Blue Ocean Shift

Синопсис

Любая компания может выйти из "красного океана" острой конкуренции и перейти в новое пространство стоимости и ценности - широко открытый "синий океан." Для этого необходимо выполнить пять шагов, каждый из которых дает ценные представления о структуре отрасли и особенностях уязвимости компании. Переход культуры, продуктового портфеля и стратегии компании от красного океана к синему океану - это процесс трансформации, представленный в Blue Ocean Shift.

Сдвиг начинается с карты Пионер-Мигрант-Поселенец, чтобы получить хорошее представление о ваших текущих предложениях, затем создается картина текущего состояния отрасли с помощью Карты Стратегии. Затем вы погружаетесь в реальный опыт ваших клиентов и то, что они действительно хотят, с помощью Карты Полезности Покупателя, и определяете, как можно расширить общий спрос на ваше предложение. Имея эту информацию, команда может провести систематическое полевое исследование, используя шесть путей, которые позволят им решить, что исключить, сократить, увеличить или создать, и таким образом перестроить границы отрасли. Наконец, после проведения Ярмарки Синего Океана и разработки новой бизнес-модели, компания будет готова к внедрению Сдвига Синего Океана. Устоявшиеся бюрократические компании, компании в регулируемых отраслях или даже государственные агентства, окруженные красной лентой, могут открыться и создать новые синие океаны.

Blue Ocean Shift не только предоставляет рецепт для идентификации и перехода компаний в синие океаны, но также сосредотачивается на человеческой стороне (или "человечности") перехода. Он делает это, представляя множество стратегий и тактик, которые помогают сдвинуть культуру организации от ее текущего состояния к состоянию, которое позволит любой организации приветствовать сдвиг.

Предисловие

Blue Ocean Shift — выпущенный в начале октября 2017 года — это продолжение награжденной Стратегии синего океана, бестселлера по стратегии, основанного на изучении 150 стратегических ходов, охватывающих более ста лет и тридцать отраслей. В этой серии "красный океан" определяется как насыщенный рынок, на котором компании должны конкурировать для выживания, а "синий океан" как рынок, на котором мало или нет конкуренции. Blue Ocean Shift сосредотачивается на том, как корпорации, бюрократические организации, некоммерческие организации, среди прочих организаций, могут сдвинуть свое мышление и продукты в сторону синего океана. В частности, эта книга рассматривает человеческие барьеры, связанные с инновациями и изменениями, которые могут существовать в крупных организациях.

Резюме

Что такое сдвиг в синий океан?

В 2005 году книга Стратегия синего океана описала, как некоторые организации во многих отраслях успешно совершили переход из "красного океана," где конкуренты оказались в кровавой борьбе за клиентов, в широко открытый "синий океан" неконкурентного рыночного пространства.На основе этой работы, Blue Ocean Shift - это пятиступенчатый процесс, который позволяет любой организации перейти от существующего, перенасыщенного рынка к чистому новому рыночному пространству. Другими словами, Blue Ocean Shift - это книга рецептов, которая помогает организациям перейти от красных океанов к синим океанам.

Будь то руководитель большой бюрократической корпорации, малого некоммерческого организации или государственного департамента, лидеры организаций склонны предполагать, что условия их отрасли являются данностью, набором ограничений, которые формируют границы красного океана, в котором они должны конкурировать. Сосредоточившись на конкуренции за клиентов, лидеры предполагают, что всегда есть компромисс между ценностью и дифференциацией. Но это предположение неверно. Организации могут выйти из красных океанов и перейти в синий океан с помощью Blue Ocean Shift. Выход из красного океана начинается с замены рыночных конкурентных ходов на рыночные создающие ходы. В успешном Blue Ocean Shift есть три основных компонента.

1. Принятие перспективы синего океана: взгляд на дальний горизонт, осознание того, что необходимо задавать другие вопросы, и размышление о возможностях;
2. Наличие практических инструментов, которые направляют процесс: они переводят перспективу синего океана в совершенно новое предложение;
3. Принятие концепции человечности: вдохновлять людей и укреплять их уверенность в себе, чтобы они продвигали процесс вперед и успешно осуществляли переход к синему океану.

На основе трех вышеуказанных компонентов мы рассмотрим три ключевых понятия, которые лежат в основе успешного перехода к Синему Океану: (1) понимание концепции создания рынка, (2) развитие мышления Синего Океана и (3) развитие "человечности."

