निडर नया काम

सारांश

आपको अपना सर्वश्रेष्ठ काम करने से क्या रोक रहा है? क्या आप निरंतर रूप से साइलो-इड़ फ़ंक्शन्स, बैठकों की अधिकता, और धीमे निर्णय निर्माण से परेशान हैं? समस्या आपकी रणनीति या आपके व्यापार मॉडल में नहीं है - यह आपका ऑपरेटिंग सिस्टम है।

जब आप अपने वर्तमान ऑपरेटिंग सिस्टम को सुधारते हैं या उसे पूरी तरह से बदलते हैं, तो आपका पुराना संगठन एक होशियार, स्वस्थ, और अधिक गतिशील विकासशील संगठन बन सकता है। निडर नया काम का सारांश पढ़ें और जानें कि कैसे स्वतंत्र टीमों पर ध्यान केंद्रित करके आपके संगठन को स्वयं चलने की अनुमति दी जा सकती है, जो प्रयोग करती हैं, नवाचार करती हैं।

Questions and answers

What are some resources to learn more about evolutionary organizations?

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There are numerous resources available to learn more about evolutionary organizations. Some of the most popular ones include books like 'Reinventing Organizations' by Frederic Laloux, 'Teal Organization' by Jos de Blok, and 'Holacracy' by Brian J. Robertson. Online platforms like Coursera and Udemy also offer courses on the subject. Additionally, various websites and blogs provide articles and case studies on evolutionary organizations.

How does the transformation into an evolutionary organization affect the employees?

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The transformation into an evolutionary organization can have a profound impact on employees. It encourages them to become more self-sufficient and innovative, fostering a culture of experimentation and autonomy. This can lead to increased job satisfaction, as employees feel more engaged and valued. However, it may also present challenges, as employees need to adapt to new ways of working and thinking.

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शीर्ष 20 अंतर्दृष्टि

1. अमेरिका में कामकर्ताओं का अपने काम के जीवन का 16% आंतरिक अनुपालन गतिविधियों जैसे कि योजना बनाने और बजट तैयार करने में बितता है। 100 वर्ष पहले विकसित किए गए टेलर सिद्धांतों ने एक दबाव देने वाली नियामकता में बदल दिया है, जिसने हमें संगठनात्मक ऋण का बोझ दिया है, यानी वे संरचनाएं और नीतियां जो संगठन की सेवा नहीं कर रही हैं।
2. सबसे अधिक प्रयोग किए जाने वाले सिस्टम अवश्य ही सर्वश्रेष्ठ गुणवत्ता नहीं होती हैं। उदाहरण के लिए, अमेरिका में हर 1,118 सिग्नल इंटरसेक्शन के लिए केवल एक राउंडबाउट होता है। लेकिन राउंडबाउट्स वास्तव में सुरक्षित होते हैं, यातायात को अधिक तेजी से चलाते हैं, निर्माण और रखरखाव में सस्ते होते हैं, और जब बिजली चली जाती है तो भी काम करते हैं।
3. कई कंपनियां होने की कोशिश कर रही हैं चुस्त द्वारा "

