educazione della prima infanzia. Questo è un esempio di creazione non distruttiva.In realtà, le strategie di creazione del mercato assumono una delle tre forme:

• Una risposta rivoluzionaria a un problema esistente, che di solito prende la forma di creazione dirompente. Ad esempio, le barche e gli aerei hanno permesso un nuovo mercato dei trasporti che non esisteva prima.
• Identificare un'opportunità del tutto nuova o risolvere un nuovo problema, una forma di crescita e creazione completamente non dirompente. Ad esempio, il Cirque Du Soleil ha creato una nuova forma di circo sia per adulti che per bambini; hanno esteso il mercato per gli appassionati di circo.
• Ridefinire il problema e offrire una nuova soluzione, che ha elementi sia di creazione del mercato dirompente che non dirompente. Ad esempio lo smartphone ha interrotto i cellulari meno sofisticati, ma ha anche espanso il mercato consentendo nuove esperienze mobili.

Molti presumono anche che la chiave per sbloccare un nuovo mercato sia l'innovazione, o che l'imprenditorialità porti automaticamente alla creazione del mercato. I creatori di nuove tecnologie creano cose straordinarie, ma raramente sono quelli che trasformano la nuova tecnologia in qualcosa che crea un nuovo valore. E, un'azienda raramente ha successo o fallisce puramente sulla qualità della sua tecnologia. È importante capire che un Blue Ocean Shift non significa semplicemente "innovazione." Un oceano blu si crea quando si apre un nuovo fronte di valore-costi, e un Cambiamento Oceano Blu si verifica quando un'organizzazione si "sposta" con successo nel nuovo fronte appena creato.

2. La mentalità dell'oceano blu

Vedere nuove opportunità invece di soli oceani rossi competitivi richiede l'adozione di una mentalità diversa, basata su quattro principi fondamentali.

• Non considerare le condizioni e i confini del tuo settore come un dato di fatto: invece, pensa in termini di cambiamento di questi confini a tuo favore. Libera la tua immaginazione.
• Rendi la concorrenza irrilevante: non concentrarti sul guadagno di un vantaggio sulla concorrenza; questo è un approccio retrospettivo e ti mantiene concentrato su ciò che l'organizzazione ha raggiunto fino ad oggi. Invece, libera la tua creatività prospettica.
• Invece di combattere per i clienti esistenti, concentrati su come creare e catturare nuovi clienti: nella maggior parte dei settori, i clienti esistenti sono solo una piccola parte del mondo di non clienti che aspettano là fuori. Crea nuova domanda trovando questi non clienti.
• Vai oltre il compromesso valore-costo: invece di scegliere tra differenziazione e basso costo, cerca attivamente entrambi allo stesso tempo.

Umanità

Adottare una mentalità oceano blu include anche l'abbraccio del concetto di "umanità." Incorporare questo concetto nel processo di un cambio verso l'oceano blu ispira le vostre persone, dà loro fiducia e permette loro di guidare il processo di cambiamento. L'umanità stimola l'impegno emotivo delle persone in modo che abbiano la fiducia di agire. Una volta che hanno questa fiducia, possono iniziare ad utilizzare gli strumenti e i processi che scateneranno un cambio verso l'oceano blu. Ci sono tre elementi nel processo dell'oceano blu che costruiscono l'atteggiamento dell'umanità.

Atomizzazione

L'intero processo di un cambio verso l'oceano blu è scoraggiante da contemplare. Invece, suddividete la sfida in piccoli passi concreti che possono essere facilmente compresi, messi in atto e 'vinti.'

Scoperta di prima mano

Quando alle persone viene detto che deve avvenire un cambiamento, non si impegnano nel processo e saranno resistenti e persino risentiti. Invece, create le condizioni che permettono alle persone di fare scoperte da soli. Non solo questo impedirà alle persone di sentirsi manipolate, l'atto stesso della scoperta aiuta le persone a sviluppare un atteggiamento più aperto e orientato al futuro. Vedranno cose a cui non avevano mai pensato prima.