Подготовка сцены

1. Понимание создания рынка

Многие люди предполагают, что создание рынка должно включать в себя какую-то форму разрушения или нарушения. Действительно, в некоторых случаях новая технология может уничтожить рынок и создать другие - подумайте об Uber против такси, или электронной почте против обычной почты. Однако сосредоточение только на нарушениях дает неполное и вводящее в заблуждение представление о создании рынка.

Например, детское шоу Улица Сезам создало новый рынок для дошкольного образовательного развлечения, не разрушив и не нарушив никакой другой аспект раннего детского образования. Это пример недеструктивного создания.В реальности стратегии создания рынка принимают одну из трех форм:

• Прорывной ответ на существующую проблему, который обычно принимает форму деструктивного создания. Например, лодки и самолеты позволили создать новый рынок транспортировки, который ранее не существовал.
• Выявление совершенно новой возможности или решение новой проблемы, полностью недеструктивная форма роста и создания. Например, Cirque Du Soleil создал новую форму цирка для взрослых и детей; они расширили рынок цирковых зрителей.
• Переопределение проблемы и предложение нового решения, которое содержит элементы как деструктивного, так и недеструктивного создания рынка. Например, смартфон нарушил менее сложные сотовые телефоны, но также расширил рынок, обеспечив новые мобильные возможности.

Многие также предполагают, что ключом к открытию нового рынка является инновация, или что предпринимательство автоматически приводит к созданию рынка. Создатели новых технологий действительно создают необычайные вещи, но редко они превращают новую технологию в что-то, что создает новую ценность. И редко бизнес достигает успеха или терпит неудачу исключительно на основе качества его технологии. Важно понимать, что сдвиг в сторону Синего океана не просто означает "инновацию." Синий океан создается, когда открывается новый фронт ценности-стоимости, а сдвиг в Синий Океан происходит, когда организация успешно "переходит" в новый созданный фронт.

2. Менталитет синего океана

Видение новых возможностей вместо только конкурентных красных океанов требует принятия другого менталитета, основанного на четырех основных принципах.

• Не принимайте условия и границы в вашей отрасли как данность: вместо этого думайте о том, как изменить эти границы в свою пользу. Разгоните свое воображение.
• Сделайте конкуренцию нерелевантной: не сосредотачивайтесь на получении преимущества над конкурентами; это обратный взгляд и заставляет вас сосредоточиться на том, что организация достигла на сегодняшний день. Вместо этого разгоните свое творчество, ориентированное на будущее.
• Вместо борьбы за существующих клиентов сосредоточьтесь на том, как создать и привлечь новых: в большинстве отраслей существующие клиенты - это всего лишь малая часть мира неклиентов, которые ждут там. Создайте новый спрос, найдя этих неклиентов.
• Идите за пределы компромисса между ценностью и стоимостью: вместо выбора между дифференциацией и низкой стоимостью активно преследуйте оба варианта одновременно.

Человечность

Принятие менталитета синего океана также включает в себя принятие концепции "человечности." Внедрение этого концепта в процесс синего океана вдохновляет ваших сотрудников, придает им уверенность и позволяет им управлять процессом изменений. Человечность вызывает эмоциональное вовлечение людей, так что у них есть уверенность в действиях. Как только у них появляется эта уверенность, они могут начать использовать инструменты и процессы, которые запустят синий океан. В процессе синего океана есть три элемента, которые формируют отношение человечности.

Атомизация

Весь процесс синего океана пугает своей сложностью. Вместо этого разбейте задачу на маленькие, конкретные шаги, которые можно легко понять, выполнить и 'выиграть.'

Первоначальное открытие

Когда людям говорят, что изменения необходимы, они не обязуются к процессу и могут быть сопротивляющимися и даже обиженными. Вместо этого создайте условия, которые позволят людям сделать открытия самостоятельно. Это не только предотвратит ощущение манипуляции со стороны людей, но и сам акт открытия поможет людям развить более открытое и прогрессивное мышление. Они увидят вещи, о которых никогда не думали раньше.