   करने

   " के द्वारा, तरीकों को अपनाते हुए लेकिन उनके पीछे के सिद्धांतों को नहीं।स्क्रम में प्रोजेक्ट मैनेजर्स को प्रमाणित करना नियामकता को उलट नहीं देता। एजाइल एक मनोधारण है, न कि एक उपकरण सेट।
4. संगठन की गतिविधियाँ जटिल हो सकती हैं - जैसे कि एक कार इंजन, कुछ जिसे नियंत्रित किया जा सकता है, और इसकी समस्याओं का समाधान किया जा सकता है। हालांकि, संगठन स्वयं जटिल है - जैसे यातायात, हम केवल इसके व्यवहार के बारे में सूचित अनुमान लगा सकते हैं जो बीच इसके घटकों के संबंधों पर आधारित हैं, न कि घटकों के आपस में।
5. विलय और अधिग्रहण "बहुत बड़े असफल होने के लिए" मेगा-फर्म्स बना रहे हैं जबकि McKinsey से शोध ने यह दिखाया है कि लगभग 70% विलय वादे की आय सिंर्जीज को उत्पन्न करने में असफल होते हैं। प्रतिक्रिया में, फर्म्स R&D लागत को काट रहे हैं, आउटसोर्सिंग कर रहे हैं, और कर्मचारियों को निकाल रहे हैं।
6. 100 वर्ष पुराने स्वीडिश बैंक Svenska Handelsbanken अपने विभिन्न संसाधनों को इस धारणा के चारों ओर तैनात करता है कि "शाखा ही बैंक है।" 800+ शाखाओं में से प्रत्येक को संसाधन आवंटन, ऋण निर्णय, विपणन, और सेवाओं के बारे में अपने निर्णय लेने की स्वतंत्रता होती है।
7. मनोवैज्ञानिकों Maslow और Rogers ने दिखाया कि लोग स्वाभाविक रूप से प्रेरित होते हैं और स्व-निर्देशन की क्षमता रखते हैं। इसी तरह, Deci और Ryan का Self Determination Theory यह पाया कि लोगों में स्वतंत्रता, सामर्थ्य, और संबंधितता के लिए एक स्वाभाविक मनोवैज्ञानिक आवश्यकता होती है।
8. ईमेल एक संदर्भ-मुक्त सूचना सिंकहोल है। औसत कर्मचारी प्रति घंटे अपने ईमेल की 36 बार जांच करता है और सप्ताह में 304 ईमेल प्राप्त करता है।आंतरिक ईमेल को बंद करें और इसके बदले में Slack जैसे मैसेजिंग ऐप का उपयोग करें।
9. Spotify सुनिश्चित करता है कि टीमें "लूसली कपल्ड लेकिन टाइटली अलाइंड" होती हैं। कंपनी का कार्यप्रवाह की दृष्टि से यह एक बड़े समुद्री जहाज की तरह नहीं होता है जो किसी श्रृंखला के कार्यों के माध्यम से अपना रास्ता बना रहा होता है, बल्कि यह एक रेगटा की तरह होता है जो सामान्य दिशा में जा रहे स्पीडबोट्स की तरह होता है।
10. सुनिश्चित करें कि संगठन समय के साथ और अधिक रोचक होता जाए। हाल ही में एक McKinsey अध्ययन ने पाया कि लिंग और जातीय विविधता के लिए शीर्ष चतुर्थांश में कंपनियां, क्रमशः, 15% और 35% अधिक प्रवृत्त होती हैं उनके मुकाबले में जो निचले चतुर्थांश में होती हैं।
11. औसत कर्मचारी प्रति माह 62 बैठकों में उपस्थित होता है और सोचता है कि उनमें से अधिकांश बर्बादी हैं। यू.एस. व्यापारों के लिए, यह अनावश्यक बैठकों पर वेतन लागत के रूप में $37 बिलियन तक पहुंचता है। सभी बैठकों को दो सप्ताह के लिए रद्द करें, ताकि आप जान सकें कि आपको वास्तव में कौन सी बैठकें चाहिए।
12. समय-बर्बाद करने वाली स्थिति अपडेट बैठकों को छोड़कर, एक मासिक शासन बैठक का आयोजन करें जहां सभी अपनी चिंताएं व्यक्त करते हैं और परिवर्तन प्रस्तावित करते हैं। लोगों को यह बताने के लिए समय-समय पर पुनरावलोकन बैठकें आयोजित करें कि क्या हुआ और उन्होंने क्या सीखा।
13. औसत प्रबंधक वार्षिक मूल्यांकन की तैयारी करने और करने में 210 घंटे तक खर्च करता है, एक प्रक्रिया जिससे कर्मचारी अपने विकास में दर्शक बन जाते हैं। इसके बजाय, उन्हें अपनी प्रतिक्रिया का अनुरोध करने और मार्गदर्शन करने दें, टीम के सदस्यों से समय-समय पर अपडेट और इनपुट के साथ।
14. परंपरागत बजट निर्माण प्रक्रिया से दूर हो जाएं, जो परिवर्तनशील स्थितियों के प्रति असंवेदनशील होती है। सापेक्ष लक्ष्यों के पक्ष में स्थिर लक्ष्यों को त्यागें, कंपनी से कंपनी, और टीम से टीम।
15. अधिक वेतन नौकरी से असंतोष को कम करता है लेकिन संतोष को मायने रखता नहीं है। मुआवजा निष्पक्ष और उदार होना चाहिए ताकि इसका महत्व न हो। सभी को संगठन की सफलता से जोड़ने के लिए लाभ बांटने का उपयोग करें। बोनस को समाप्त करें और बजाय इसके बाजार से अधिक वेतन दें जो आपको सबसे अच्छा प्रतिभा मिल सके।
16. नवाचार अक्सर अनजाने में होता है। Play-Doh को वॉलपेपर के लिए सफाई उत्पाद के रूप में इस्तेमाल करने के लिए बनाया गया था जब तक कि बच्चे इसका दुरुपयोग नहीं करने लगे। संगठन के भर में नवाचार होने दें। लोग स्वाभाविक रूप से रचनात्मक होते हैं, इसलिए उन्हें संवेदनशीलता और अवसरों का पीछा करने का विश्वास करें।
17. संस्कृति को डिज़ाइन नहीं किया जा सकता; इसे उभरना होगा। आप हाइकू के साथ हृदय और मन नहीं बदल सकते। बजाय इसके, हमें सिस्टम को बदलने पर ध्यान केंद्रित करना होगा, और हमें यह मानना होगा कि परिवर्तन एक सीमित यात्रा नहीं है।
18. छः पैटर्न परिवर्तन के लिए स्थितियाँ निर्धारित करते हैं: नेताओं की प्रतिबद्धता; सीमाओं को निर्धारित करना; एक कैटलिस्ट टीम को प्रारंभ करना; लूपिंग का अभ्यास करना; महत्वपूर्णता को मान्यता देना; और स्थिरता की अनुमति देने और सुरक्षित करने।
19. लूपिंग एक निरंतर तीन चरण की प्रक्रिया है जहां परिवर्तन विकेंद्रीकृत होता है, और स्वयं की प्रबंधन शुरू होती है: तनावों की पहचान; प्रथाओं का प्रस्ताव; और प्रयोग करना।
20. सबसे महत्वपूर्ण बदलाव की बाधा नेतृत्व है। नेतृत्व को बदलाव के लिए स्थान बनाने की महत्वता को मान्यता देने और फिर रास्ते से हटने की आवश्यकता होती है।