Processo equo

Questo richiede tre fondamentali: coinvolgimento, in modo che le persone siano attivamente coinvolte nel guidare il processo; spiegazione, in modo che le persone siano rassicurate che comprendono il pensiero dietro ogni fase; e chiare aspettative, in modo che nessuno sia sorpreso. Questo contribuisce a un'atmosfera di fiducia, aiutando a garantire la cooperazione volontaria di tutti.

Prese insieme, queste tre elementi rendono possibile per le persone non solo aderire all'intero processo di un Cambiamento verso l'Oceano Blu, ma anche essere disposte a implementare effettivamente i cambiamenti necessari per farlo accadere. Ad esempio, in molte industrie l'innovazione crea un rischio aggiunto, che potrebbe non essere gradito da alcuni individui se i loro obiettivi o Indicatori Chiave di Performance sono allineati solo con la riduzione dei rischi. Questo è tipico delle industrie regolamentate. Durante l'implementazione del Processo Equo, gli obiettivi e gli KPI potrebbero dover essere riscritti in modo tale che la cultura organizzativa possa cambiare.

I cinque passaggi di un cambiamento verso l'oceano blu

Non tutte le organizzazioni sono disposte o in grado di eseguire un completo Cambiamento verso l'Oceano Blu in questo momento; ma questo non è un processo tutto o niente. Ognuno dei cinque passaggi e i suoi strumenti correlati ha valore di per sé.Forse l'organizzazione ha solo bisogno di un campanello d'allarme sotto forma di una revisione sistematica dell'industria così com'è (Passo Due), o forse potrebbe trarre vantaggio da alcuni spunti su dove trovare nuovi clienti (Passo Tre). L'unico errore è non fare nulla e sperare che le cose cambino.

Primo passo: iniziare

Il primo passo è mappare esattamente quale industria o offerta di prodotto si intende affrontare. Il modo migliore per farlo è iniziare con la Mappa Pioneer-Migrator-Settler. Le valutazioni organizzative tradizionali si concentrano sulla quota di mercato e sull'attrattività dell'industria; tuttavia, la quota di mercato è un indicatore ritardato che mostra dove l'industria è stata, e l'attrattività dà solo un'istantanea di dove l'industria si trova ora. Invece, il primo passo dovrebbe essere basato sui concetti di valore e innovazione. Questo ti permette di guardare oltre i dati di performance di oggi e ti dà una visione aerea del panorama.

Per vedere quanto sia vulnerabile o sano il tuo portafoglio, usa i concetti di Pioneer, Settler e Migrator per valutare quanto valore il prodotto o il servizio offre.

• Pionieri: prodotti che si distaccano dalla concorrenza. I pionieri sono innovazioni di valore, la chiave per rinnovare il portafoglio e aprire nuove frontiere.
• Colonizzatori: all'altro estremo dello spettro, i Colonizzatori offrono solo imitazione del valore, convergendo con il resto dell'industria e offrendo poche prospettive di crescita. Pensate ai due principali prodotti di Microsoft, Office e Windows; sono la fonte della maggior parte dei profitti dell'azienda, ma sono Colonizzatori vecchi di decenni. Questo fatto si riflette nel prezzo delle azioni dell'azienda, che è rimasto fermo.
• Migratori: da qualche parte tra i due, i Migratori offrono un certo miglioramento rispetto alla concorrenza, ma non rappresentano un valore innovativo.

Per tracciare la mappa Pioniere-Colonizzatore-Migratore, identificate prima le vostre principali attività, prodotti o servizi. Scegliete i responsabili di ciascuna delle principali unità della vostra organizzazione per partecipare e fate sì che ogni manager identifichi dove cadono i prodotti sulla mappa. È importante che le persone completino questo passaggio prima, per garantire che si sentano coinvolte in tutto il processo - vedi "Umanità." Poi, riunite tutto il gruppo per tracciare la loro valutazione collettiva. Lavorare come gruppo garantisce un senso di processo equo e dà a tutti una prospettiva su ciò che gli altri nell'azienda stanno pensando. Il "gruppo intero" include tutti i responsabili delle decisioni. Ad esempio, in un'industria regolamentata non invitate solo i proprietari dei prodotti, ma anche il team legale, il team finanziario e gli ufficiali di conformità - tra gli altri - responsabili del portafoglio di prodotti.