Справедливый процесс

Это требует трех основ: вовлеченности, чтобы люди активно участвовали в управлении процессом; объяснения, чтобы люди были уверены, что они понимают мышление за каждым этапом; и четких ожиданий, чтобы никто не был удивлен. Это способствует атмосфере доверия, помогая обеспечить добровольное сотрудничество всех.

Вместе взятые, эти три элемента позволяют людям не только принять весь процесс Blue Ocean Shift, но и быть готовыми к реальной реализации необходимых изменений. Например, во многих отраслях инновации создают дополнительный риск, который может быть не приветствован некоторыми лицами, если их цели или ключевые показатели эффективности связаны только с снижением рисков. Это типично для регулируемых отраслей. Во время реализации Справедливого процесса цели и KPI могут потребоваться переписать так, чтобы организационная культура могла измениться.

Пять шагов синего океана

Не все организации готовы или способны выполнить полный переход в Blue Ocean прямо сейчас; но это не процесс "все или ничего". Каждый из пяти шагов и связанных с ним инструментов имеет ценность сам по себе.Возможно, организации просто нужен стимул в виде систематического обзора текущего состояния отрасли (Шаг Второй), или, возможно, ей пригодятся некоторые замечания о том, где найти новых клиентов (Шаг Третий). Единственная ошибка - это ничего не делать и надеяться, что ситуация изменится.

Шаг первый: начало работы

Первый шаг - это точное определение того, какую отрасль или продукт вы собираетесь рассмотреть. Лучший способ сделать это - начать с карты Пионер-Переселенец-Поселенец. Традиционные оценки организаций сосредоточены на доле рынка и привлекательности отрасли; однако, доля рынка - это показатель прошлого, который показывает, где была отрасль, а привлекательность дает лишь моментальный снимок текущего состояния отрасли. Вместо этого первый шаг должен быть основан на концепциях ценности и инноваций. Это позволяет вам смотреть дальше сегодняшних данных о производительности и дает вам обзорный вид на ландшафт.

Чтобы увидеть, насколько уязвимым или здоровым на самом деле является ваш портфель, используйте концепции Пионера, Поселенца и Переселенца для оценки того, сколько ценности предлагает продукт или услуга.

• Пионеры: продукты, которые отделяются от конкуренции. Пионеры - это инновации в области ценности, ключ к обновлению портфеля и открытию новых границ.
• Поселенцы: другой конец спектра, Поселенцы предлагают только имитацию ценности, сходясь с остальной отраслью и предлагая мало перспектив для роста. Подумайте о двух основных продуктах Microsoft, Office и Windows; они являются источником большей части прибыли компании, но они являются десятилетними Поселенцами. Этот факт отражается в застоявшейся цене акций компании.
• Мигранты: где-то между двумя, мигранты предлагают некоторое улучшение по сравнению с конкуренцией, но они не представляют собой инновационную ценность.

Чтобы построить карту Пионер-Поселенец-Мигрант, сначала определите свои ключевые бизнесы, продукты или услуги. Выберите руководителей каждого из основных подразделений вашей организации для участия и пусть каждый менеджер определит, где продукты попадают на карту. Важно, чтобы отдельные лица сначала выполнили это, чтобы убедиться, что они чувствуют себя вовлеченными в весь процесс - см. "Человечность." Затем соберите всю группу вместе, чтобы построить их коллективную оценку. Работа в группе обеспечивает чувство справедливого процесса и дает всем представление о том, что думают другие в компании. "Вся группа" включает в себя всех принимающих решения. Например, в регулируемой отрасли пригласите не только владельцев продуктов, но и юридическую команду, финансовую команду и сотрудников службы соблюдения нормативных требований - среди прочих - ответственных за портфель продуктов.

С построенной картой каждый может видеть, где организация уязвима.Если в вашей организации присутствует здоровый баланс между Поселенцами, Мигрантами и Пионерами - поздравляем! Организация находится на правильном пути и может отложить полноценный переход к Синему Океану. Однако, если в организации много Поселенцев, немного Мигрантов и всего один или два Пионера, то всем становится ясно, что необходим переход.

Чтобы определить масштаб вашего перехода к Синему Океану, ищите бизнес, продукт или предложение, которые обладают большинством или всеми из следующих характеристик:

• Поселенец или Мигрант с низким уровнем;
• руководится менеджером, который стремится прорваться в синий океан;
• не имеет других крупных инициатив;
• явно имеет очень ограниченные возможности для роста.