सारांश

धरोहर संगठनों को संगठनात्मक ऋण का बोझ उठाना पड़ता है जो एक जटिल संगठन की आवश्यकताओं की सेवा नहीं करता है जो एक तेजी से बदलती दुनिया के माध्यम से नेविगेट करने की कोशिश कर रहा है। एक विकासशील संगठन में परिवर्तन करने के लिए हमें संगठन की ऑपरेटिंग सिस्टम का गठन करने वाले बारह डोमेन्स के आधार पर हमारे दृष्टिकोण को पुनः आविष्कार करने और प्रश्न करने की आवश्यकता होती है।

Questions and answers

What are some ways to measure the success of the shift to an evolutionary organization?

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The success of the shift to an evolutionary organization can be measured in several ways. One way is to assess the organization's ability to adapt to changes in the environment. This can be done by looking at how quickly and effectively the organization is able to implement new strategies and processes in response to changes in the market or industry. Another way is to evaluate the level of employee engagement and satisfaction. If employees are more engaged and satisfied, it is a good indication that the shift is successful. Additionally, the organization's financial performance can also be a measure of success. If the organization is able to maintain or improve its financial performance after the shift, it is a sign that the shift is successful.

How does the shift to an evolutionary organization impact employees?

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The shift to an evolutionary organization can have a significant impact on employees. It requires them to adapt to new ways of working and thinking, which can be challenging but also rewarding. They may need to learn new skills, embrace new technologies, and become more flexible and adaptable. It can also lead to a more empowering and engaging work environment, as employees are often given more autonomy and are encouraged to innovate and take risks. However, it can also create uncertainty and discomfort, as change is often difficult and the transition can be disruptive.