Con la mappa completata, tutti possono vedere dove l'organizzazione è vulnerabile.Se c'è un equilibrio sano tra Stabilizzatori, Migratori e Pionieri -- complimenti! L'organizzazione è su un ottimo percorso e può rimandare il lancio di un completo Blue Ocean Shift. Se, tuttavia, ci sono molti Stabilizzatori, pochi Migratori e al massimo uno o due Pionieri, allora tutti possono ora vedere che è necessario un cambiamento.

Per definire l'ambito del tuo Blue Ocean Shift, cerca un'attività, un prodotto o un'offerta che ha la maggior parte o tutte le seguenti caratteristiche:

• un Stabilizzatore o un basso Migratore;
• è guidato da un manager che è desideroso di entrare in un oceano blu;
• non ha altre importanti iniziative in corso;
• ha chiaramente opzioni molto limitate per la crescita.

L'ultima parte del Passo Uno è la costruzione del giusto team per guidare il Blue Ocean Shift. Con un totale di 10-15 persone, il team dovrebbe includere le funzioni e i livelli organizzativi che porteranno avanti una nuova offerta. Questo probabilmente significa rappresentanti senior delle risorse umane, IT, marketing, finanze, produzione, ricerca e sviluppo, vendite e la linea di fronte. Il titolo del lavoro è meno importante del carattere; cerca persone che sono ben rispettate, con una reputazione per l'ascolto, la formulazione di domande e l'ottenimento di risultati. Dovrebbero anche conoscere intimamente le loro aree e essere disposti a dedicare circa il 10% del loro tempo al progetto.

Passo due: lo stato del gioco

Il passo successivo consiste nel costruire un'immagine chiara e condivisa del panorama strategico attuale creando una Tela Strategica. Questo non solo aiuta a costruire la tua strategia, ma assicura anche che tutti stiano lavorando a partire dalla stessa immagine complessiva.

La Tela Strategica è un'immagine visiva di una pagina che racconta una storia sotto forma di grafico. L'asse orizzontale mostra i fattori chiave su cui l'industria compete, mentre il verticale mostra il livello di offerta che gli acquirenti ricevono o sperimentano per ciascuno di questi fattori. Il team del blue ocean identifica prima tra cinque e dodici fattori chiave di competizione per la Tela Strategica "così com'è". I fattori possono riguardare il prodotto, il servizio o le piattaforme di consegna di un'offerta, ma tutti dovrebbero descrivere un aspetto chiave dell'offerta dal punto di vista dell'acquirente. Ad esempio, l'elenco dei fattori di un'organizzazione benefica per l'industria della raccolta fondi potrebbe includere appelli alla pietà, richieste di sovvenzioni, eventi durante tutto l'anno, riconoscimento dei donatori, e così via.

Ancora una volta, inizia con i singoli membri del team che stendono le loro liste, poi riunisciti come gruppo e decidi insieme sulla lista dei fattori chiave.

Una volta che il team ha deciso sulla lista dei fattori chiave, scegli un miglior giocatore contro cui tracciare l'offerta come riferimento; sia il leader del settore che il tuo concorrente più forte.Quindi, utilizzando una scala a cinque punti da molto basso a medio a molto alto, fate valutare al team il livello di offerta di ogni fattore per il vostro prodotto e poi per l'azienda di riferimento.

Questo passaggio produrrà una mappa visiva dello stato attuale del gioco, mostrando dove la forma della vostra offerta attuale diverge con il leader del settore, se del caso; le ipotesi su cui tende ad agire l'industria; e la misura in cui la concorrenza nel settore sta convergendo.

Terzo passaggio: cosa potrebbe essere

Ora che il team ha una panoramica strategica dello stato attuale del gioco, il passo successivo è aiutarli a immaginare come potrebbero passare dall'attuale oceano rosso a un nuovo oceano blu. Questo significa tracciare i vincoli nascosti nel settore e identificare la nuova domanda che potrebbe essere sbloccata.

1. Creare una Mappa di Utilità dell'Acquirente

Sviluppare una panoramica di tutte le ipotesi e i limiti sottostanti che costituiscono i 'punti di dolore' che limitano l'industria. Questi non sono solo vincoli, sono opportunità per cambiare il quadro. La Mappa di Utilità dell'Acquirente aiuterà i membri del team a vedere non solo che ogni industria ha punti di dolore, ma anche che questi sono problemi che possono essere risolti. La Mappa elenca le sei fasi dell'esperienza dell'acquirente e le sei leve di utilità che l'organizzazione può 'tirare' per influenzare quell'esperienza.