Завершающая часть первого шага - это формирование правильной команды для перехода к Синему Океану. Команда из 10-15 человек должна включать функции и организационные уровни, которые приведут к новому предложению. Вероятно, это означает старших представителей отдела кадров, IT, маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, продаж и первой линии. Звание менее важно, чем характер; ищите людей, которые уважаемы, имеют репутацию слушателей, задают вопросы и добиваются результатов. Они также должны хорошо знать свои области и быть готовыми потратить около 10% своего времени на проект.

Шаг второй: текущая ситуация

Следующим шагом является создание четкого, общего представления о текущем стратегическом ландшафте путем создания Стратегического Канваса. Это не только помогает построить вашу стратегию, но и гарантирует, что все работают с одной и той же общей картиной.

Стратегический Канвас - это одностраничная визуализация, которая рассказывает историю в форме графика. Горизонтальная ось показывает ключевые факторы, на которых конкурирует индустрия, а вертикальная ось показывает уровень предложения, который покупатели получают или испытывают для каждого из этих факторов. Команда синего океана сначала определяет от пяти до двенадцати ключевых конкурирующих факторов для Стратегического Канваса "как есть". Факторы могут относиться к продукту, услуге или платформам доставки предложения, но все они должны описывать ключевой аспект предложения с точки зрения покупателя. Например, список факторов благотворительной организации для индустрии сбора средств может включать мольбы о жалости, привлечение грантов, круглогодичные мероприятия, признание доноров и так далее.

Снова начните с того, что каждый член команды составляет свой собственный список, затем соберитесь вместе как группа и вместе решите список ключевых факторов.

После того как команда решила список ключевых факторов, выберите лучшего игрока, с которым можно сравнить предложение в качестве референса; либо лидера индустрии, либо вашего сильнейшего конкурента.Затем, используя пятибалльную шкалу от очень низкого до среднего и до очень высокого, попросите команду оценить уровень предложения каждого фактора для вашего продукта, а затем для референтной компании.

Этот шаг даст визуальную карту текущего состояния дел, показывающую, где форма вашего текущего предложения расходится с лидером отрасли, если вообще расходится; предположения, на которых действует отрасль; и степень, в которой конкуренция в отрасли сходится.

Шаг три: что могло бы быть

Теперь, когда у команды есть стратегический обзор текущего состояния дел, следующий шаг - помочь им представить, как они могли бы перейти от текущего красного океана к новому синему океану. Это означает выявление скрытых ограничений в отрасли и определение нового спроса, который можно было бы разблокировать.

1. Составьте карту полезности для покупателя

Сформулируйте обзор всех базовых предположений и границ, которые составляют 'точки боли', ограничивающие отрасль. Это не просто ограничения, это возможности изменить картину. Карта полезности для покупателя поможет членам команды увидеть не только то, что в каждой отрасли есть точки боли, но и то, что эти проблемы могут быть решены. Карта перечисляет шесть этапов опыта покупателя и шесть рычагов полезности, которые организация может 'дернуть', чтобы повлиять на этот опыт.

Начиная с цикла опыта покупателя, члены команды должны поставить себя на место покупателя и представить себе полное предложение опыта, от покупки до утилизации, определяя конкретные действия, которые попадают в каждую стадию цикла. Затем добавьте шесть рычагов полезности: производительность, простота, удобство, снижение риска, веселье и образ, а также экологическая безопасность. Теперь у команды есть диаграмма с 36 пространствами.

Чтобы заполнить эти пространства, команда последовательно проходит через каждую из стадий цикла покупателя и на каждом уровне спрашивает, "какова самая большая преграда для этого рычага на этой стадии" и "каковы причины этой преграды?" Каждый раз, когда обнаруживается точка боли, поставьте X в этом пространстве на диаграмме. И, для каждой точки, на которую обычно сосредотачивается индустрия, поставьте O. Продавец мебели в розницу, например, может думать только о доставке в жилой дом покупателя. Однако, после работы с Картой полезности для покупателя, компания может обнаружить, что ключевой точкой боли для покупателей является выяснение того, как перевезти громоздкую доставку мебели из вестибюля здания до их реальной квартиры.