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संगठन को सामूहिक उद्देश्य, विकेंद्रीकृत प्राधिकरण, और एक गतिशील नेटवर्क की आवश्यकता होती है, जिसमें छोटी, स्वयं-पर्याप्त टीमें होती हैं जिनके सदस्य परियोजनाओं और कार्यक्रमों के आसपास संगठित होने के लिए स्वतंत्र होते हैं। प्रत्येक टीम को सीखने और पाठ्यक्रम बदलने, अपने संसाधनों पर नियंत्रण रखने, और स्थानीय विधियों और उपकरणों का उपयोग करके नवीनीकरण करने की क्षमता होनी चाहिए। बैठकों को कम करें और सुनिश्चित करें कि सभी जानकारी सभी प्रतिभागियों के लिए सुलभ हो। टीमों को निरंतर खुद को पुनः आविष्कार करने और एक दूसरे से सीखने की अनुमति दें। एक छोटे समूह से शुरू करें और उन्हें लूपिंग का अभ्यास करने के लिए स्थान दें: तनाव पहचानें, अभ्यास प्रस्तावित करें, और प्रयोग करें। छोटे, छोटे प्रयोगों से शुरू करें और धीरे-धीरे संगठन के व्यापक क्षेत्र में विस्तार करें। अंततः, परिवर्तन एक ऐसे बिंदु तक पहुंचता है जहां आप एक अधिक स्वतंत्र और विकासशील संगठन को बनाए रखने पर ध्यान केंद्रित कर सकते हैं।

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What are some examples of autonomous and evolutionary organizations?

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Examples of autonomous and evolutionary organizations are those that have a strong sense of collective purpose, decentralized authority, and a dynamic network of small, self-sufficient teams. These teams have the freedom to organize around projects and programs, control their resources, and innovate using local methods and tools. They are allowed to continually reinvent themselves and learn from each other. The organization starts with a small group and gives them the space to practice looping: identifying tensions, proposing practices, and conducting experiments. They start with smaller, shorter experiments and gradually expand to the wider organization. Eventually, the change reaches a tipping point where the focus is on sustaining a more autonomous and evolutionary organization.

How can an organization effectively give a small group the space to practice looping?

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An organization can effectively give a small group the space to practice looping by starting with a small group and allowing them to identify tensions, propose practices, and conduct experiments. It's important to start with smaller, shorter experiments and gradually expand to the wider organization. This process should be supported by a strong sense of collective purpose, decentralized authority, and a dynamic network of small, self-sufficient teams. These teams should have control over their resources and be free to innovate using local methods and tools. Information should be readily available to all participants and meetings should be minimized.

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धरोहर संगठन

हर जगह, नेताओं और टीमों को निराशा हो रही है। हमारे संगठनों के आयाम और नियमकानुनी तंत्र निरंतर परिवर्तन के आधुनिक युग में दायित्व हैं। लोग सब कुछ चैनल के माध्यम से करने पर अड़े रहते हैं, सब कुछ समितियों के सामर्थन में सौंपते हैं, या संचार और मिनटों की सटीक शब्दावली पर बहस करते हैं। तेजी से बदलते हुए परिस्थितियों के सामने, वे सतर्कता का अनुरोध करते हैं, सम्मेलन आयोजित करते हैं, और अधिक प्रक्रियाएं और स्पष्टीकरण जोड़ते हैं। यह सब इसलिए होता है क्योंकि हमारे संगठनों के भीतर, एक छिपा हुआ धरोहरी मान्यताओं का सेट होता है, जो मूल रूप से एक ऑपरेटिंग सिस्टम होता है जो पृष्ठभूमि में अनदेखा चल रहा होता है।

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How does the inherited assumptions within an organization's operating system affect its ability to adapt to rapid changes?

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Inherited assumptions within an organization's operating system can significantly affect its ability to adapt to rapid changes. These assumptions, often unnoticed, form the basis of the organization's operating system and influence how it responds to changes. If these assumptions are rigid or outdated, they can lead to slow decision-making, excessive bureaucracy, and resistance to change. This can hinder the organization's ability to adapt quickly to new situations or changes in the business environment. Therefore, it's crucial for organizations to regularly review and challenge these inherited assumptions to ensure they are conducive to agility and adaptability.