Iniziando con il ciclo di esperienza dell'acquirente, i membri del team dovrebbero mettersi nei panni di un acquirente e immaginare l'offerta di esperienza totale, dall'acquisto allo smaltimento, identificando le attività specifiche che rientrano in ogni fase del ciclo. Successivamente, aggiungere i sei leve di utilità: produttività, semplicità, comodità, riduzione del rischio, divertimento e immagine, e rispetto dell'ambiente. Il team ha ora una tabella con 36 spazi.

Per riempire questi spazi, il team lavora metodicamente attraverso ciascuna delle fasi del ciclo dell'acquirente, e per ogni livello chiede, "qual è il più grande ostacolo a questa leva in questa fase" e "quali sono le ragioni di questo ostacolo?" Ogni volta che viene rivelato un punto di dolore, mettere una X in quello spazio nella tabella. E, per ogni punto su cui l'industria tende a concentrarsi, mettere un O. Un venditore di mobili al dettaglio, ad esempio, potrebbe pensare solo in termini di consegna a un edificio di appartamenti dell'acquirente. Dopo aver lavorato attraverso la Mappa di Utilità dell'Acquirente, tuttavia, l'azienda potrebbe scoprire che un punto di dolore chiave per gli acquirenti è capire come far arrivare una consegna di mobili ingombranti dal lobby dell'edificio al loro appartamento effettivo.

Per ottenere davvero buone intuizioni sull'esperienza dell'acquirente, potrebbe essere necessario a questo punto inviare il team sul campo per sperimentare in prima persona ciò che un normale acquirente o utente del servizio incontra durante l'intero ciclo del prodotto, non solo al punto di vendita.

2. Identificare il panorama della domanda totale

Un Cambiamento verso l'Oceano Blu significa creare una nuova domanda e far crescere l'industria. Per fare ciò, il team deve capire chi sono i non-clienti e perché non stanno acquistando il tuo prodotto o servizio.

Ci sono tre livelli di non-clienti. Nel Primo Livello ci sono coloro che frequentano l'industria perché devono, non perché vogliono; se trovano un'alternativa migliore passeranno rapidamente ad essa. Il Secondo Livello sono i non-clienti rifiutati, persone che hanno consapevolmente rifiutato l'offerta dell'industria forse in favore di un'alternativa o perché è troppo costosa. Il Terzo Livello sono tutte quelle persone che potrebbero beneficiare della tua offerta, ma che non si sono mai considerate potenziali clienti. Ad esempio, nel 2009 Square Inc. ha capito che c'era un oceano di non-clienti dell'industria delle carte di credito e di debito, piccole imprese come i camion di cibo e i venditori di mercati agricoli, e persone che non potevano usare una carta di credito per pagare l'idraulico o il venditore di gelati in spiaggia. Riducendo le dimensioni del lettore di carte di credito e utilizzando la potenza di calcolo e le capacità di rete di uno smartphone, Square ha creato un oceano blu di dispositivi di punto vendita.

Per identificare i vari livelli di non-clienti, il team dovrebbe iniziare considerando chi tipicamente acquista o utilizza l'offerta dell'industria, pensando in termini di grande immagine.Quindi, fate sì che ogni membro del team rifletta su chi potrebbe essere nei tre livelli di non-clienti e condivida i propri pensieri con il gruppo. Mentre queste idee vengono discusse, il team svilupperà una comprensione della domanda inesplorata che esiste. Successivamente, suddividete il team in sottogruppi per fare una rapida ricerca sui parametri di ciascuno di questi segmenti di non-clienti, per avere un'idea approssimativa del potenziale che ciascuno rappresenta. Alla fine di questo passaggio, il team avrà una forte percezione delle possibilità che potrebbero derivare da un Cambiamento verso l'Oceano Blu, e avrà sviluppato la fiducia per affrontare i due passaggi finali.