Чтобы действительно получить хорошие представления об опыте покупателя, на этом этапе может потребоваться отправить команду на поле, чтобы она на собственном опыте узнала, с чем сталкивается обычный покупатель или пользователь услуги на протяжении всего цикла продукта, а не только в точке продажи.

2. Определите общий спрос

Сдвиг в сторону "Синего океана" означает создание нового спроса и рост отрасли. Для этого команде необходимо понять, кто такие непокупатели и почему они не покупают ваш товар или услугу.

Существует три уровня непокупателей. На первом уровне находятся те, кто пользуется услугами отрасли, потому что они вынуждены, а не потому что хотят; если они найдут лучшую альтернативу, они быстро перейдут к ней. На втором уровне находятся отказывающиеся непокупатели, люди, которые осознанно отказались от предложения отрасли, возможно, в пользу альтернативы или потому что это слишком дорого. На третьем уровне находятся все те, кто мог бы воспользоваться вашим предложением, но никогда не рассматривал себя как потенциального покупателя. Например, в 2009 году компания Square Inc. поняла, что существует океан непокупателей в отрасли кредитных и дебетовых карт, малые предприятия, такие как продавцы еды на колесах и фермеры, а также люди, которые не могут использовать кредитную карту для оплаты услуг сантехника или продавца мороженого на пляже. Уменьшив размер картридера и используя вычислительную мощность и сетевые возможности смартфона, Square создала синий океан устройств для продажи.

Чтобы определить различные уровни непокупателей, команда должна начать с того, кто обычно покупает или использует предложение отрасли, мыслить в масштабах большой картины.Затем попросите каждого члена команды подумать о том, кто может быть в трех уровнях не-клиентов, и поделиться своими мыслями с группой. В процессе обсуждения этих идей команда разовьет понимание неосвоенного спроса, который существует. Затем разделите команду на подгруппы для быстрого исследования параметров каждого из этих сегментов не-клиентов, чтобы получить общее представление о потенциале, который каждый из них представляет. К концу этого этапа команда будет иметь четкое представление о возможностях, которые могут возникнуть в результате Перехода к Синему Океану, и будет иметь уверенность в том, что сможет справиться с последними двумя шагами.

Шаг четвертый: структура для создания синего океана

Следующий шаг в Переходе к Синему Океану включает систематическую реконструкцию границ рынка. Это требует от членов команды глубокого погружения в исследования на местах, чтобы они могли генерировать идеи, которые можно реализовать. Чтобы определить новые возможности там, где другие видят только красные океаны, команда будет систематически работать через Шесть Путей Фреймворка, каждый из которых открывает ключевые взгляды на существующие ограничения и скрытые возможности в отрасли. Это самый трудоемкий шаг в Переходе к Синему Океану, но в конечном итоге это самое вознаграждение.

Начните с разделения команды на две подкоманды, каждая из которых будет работать над тремя Путями.Убедитесь, что подгруппы полностью понимают процесс, через который они пройдут, и вопросы, которые они зададут, с четкими планами работы на каждом этапе. Для каждого Пути члены команды проведут интервью с 10-12 людьми, смешивая как клиентов, так и не клиентов, ища ответы на набор вопросов. Они выйдут в поле, зададут вопросы, сделают фотографии и видео. Члены запишут все ключевые выводы, которые они сделали для каждого Пути. Затем отдельные члены снова соберутся в команду, чтобы поделиться своими выводами и запланировать любые последующие интервью.

Путь первый: индустрия

Красноокеанская линза сосредотачивается на конкурентах внутри отрасли. Синеокеанская линза смотрит на альтернативные отрасли.

Какую основную проблему или потребность решает или удовлетворяет ваша отрасль? Какие альтернативные отрасли решают ту же потребность или похожую? Среди этих альтернатив, какая привлекает наибольшее количество клиентов?

На месте спросите у покупателей, почему они перешли на вашу отрасль, что они видели в отрицательном в отрасли, которую они отвергли, и что они видели в положительном в альтернативной отрасли, которую они выбрали. Например, почему они решили поехать на поезде, а не на самолете, чтобы добраться до места назначения, какие были негативные моменты, которые заставили их отказаться от авиационной отрасли, и какие были позитивные моменты, которые привлекли их к железнодорожной отрасли.

Второй путь: стратегическая группа

Через призму красного океана мы смотрим на конкурентное положение в рамках стратегической группы. Через призму синего океана мы смотрим на стратегические группы внутри отрасли.