What are the potential challenges leaders might face when trying to change the operating system of their organizations?

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Leaders might face several challenges when trying to change the operating system of their organizations. Firstly, there might be resistance to change from employees who are comfortable with the current system. Secondly, the process of change can be time-consuming and costly. Thirdly, there might be technical issues during the transition period. Lastly, the new system might not be as effective as expected, leading to decreased productivity or other unforeseen problems.

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यातायात संकेत बनाम गोलचक्कर

दो सड़कों के क्रॉस करने के लिए यातायात को नियंत्रित करने के दो तरीके पर विचार करें: एक सिग्नल-नियंत्रित चौराहा और एक गोलचक्कर। अमेरिका में हर 1,118 सिग्नल चौराहों के लिए केवल एक गोलचक्कर होता है। जबकि सिग्नल-नियंत्रित चौराहे अत्यधिक लोकप्रिय हैं, गोलचक्कर वास्तव में सुरक्षित, यातायात को अधिक तेजी से चलाते हैं, निर्माण और रखरखाव में सस्ते होते हैं, और जब बिजली चली जाती है तो भी कार्य करते हैं। यह दिखाता है कि केवल इसलिए एक प्रणाली अधिक व्यापक रूप से उपयोग की जाती है, इसका मतलब यह नहीं है कि यह बेहतर गुणवत्ता की है।

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What potential obstacles might companies face when trying to implement the concepts from Brave New Work and how could they overcome them?

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Companies might face several obstacles when trying to implement the concepts from Brave New Work. These could include resistance to change, lack of understanding of the new concepts, and difficulty in breaking down existing silos. To overcome these, companies could invest in training and education to ensure everyone understands the new concepts. They could also start small, implementing changes in one department before rolling them out company-wide. Finally, they could seek external help, such as hiring a consultant or coach with experience in implementing these types of changes.

Can you elaborate on the comparison between signal-controlled intersections and roundabouts as mentioned in Brave New Work?

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Signal-controlled intersections and roundabouts are two ways to control traffic where two roads cross. Signal-controlled intersections are more common in the U.S., with a ratio of 1,118 signal intersections to every roundabout. However, roundabouts are considered safer, more efficient in moving traffic, cheaper to build and maintain, and they continue to function even when the power goes out. This comparison illustrates that a more widely used system is not necessarily of better quality.

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धरोहर संगठन सिग्नल-नियंत्रित चौराहों की तरह होते हैं, जो डिफ़ॉल्ट सेटिंग होती है जिसका उपयोग सभी लोग करते हैं क्योंकि सभी अन्य लोग इसका उपयोग कर रहे हैं।गोलचक्कर विकासशील संगठनों के समान होते हैं, जो चीजों को करने का एक बेहतर तरीका होता है जिसके लिए मनोवृत्ति में एक परिवर्तन और एक नई ऑपरेटिंग सिस्टम को अपनाने की आवश्यकता होती है।

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हम यहाँ कैसे पहुंचे

विरासत संगठन की ऑपरेटिंग सिस्टम की शुरुआत औद्योगिक क्रांति के कारखाने के फर्श पर 100 साल पहले हुई, जब एफ. डब्ल्यू. टेलर ने काम को इसके सबसे छोटे संभव घटकों में तोड़ दिया और प्रत्येक कदम को पूरा करने का सबसे अच्छा तरीका ढूंढ लिया। उनकी 1911 की पुस्तक Principles of Scientific Management ने सोचने और करने को अलग किया और फैक्ट्री ऑपरेटिंग सिस्टम के लिए आधारभूत पाठ्य पुस्तक बन गई। उसी समय, हेनरी गांट ने गांट चार्ट बनाया जो जटिल प्रक्रियाओं और परियोजनाओं के भीतर निर्भरताओं को दर्शाता है। समय के साथ, योजना के कदमों को पूरा करना लक्ष्य बन गया, बजाय इसके कि एक साधन हो।

Questions and answers

What are some innovative strategies to reduce the time spent on internal compliance activities like planning and budgeting in an organization?