Quarto passaggio: una struttura per la creazione dell'oceano blu

Il passaggio successivo in un Cambiamento verso l'Oceano Blu comporta la ricostruzione sistematica dei confini del mercato. Questo richiede ai membri del team di immergersi veramente nella ricerca sul campo, in modo da poter generare intuizioni che possono essere messe in pratica. Al fine di identificare nuove opportunità dove gli altri vedono solo oceani rossi, il team lavorerà sistematicamente attraverso il Framework dei Sei Percorsi, con ogni Percorso che rivela intuizioni chiave sui vincoli esistenti e le opportunità nascoste nel settore. Questo è il passaggio più lungo nel Cambiamento verso l'Oceano Blu, ma alla fine è il più gratificante.

Iniziate dividendo il team in due sottoteams, ciascuno dei quali lavorerà su tre dei Percorsi.Assicurati che i sottogruppi comprendano a fondo il processo che seguiranno e le domande che porranno, con piani di lavoro chiari per ogni fase. Per ogni Percorso, i singoli membri del team intervisteranno 10-12 persone, un mix di clienti e non clienti, cercando risposte a un insieme di domande. Si recheranno sul campo, faranno domande, scattando foto e video. I membri registreranno tutte le intuizioni chiave che hanno acquisito per ogni Percorso. I singoli membri si riuniranno poi come team per condividere le loro intuizioni e programmare eventuali interviste di follow-up.

Percorso uno: l'industria

Una lente dell'oceano rosso si concentra sui rivali all'interno dell'industria. Una lente dell'oceano blu guarda attraverso le industrie alternative.

Quale grande problema o necessità risolve o affronta l'offerta della tua industria? Quali industrie alternative risolvono la stessa necessità, o una simile? Tra queste alternative, quale cattura la maggior parte dei clienti?

Sul campo, chiedi ai compratori perché hanno scelto la tua industria, quali erano i punti negativi dell'industria che hanno rifiutato e quali erano i punti positivi dell'industria alternativa che hanno scelto. Ad esempio, perché hanno scelto di prendere un treno invece di un aereo per raggiungere la loro destinazione, quali erano i punti negativi che li hanno portati a rifiutare l'industria aerea e quali erano i punti positivi che li hanno attratti verso l'industria ferroviaria.

Percorso due: il gruppo strategico

Una prospettiva di oceano rosso si concentra sulla posizione competitiva all'interno di un gruppo strategico. Una prospettiva di oceano blu guarda oltre i gruppi strategici all'interno dell'industria.

Un "gruppo strategico" è un insieme di aziende con modelli di business o offerte di servizi simili all'interno di un'industria. Ad esempio, nell'industria dei servizi di ristorazione: fast food, ristorazione di lusso, pasti pronti da asporto, tra gli altri, rientrano tutti nello stesso gruppo strategico. I membri di questi sottogruppi hanno diverse qualità competitive in termini di: tempo di preparazione, prezzo, freschezza, presentazione, sapore, ecc. Queste qualità differenziali causano una maggiore innovazione e competizione all'interno dell'industria.

Scegli i due gruppi strategici più grandi all'interno della tua industria, preferibilmente quello che cattura la quota maggiore di clienti e quello che ha la crescita più redditizia.

Sul campo, chiedi ai compratori di ogni gruppo perché hanno scelto di passare (in alto o in basso) da un gruppo all'altro. Chiedi loro di concentrarsi sui fattori principali che hanno portato alla loro scelta. Un'azienda nel settore della gestione della salute, ad esempio, potrebbe chiedere ai clienti perché hanno deciso di utilizzare un servizio di consulenza telefonica per prendere decisioni sanitarie non urgenti, piuttosto che un servizio basato sul web.

Percorso tre: il gruppo di acquirenti

Una prospettiva di oceano rosso si concentra sul fornire un servizio migliore a un gruppo di acquirenti esistente all'interno dell'industria.Una lente dell'oceano blu guarda attraverso la catena di acquirenti e ridefinisce il gruppo.

Una decisione di acquisto coinvolge solitamente una catena di acquirenti, non solo un cliente target. Ci sono gli utenti del prodotto; gli acquirenti che lo pagano; e a volte gli influenzatori le cui opinioni possono fare la differenza. Guardare oltre il tradizionale cliente target a questa catena più lunga di acquirenti può aprire un nuovo spazio di mercato.