Стратегическая группа - это набор компаний с похожими бизнес-моделями или предложениями услуг в рамках одной отрасли. Например, в отрасли ресторанного обслуживания: быстрое питание, рестораны высокого класса, замена обедов на вынос и другие, все они входят в одну стратегическую группу. Участники этих подгрупп имеют различные конкурентные качества: время приготовления, цена, свежесть, презентация, вкус и т.д. Эти различия вызывают более быстрое инновационное развитие и конкуренцию в отрасли.

Выберите две крупнейшие стратегические группы в вашей отрасли, предпочтительно ту, которая занимает наибольшую долю клиентов, и ту, которая имеет наибольший прибыльный рост.

На практике спросите у покупателей из каждой группы, почему они перешли на более высокий (или ниже) уровень одной группы по сравнению с другой. Попросите их сосредоточиться на основных факторах, которые повлияли на их выбор. Компания в отрасли управления здоровьем, например, может спросить клиентов, почему они решили использовать телефонную консультацию для принятия несрочных решений о здоровье, а не веб-сервис.

Третий путь: группа покупателей

Через призму красного океана мы сосредоточены на предоставлении лучшего обслуживания существующей группе покупателей в отрасли.Синеокеанская перспектива рассматривает всю цепочку покупателей и переопределяет группу.

Решение о покупке обычно включает в себя цепочку покупателей, а не одного целевого клиента. Это могут быть пользователи продукта; покупатели, которые за него платят; и иногда влиятельные лица, чье мнение может иметь значение. Расширение взгляда за пределы традиционного целевого клиента на эту более длинную цепочку покупателей может открыть новое рыночное пространство.

Определите цепочку покупателей для продукта или услуги, затем сосредоточьтесь на тех звеньях цепи, которые обычно игнорирует индустрия. Например, производитель люминесцентных ламп может выйти за рамки обычного целевого клиента, корпоративного покупателя, и вместо этого обратиться к финансовым директорам, которые осведомлены о дополнительных (связанных с утилизацией) затратах на люминесцентное освещение. На месте задайте этим ненаправленным группам вопросы о их определении ценности, препятствиях, с которыми они сталкиваются, и о тяжести, которую на них накладывает текущий фокус индустрии.

Четвертый путь: объем предложения

Красноокеанская перспектива сосредоточена на максимизации ценности продукта, определенной отраслью. Синеокеанская перспектива рассматривает дополнительные предложения, чтобы понять полную картину, которая улучшает или ухудшает предложение.

Рассмотрите общий контекст, в котором предлагается ваш продукт или услуга, обратив внимание на то, что происходит до, во время и после его использования.

На практике, наблюдайте за покупателями, когда они реально используют ваше предложение, отмечая, где возникают препятствия. Таким образом, производитель чайников из тика может обнаружить, что ключевой проблемой для пользователей чайников является необходимость очистки от накипи, которая образуется после длительного использования.

Путь пятый: привлекательность предложения

Через призму красного океана мы сосредотачиваемся на улучшении производительности в рамках отраслевой ориентации вдоль эмоционально-функциональной оси. Через призму синего океана мы переосмысливаем ориентацию отрасли.

Некоторые отрасли конкурируют в основном по функциональным факторам, таким как цена и использование. Другие основываются больше на эмоциональной привлекательности. Переход предложения с одной основы на другую может открыть новый океан ценности.

На практике, прислушивайтесь к своим клиентам и не-клиентам, и определите, характеризуют ли они вашу отрасль больше по функции или по эмоции. Исследуйте, как бы мог выглядеть ваше предложение, если бы вы изменили эту ориентацию. Например, юридические услуги обычно рассматриваются в функциональных терминах; что могло бы произойти, если бы юридическая служба сосредоточилась вместо этого на предоставлении положительного эмоционального опыта?

Путь шестой: тенденции со временем

Через призму красного океана мы сосредотачиваемся на адаптации к внешним тенденциям по мере их возникновения. Через призму синего океана мы активно формируем тенденции, которые влияют на отрасль.

Прогнозирование тенденций редко дает какое-либо понимание открытия новых границ.Более важно смотреть через время, чтобы увидеть, как развивающийся тренд может изменить то, что ценят клиенты, и как это может повлиять на бизнес-модель.