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To reduce the time spent on internal compliance activities like planning and budgeting, organizations can adopt several innovative strategies. Firstly, they can automate repetitive tasks using technology. This can significantly reduce the time spent on these activities. Secondly, organizations can simplify their processes. This involves eliminating unnecessary steps and streamlining the remaining ones. Thirdly, organizations can encourage cross-functional collaboration. This can help to reduce the time spent on coordination and improve efficiency. Lastly, organizations can provide training to their employees to improve their skills and knowledge in these areas. This can help to reduce errors and rework, thereby saving time.

Can you provide examples of companies that have successfully transitioned from a legacy organization to an evolutionary and autonomous one?

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Some examples of companies that have successfully transitioned from a legacy organization to an evolutionary and autonomous one include Spotify, Netflix, and Valve Corporation. Spotify has adopted a model of autonomous teams called 'squads', each with the freedom to decide what to build, how to build it, and how to work together while building it. Netflix has a culture of 'freedom and responsibility', where employees have great freedom to make decisions, but are expected to act in the best interests of the company. Valve Corporation, a video game developer, operates without managers, and employees are free to choose what to work on, leading to a highly innovative environment.

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आज, विरासत संगठन सोचने और करने को अलग करता है, हर पहल से पहले विस्तृत योजनाओं की मांग करता है, कमांड की श्रृंखला पर ध्यान केंद्रित करता है, और एक आयरनक्लाड बजट के चारों ओर काम करता है। यू.एस. के कर्मचारी अपने काम के 16% समय को आंतरिक अनुपालन गतिविधियों जैसे कि योजना बनाने और बजट बनाने में बिताते हैं। टेलर के सिद्धांतों को एक दबाव देने वाले नियामकता में परिवर्तित कर दिया गया है, जिसने हमें संगठनात्मक ऋण का बोझ छोड़ दिया है - ऐसे ढांचे और नीतियां जो संगठन की सेवा नहीं कर रही हैं।

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धरोहर सीमाएं

कॉर्पोरेट लंबाई ने गिरावट ली है - सभी कंपनियों का अर्धकाल अब सिर्फ 10.5 वर्ष है - और औसत शेयर धारण समय 8 वर्षों से 5 दिनों में गिर गया है। कॉर्पोरेशन बड़े हो रहे हैं लेकिन उनका संपत्ति पर लाभ, उनके मुनाफे का अनुपात जो वे स्वामित्व और ऋण रखते हैं, निरंतर नीचे जा रहा है। विलय और अधिग्रहण "बहुत बड़े असफल होने" के मेगाफर्म्स बना रहे हैं जबकि McKinsey के अनुसंधान ने यह दिखाया है कि लगभग 70% विलय वादे की आय सिंर्जी उत्पन्न करने में असफल होते हैं। प्रतिक्रिया में, कंपनियां R&D लागत को कम कर रही हैं, आउटसोर्सिंग कर रही हैं, और कर्मचारियों को निकाल रही हैं। श्रमिक उत्पादकता वृद्धि हाल ही में नकारात्मक हो गई है, जबकि CEOs और कर्मचारियों के बीच वेतन अनुपात 1973 में 22: 3.1 से 2016 में 271:1 तक उछल गया है। इस बीच, नवाचार कहीं और से आ रहा है; उदाहरण के लिए, छोटे व्यापार अब बड़े वालों से 16 गुना अधिक पेटेंट प्रदान करते हैं।

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What are the potential real-world implications of viewing workers as naturally motivated and capable of self-direction?

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Viewing workers as naturally motivated and capable of self-direction can have several real-world implications. It can lead to a more engaged and productive workforce as employees feel valued and trusted. This approach can also foster innovation as employees are encouraged to think independently and contribute their unique ideas. It can also reduce the need for strict supervision and micromanagement, freeing up resources for other strategic initiatives. Lastly, it can contribute to a positive work culture, enhancing employee satisfaction and retention.

How can the principles of autonomy, competence, and relatedness be applied in a legacy organization?

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In a legacy organization, the principles of autonomy, competence, and relatedness can be applied by shifting the management approach from a mechanistic to a more humanistic view. Autonomy can be promoted by allowing employees to have more control over their work and decision-making processes. Competence can be fostered by providing opportunities for skill development and acknowledging employees' expertise. Relatedness can be enhanced by fostering a sense of community and belonging among employees. This shift can lead to increased motivation and productivity.