Identifica la catena di acquirenti per il prodotto o servizio, poi concentrati su quelle parti della catena che l'industria solitamente ignora. Ad esempio, un produttore di lampade fluorescenti può guardare oltre il solito cliente target, un acquirente aziendale, e invece puntare sui responsabili finanziari che sanno che ci sono costi aggiuntivi (di smaltimento) associati all'illuminazione fluorescente. Sul campo, chiedi a questi gruppi non target la loro definizione di valore, gli ostacoli che incontrano, e gli oneri che l'attuale focus dell'industria pone su di loro.

Percorso quattro: l'ambito dell'offerta

Una lente dell'oceano rosso si concentra sul massimizzare il valore del prodotto come definito dall'industria. Una lente dell'oceano blu guarda attraverso le offerte complementari per comprendere l'intero quadro che migliora o sottrae dall'offerta.

Guarda il contesto totale in cui il tuo prodotto o servizio è offerto, prestando attenzione a ciò che accade prima, durante e dopo il suo utilizzo.

Sul campo, osserva i compratori mentre utilizzano effettivamente la tua offerta, notando dove ci sono ostacoli. In questo modo, un produttore di teiere potrebbe scoprire che un problema chiave per gli utenti della teiera è dover pulire il calcare che si accumula dopo un uso prolungato.

Percorso cinque: l'attrattiva dell'offerta

Un'ottica di oceano rosso si concentra sul miglioramento delle prestazioni all'interno dell'orientamento dell'industria lungo l'asse emotivo-funzionale. Un'ottica di oceano blu ripensa l'orientamento dell'industria.

Alcune industrie competono in gran parte su fattori funzionali come il prezzo e l'uso. Altre si basano più su un appello all'emozione. Spostare l'offerta da una base all'altra può aprire un nuovo oceano di valore.

Sul campo, ascolta i tuoi clienti e non clienti, e determina se caratterizzano la tua industria più per funzione o per emozione. Esplora come potrebbe apparire l'offerta se invertissi quell'orientamento. Ad esempio, i servizi legali sono solitamente visti in termini funzionali; cosa potrebbe succedere se un servizio legale si concentrasse invece su fornire un'esperienza emotiva positiva?

Percorso sei: tendenze nel tempo

L'ottica dell'oceano rosso si concentra sull'adattamento alle tendenze esterne man mano che si verificano. L'ottica dell'oceano blu modella attivamente le tendenze che influenzano l'industria.

Proiettare le tendenze raramente fornisce intuizioni per aprire nuove frontiere.È più importante guardare nel tempo per vedere come una tendenza in sviluppo potrebbe cambiare ciò che i clienti apprezzano e come questo potrebbe influire sul modello di business.

Inizia identificando tre-cinque tendenze che si ritiene avranno un impatto decisivo sull'industria nel corso di un orizzonte di tre-cinque anni. Queste dovrebbero essere tendenze irreversibili e con una chiara traiettoria. Poi considera cosa succederebbe se ogni tendenza fosse portata alla sua conclusione logica; elenca quali sarebbero le implicazioni per gli acquirenti, per l'industria e per l'organizzazione. Netflix è un ottimo esempio di un'azienda che anticipa una nuova tendenza - l'ascesa di internet a banda larga - e crea il nuovo oceano blu della visione su richiesta.

Quadro delle Quattro Azioni

Con tutto questo lavoro sul campo in mano, il team ora ha una moltitudine di nuovi spunti sull'offerta e su come potrebbe essere sbloccata in modi innovativi. Per completare il Passo Quattro del Blue Ocean Shift, questi spunti sul campo devono essere trasformati in opportunità che raggiungono sia la differenziazione che il basso costo. Lo strumento per fare ciò è il Quadro delle Quattro Azioni.

Il Framework considera i fattori che l'industria attualmente dà per scontati e pone le seguenti domande:

• quali possono essere Eliminati?
• quali dovrebbero essere significativamente Ridotti?
• quali dovrebbero essere Aumentati?
• quali dovrebbero essere Creati?