Начните с определения трех-пяти трендов, которые, как предполагается, окажут решающее влияние на отрасль в течение трех-пяти лет. Это должны быть необратимые тренды с четкой траекторией. Затем рассмотрите, что произойдет, если каждый тренд будет доведен до логического завершения; перечислите, какие последствия будут для покупателей, для отрасли и для организации. Netflix - отличный пример компании, предвидящей новый тренд - появление широкополосного интернета - и создающей новый синий океан просмотра по требованию.

Четырехкомпонентная модель действий

Теперь, когда у команды есть множество новых представлений о предложении и о том, как его можно раскрыть инновационными способами, эти полевые представления должны быть преобразованы в возможности, которые обеспечивают как дифференциацию, так и низкую стоимость. Инструмент для этого - Четырехкомпонентная модель действий.

Фреймворк учитывает факторы, которые отрасль в настоящее время принимает как данность, и задает вопросы:

• какие можно устранить?
• какие следует значительно сократить?
• какие следует повысить?
• какие следует создать?

Первые два вопроса дадут представление о способах снижения ваших затрат по сравнению с конкурентами; вторые два дают представление о новых предложениях. Вместе эти четыре фактора позволят команде рассмотреть, как открыть новый фронт ценности и затрат.

Для каждого из шести рассмотренных ранее Путей команда теперь определяет общие факторы, которые были выявлены. Это должны быть точные и конкретные факторы, а не расплывчатые понятия; что-то конкретное, что можно применить. Каждый фактор затем перечисляется под одним из четырех действий: Устранить, Сократить, Повысить или Создать.

Команда теперь использует Фреймворк Четырех Действий для заполнения Стратегического Холста "будущего", основываясь на Стратегическом Холсте, созданном на Втором шаге. Как и в предыдущем Холсте, каждый из факторов будет оценен, с 0 для всего, что следует устранить, и оценкой от одного до пяти баллов для остальных факторов. Наложите результат на предыдущий холст текущего состояния, и у вас будет визуальный профиль стратегии.

На этом этапе вероятно, что два или три из шести Путей дали убедительные аргументы в пользу нового фронта ценности и затрат.Другие Пути могли не принести достаточно для нового предложения, но, вероятно, все же дали некоторые ключевые прозрения. Разработайте слоган, который кратко описывает, как каждое предложенное предложение создает скачок в ценности для клиентов. Наконец, команда должна описать предварительную экономику каждого предложенного предложения в синем океане, подготавливаясь к переходу к Пятому шагу.

Шаг пятый: совершение перехода

Завершающим шагом в запуске Перехода в Синий Океан является проведение Ярмарки Синего Океана и создание Бизнес-модели.

Ярмарка Синего Океана

Чтобы решить, какое стратегическое предложение преследовать, проведите Ярмарку Синего Океана, которая собирает всех членов команды вместе с ключевыми принимающими решения в организации, а также некоторыми клиентами и не-клиентами, в течение нескольких часов.

Ярмарка должна быть структурирована следующим образом:

• Дайте обзор текущей реальности красного океана в отрасли и обоснуйте необходимость Перехода в Синий Океан.
• Команда представляет каждый из созданных ими стратегических вариантов, подводя итоги преимуществ для покупателей или пользователей и описывая экономические выгоды для организации.
• Участники перемещаются по комнате, посещая стенд для каждого варианта с постерами размером с холст из Четвертого шага и сеткой Удалить-Сократить-Повысить-Создать.
• Участники голосуют за варианты, которые они считают наиболее убедительными.После завершения этого процесса, попросите участников объяснить причины своего выбора.
• Руководящий состав решает, какой вариант Blue Ocean следует преследовать.

Формализация бизнес-модели

После принятия решения, команда должна быстро провести маркетинговое тестирование прототипа нового предложения, чтобы использовать накопившийся импульс после проведения Blue Ocean Fair. После устранения всех последних проблем в ходе тестирования, команда может перейти к формализации бизнес-модели. Это большая картина, которая показывает, как стороны стоимости и ценности бизнеса могут объединиться для генерации прибыльного роста по установленной стратегической цене.