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धरोहर संगठन अपने कर्मचारियों को यांत्रिक रूप से देखता है, उन्हें पुरस्कार और दंड से प्रेरित मानता है और उन्हें सटीक निर्देशों की आवश्यकता होती है। हालांकि, मनोवैज्ञानिकों Maslow और Rogers का काम यह दिखाता है कि लोग स्वाभाविक रूप से प्रेरित होते हैं और स्व-निर्देशन के लिए सक्षम होते हैं। इसी तरह, Deci और Ryan का काम यह पाया है कि लोगों को स्वतंत्रता, सामर्थ्य, और संबंधितता के लिए आत्मसात नैतिक आवश्यकता होती है।

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जटिलता बनाम जटिल

हम मानते हैं कि जटिलता और जटिल एक ही बात हैं, जबकि वास्तव में ऐसा नहीं है।एक जटिल सिस्टम कुछ इस तरह का होता है जैसे कि कार का इंजन: यह कारण और प्रभाव के अधीन होता है, किसी भी समस्या का समाधान होता है और इसे ठीक किया जा सकता है, और इसे नियंत्रित किया जा सकता है। एक जटिल सिस्टम, दूसरी ओर, यातायात की तरह होता है: यह नियति वाला होता है, अर्थात हम केवल अनुमान लगा सकते हैं कि यह कैसा व्यवहार करेगा, यह बड़ी संख्या में घटकों से बना होता है जिनके अंतर्क्रियाएं आपको आश्चर्यचकित कर सकती हैं, और यह अपने घटकों के बीच संबंधों के आधार पर आधारित होता है, न कि घटकों के आपस में।

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What are the key differences between a legacy organization and an evolutionary organization in terms of performance and compliance?

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Legacy organizations view performance as a function of compliance, meaning they believe that if everyone follows the rules and does what they're told, the organization will achieve its goals. On the other hand, evolutionary organizations see performance as a result of collective intelligence and self-regulation. They believe that if the right conditions are created, everyone will continually find ways to achieve the goals.

Are there examples of legacy organizations that have successfully transitioned into evolutionary organizations?

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Yes, there are several examples of legacy organizations that have successfully transitioned into evolutionary organizations. One such example is Microsoft. Under the leadership of Satya Nadella, Microsoft transitioned from a legacy organization with a top-down approach to an evolutionary organization that encourages innovation and collaboration. Another example is Adobe, which successfully transitioned from selling packaged software to providing cloud-based services. These transitions often involve a shift in company culture and operating systems, emphasizing collective intelligence and self-regulation over strict compliance.

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हालांकि एक संगठन की गतिविधियां जटिल हो सकती हैं, लेकिन संगठन स्वयं जटिल होता है। इस जटिलता के सामने, पुराने संगठन को प्रदर्शन का एक कार्य माना जाता है: सभी को हमारे कहने का पालन करने के लिए प्राप्त करें, और हम निश्चित रूप से अपने लक्ष्यों को प्राप्त करेंगे। विकासशील संगठन मानता है कि प्रदर्शन सामूहिक बुद्धि और स्व-नियामन का परिणाम है: अगर हम सही स्थितियां बनाते हैं, तो सभी निरंतर लक्ष्यों को प्राप्त करने के तरीके खोजते रहेंगे।

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अगला खंड विकासशील संगठन के सिद्धांतों और प्रथाओं का वर्णन करता है।

विकासशील संगठन

एक संगठन का ऑपरेटिंग सिस्टम 12 डोमेन्स से बना होता है। हमें एक लोगों के प्रति सकारात्मक और जटिलता सचेत संगठन बनने के लिए प्रत्येक डोमेन में हमारे दृष्टिकोण को पुनः परिभाषित और आविष्कार करने की आवश्यकता होती है।