Le prime due domande forniranno spunti su come ridurre la struttura dei costi rispetto ai concorrenti; le ultime due offrono spunti su nuove offerte. Prese insieme, le quattro variabili permetteranno al team di considerare come aprire un nuovo fronte valore-costo.

Per ciascuno dei sei Percorsi investigati in precedenza, il team identifica ora i fattori comuni che sono emersi. Questi devono essere fattori precisi e concreti, non concetti vaghi; qualcosa di specifico su cui si può agire. Ogni fattore viene quindi elencato sotto una delle quattro azioni: Eliminare, Ridurre, Aumentare o Creare.

Il team utilizza ora il Framework delle Quattro Azioni per compilare un Canvas di Strategia "futuro", basato sul Canvas di Strategia creato nel Passo Due. Come nel Canvas precedente, ciascuno dei fattori sarà valutato, con uno 0 per qualsiasi cosa che dovrebbe essere eliminata, e un punteggio da uno a cinque per i fattori rimanenti. Sovrapponi il risultato al canvas dello stato di gioco precedente, e avrai un profilo strategico visivo.

A questo punto è probabile che due o tre dei sei Percorsi abbiano fornito casi convincenti per un nuovo fronte valore-costo.Gli altri Percorsi potrebbero non aver fornito abbastanza per una nuova offerta, ma probabilmente avranno comunque fornito alcuni spunti chiave. Sviluppare un slogan che descriva in modo sintetico come ogni proposta di offerta crea un salto di valore per i clienti. Infine, il team dovrebbe delineare la preliminare economia di ogni proposta di offerta blue ocean, in preparazione al passaggio al Passo Cinque.

Passo cinque: fare la mossa

L'ultimo passo nel lancio del Blue Ocean Shift coinvolge l'organizzazione di una Blue Ocean Fair e la creazione del Modello di Business.

La Blue Ocean Fair

Per decidere quale offerta strategica perseguire, organizza una Blue Ocean Fair che riunisce tutti i membri del team con i principali decision maker dell'organizzazione, insieme ad alcuni clienti e non clienti, nel corso di alcune ore.

La Fiera dovrebbe essere strutturata come segue:

• Dare una panoramica della realtà attuale dell'oceano rosso nell'industria e fare il caso per un Blue Ocean Shift.
• Il team presenta ciascuna delle opzioni strategiche che hanno creato, riassumendo i benefici per gli acquirenti o gli utenti e delineando i benefici economici per l'organizzazione.
• I partecipanti si muovono per la stanza, visitando una stazione di visualizzazione per ciascuna opzione con versioni in formato poster del Canvas da realizzare dal Passo Quattro e la griglia Elimina-Riduci-Aumenta-Crea.
• I partecipanti votano per le opzioni che considerano più convincenti.Una volta completato, chiedi ai partecipanti il motivo del loro voto.
• Il team esecutivo decide quale opzione Blue Ocean perseguire.

Formalizza il modello di business

Una volta presa la decisione, il team dovrebbe rapidamente testare sul mercato un prototipo della nuova offerta, al fine di sfruttare l'impulso che si è costruito con la Fiera Blue Ocean. Con qualsiasi problema dell'ultimo minuto risolto a seguito dei test, il team può ora passare a formalizzare il Modello di Business. Questo è un quadro generale che mostra come i lati del valore e del costo del business possono unirsi per generare una crescita redditizia al prezzo strategico impostato.

A questo stadio, il team dovrà essere ampliato per includere persone con competenze in operazioni e i membri del team passeranno a lavorare a tempo pieno sull'esecuzione del lancio. La maggior parte del lavoro di base per il Modello di Business è già stato fatto. L'obiettivo chiave ora è determinare il margine di profitto target per l'offerta. Più aggressivo è il margine di profitto target, più aggressivo sarà il costo target. Impostare obiettivi aggressivi sfida le persone a pensare in modi innovativi in tutta l'operazione.

Un modo per raggiungere un obiettivo di costo aggressivo è capire con chi l'organizzazione può fare partnership. Un altro è considerare modi per snellire e innovare le operazioni.Potenziare l'energia positiva e i contributi delle persone è un'altra importante possibilità; dare potere e fiducia al personale a contatto con i clienti aumenta la produttività.