На этом этапе команду необходимо расширить, привлекая людей с опытом работы в операциях, и члены команды переходят к полноценной работе над запуском. Большая часть работы по бизнес-модели уже выполнена. Главное сейчас - определить целевую прибыльность предложения. Чем агрессивнее целевая прибыльность, тем агрессивнее будет целевое ценообразование. Установка агрессивных целей стимулирует людей думать инновационно во всей операции.

Один из способов достижения агрессивной целевой стоимости - выяснить, с кем может сотрудничать организация. Другой способ - рассмотреть возможности для оптимизации и инноваций в операциях.Увеличение позитивной энергии и вклада людей - еще одна важная возможность; усиление и доверие к персоналу, работающему с клиентами, повышает производительность.

Наконец, пришло время для внедрения вашего Перехода к Синему Океану. Для наиболее эффективной стратегии внедрения начните с малого - чтобы устранить последние ошибки и проблемы - затем быстро и широко распространяйтесь.

Кейс-стади

Группа SEB

Французская многонациональная компания, основанная в 1857 году, Группа SEB была большой и устоявшейся компанией, столкнувшейся с усиливающимся конкурентным давлением. Ее электронные фритюрницы для французских фри были особенно уязвимы, они старались выделиться на сокращающемся рынке - классическая дилемма красного океана.

Погрузившись в детали Карты Полезности Покупателя и рассмотрев общий спрос, команда компании поняла, что два факта, которые отрасль считала данностью, на самом деле были значительными проблемами для клиентов: что самые вкусные фри должны быть жареными, и что это должно включать много масла. Работа на местах с клиентами выявила значительные проблемы: процесс жарки по своей природе рискованный; много масла дорого покупать и хранить; чистка машин раздражает; и утилизация использованного масла является проблемой.

Это привело команду к созданию ActiFry. Впервые запущенный в 2006 году, он не требует жарки и не имеет проблем с безопасностью, использует только столовую ложку масла, легко чистится и не имеет проблем с утилизацией масла.Создав вкусную, более здоровую картофельную фри, группа E привлекла новый сегмент клиентов, людей, которые никогда ранее не рассматривали возможность использования домашней фритюрницы из-за всех проблем. Компания переопределила проблему от того, как сделать лучшую электрическую фритюрницу для картофеля фри, к тому, как приготовить вкусные и здоровые фри без традиционного жарения. Это открыло новую границу стоимости и ценности для компании, создав новое рыночное пространство в том, что было уязвимой товарной отраслью.

Гостиницы citizenM

Отельная индустрия также является квинтэссенцией красного океана, где все конкурируют, предлагая более или менее одни и те же факторы. В 2007 году новая компания, citizenM, решила создать новую сеть отелей для часто путешествующих. Они сосредоточились на двух стратегических группах трехзвездочных и роскошных отелей и спросили путешественников, почему они выбирают одно предложение над другим. Они обнаружили, что путешественники ценят местоположение, роскошный номер и бесплатный Wi-Fi при выборе роскошного отеля; и они предпочитают цену и более неформальную атмосферу при выборе трехзвездочного.

Команда поняла, что часто путешествующим не нужен формальный холл с ресепшеном и консьержем, поэтому они могли исключить эти элементы и заменить их на киоски для самостоятельной регистрации и общую жилую зону. Размер комнаты не так важен, как такие детали, как высококачественные простыни и сильное давление воды в душе.Обслуживание номеров также не было приоритетом, что позволило команде заменить высокие затраты на полноценную кухню партнерствами с бутик-кейтерингами, расположенными рядом с отелями. Команда разработала сетку "Устранить-Сократить-Повысить-Создать", которая отражала эти выборы.

Сокращая или устраняя дорогостоящие факторы, которые путешественники на самом деле не ценят, и повышая или создавая другие факторы, CitizenM значительно снизила свою структуру затрат и увеличила ценность для покупателя, создав новое рыночное пространство доступных роскошных отелей в престижных местах. Компания также признала важность делегирования полномочий своему персоналу, присвоив всем сотрудникам, работающим с клиентами, звание посла. Компания нанимает людей на основе их отношения и ценности, и обучает для компетентности.

Первый отель был открыт в 2008 году в аэропорту Шипхол в Амстердаме, а затем расширился по всей стране и по всему миру. Сейчас CitizenM наслаждается одним из самых высоких показателей удовлетворенности клиентов в гостиничной индустрии, имея при этом самые низкие затраты.