Infine, è il momento di lanciare il tuo Blue Ocean Shift. Per la strategia di lancio più intelligente, inizia in piccolo - per risolvere eventuali problemi e intoppi dell'ultimo minuto - poi vai veloce e ampio.

Studi di caso

Groupe SEB

Una multinazionale francese fondata nel 1857, il Gruppo SEB era un'azienda grande e ben consolidata che affrontava una crescente pressione competitiva. I suoi friggitrici elettroniche erano particolarmente vulnerabili, faticando a distinguersi in un mercato in contrazione - un classico dilemma dell'oceano rosso.

Dopo aver approfondito i dettagli di una Mappa di Utilità dell'Acquirente e considerato il panorama totale della domanda, il team dell'azienda si è reso conto che due fatti che l'industria considerava dati per scontati erano in realtà punti di dolore significativi per i clienti: che le patatine fritte più gustose dovevano essere fritte, e che questo doveva comportare molto olio. Il lavoro sul campo con i clienti ha rivelato preoccupazioni significative: il processo di frittura è intrinsecamente rischioso; molto olio è costoso da acquistare e conservare; pulire le macchine è aggravante; e lo smaltimento dell'olio usato è un problema.

Questo ha portato il team a creare ActiFry. Lanciato per la prima volta nel 2006, non richiede frittura e non presenta problemi di sicurezza, utilizza solo un cucchiaio di olio, è facile da pulire e non ha problemi di smaltimento dell'olio.Creando una patatina fritta gustosa e più salutare, il Gruppo E ha catturato un nuovo segmento di clienti, persone che non avevano mai prima considerato l'uso di una friggitrice domestica a causa di tutti i punti critici. L'azienda ha ridefinito il problema da come fare la migliore friggitrice elettrica a come fare patatine gustose e salutari senza la frittura tradizionale. Questo ha aperto un nuovo fronte di valore-costi per l'azienda, creando un nuovo spazio di mercato in quello che era stato un settore di commodity vulnerabile.

citizenM Hotels

Anche l'industria alberghiera è un oceano rosso per eccellenza, con tutti che competono fornendo più o meno gli stessi fattori. Nel 2007 una nuova azienda, citizenM, si è proposta di creare una nuova catena di hotel per viaggiatori frequenti. Si sono concentrati sui due gruppi strategici di hotel a tre stelle e di lusso, e hanno chiesto ai viaggiatori perché sceglievano un'offerta piuttosto che un'altra. Hanno scoperto che i viaggiatori apprezzavano la posizione, una stanza con un feeling di lusso e il Wi-Fi gratuito nella scelta di un hotel di lusso; e preferivano il prezzo e un'atmosfera più informale nella scelta di un tre stelle.

Il team ha capito che i viaggiatori frequenti non hanno bisogno di un lobby formale con un banco di accoglienza e un concierge, quindi potrebbero eliminare questi e sostituirli con chioschi di auto-check-in e uno spazio di vita comune. La dimensione della stanza non è importante quanto dettagli come lenzuola di alta qualità e una forte pressione dell'acqua nella doccia.Il servizio in camera non era inoltre una priorità elevata, permettendo al team di sostituire l'alto costo di gestione di una cucina completa con partnership con catering boutique situati vicino agli hotel. Il team ha elaborato una griglia Elimina-Riduci-Aumenta-Crea che ha delineato queste scelte.

Riducendo o eliminando fattori costosi che i viaggiatori non apprezzano realmente, e aumentando o creando altri fattori, CitizenM ha significativamente abbassato la sua struttura di costi e migliorato il valore per il cliente, creando un nuovo spazio di mercato di hotel di lusso accessibili in posizioni prime. L'azienda ha anche riconosciuto l'importanza di potenziare il proprio personale, dando a tutte le posizioni a contatto con il cliente il titolo di ambasciatore. L'azienda assume persone basandosi sui loro atteggiamenti e valori, e forma per competenza.

Il primo hotel è stato inaugurato nel 2008 all'aeroporto di Schiphol ad Amsterdam, prima di espandersi in tutto il paese e il globo. CitizenM gode ora di uno dei più alti tassi di soddisfazione del cliente nel settore dell'ospitalità insieme ai costi più bassi.