1. उद्देश्य

किसी भी संगठन या टीम को एक उद्देश्य की आवश्यकता होती है।एक मिशन स्टेटमेंट जो सफलता को मुनाफा कमाने के रूप में परिभाषित करता है, उसमें प्रेरणादायक उद्देश्य की कमी होती है। व्होलफूड्स का "लोगों और ग्रह को पोषित करना" सामाजिक रूप से अधिक सकारात्मक है।

संगठन का उद्देश्य हर स्तर पर दिखाई देना चाहिए, और किसी भी मापदंड को उस उद्देश्य की ओर दिशानिर्देश के लिए दिशानिर्देश का उपयोग करना चाहिए। प्रत्येक टीम या इकाई को उनके सामूहिक उद्देश्य का मजबूत अनुभव होना चाहिए।

2. प्राधिकरण

धरोहर संगठन मानते हैं कि आपको कुछ करने की अनुमति दी जानी चाहिए; विकासशील संगठन सुनिश्चित करते हैं कि हर किसी को संगठन के उद्देश्य की सेवा करने के लिए कुछ भी करने की स्वतंत्रता हो, जब तक कि यह विशेष रूप से निषेधित नहीं है। लोगों को असफल होने की स्वतंत्रता होनी चाहिए ताकि टीमें और व्यक्ति सीख सकें और बढ़ सकें।

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केंद्रीय प्राधिकरण एक तेजी से बदलती दुनिया में प्रतिक्रिया करने के लिए बहुत धीमा होता है। प्राधिकरण को संगठन के किनारे तक ले जाएं, जहां जानकारी होती है।

3. संरचना

विकासशील संगठनों को गतिशील नेटवर्क होने चाहिए जहां सदस्यों को परियोजनाओं और कार्यक्रमों के आसपास संगठित होने की स्वतंत्रता होती है। 10-150 लोगों की स्वयंसंचालित इकाइयाँ या कोशिकाएं बनाएं। टीमों को कैसे बनाया या बदला जाता है, इसके लिए सरल नियम बनाएं, फिर लोगों को उनके कौशल और ऊर्जा कहां ले जाती है, वहां जाने दें।

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सुनिश्चित करें कि संगठन बाजार को छूने वाली टीमों द्वारा संचालित हो, न कि केंद्र में होने वालों द्वारा।

4.रणनीति

मापदंडों जैसे कि उद्देश्य और महत्वपूर्ण परिणामों का उपयोग शीर्ष-नीचे नियंत्रण के रूप में करते समय सतर्क रहें, जहां लोग OKRs को हिट करने पर ध्यान केंद्रित करते हैं और संगठन के लिए सबसे अच्छा क्या है, इसका पता लगाने में नहीं। क्या हो सकता है, न कि होना चाहिए, इसके बारे में सोचने के लिए परिदृश्य योजना का उपयोग करें।

हर 90 दिनों में, टीम को एकात्र करें और कुछ रणनीति वाक्यांश उत्पन्न करें और यह तय करें कि किसे प्राथमिकता देनी है। तेजी से बदलते क्षेत्रों में, आपकी रणनीति केवल आपकी सीखने और पाठ को समायोजित करने की क्षमता के बराबर अच्छी है।

5. संसाधन

लोग अपना समय और ध्यान उस जगह पर निर्देशित कर सकते हैं जहां वे सबसे अधिक मूल्य जोड़ते हैं। 100 वर्ष पुराने स्वीडिश बैंक Svenska Handelsbanken अपने विभिन्न संसाधनों—पूंजी, ऊर्जा, स्थान, आदि—को "शाखा ही बैंक है" की धारणा के चारों ओर तैनात करता है। 800+ शाखाओं में से प्रत्येक अपने संसाधन आवंटन के बारे में, ऋण निर्णय सहित, विपणन, सेवाएं, आदि, अपने निर्णय लेने में स्वतंत्र है।

Questions and answers

Can you analyze the implications of shifting from fixed targets to relative ones as suggested in Brave New Work?

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Shifting from fixed targets to relative ones can have several implications. Firstly, it allows for more flexibility as it enables adjustments based on changing conditions. This can lead to more accurate and realistic goal-setting. Secondly, it encourages a more competitive environment as teams are compared to each other. This can drive performance and innovation. Lastly, it can reduce the risk of long-term commitments that may not yield the expected results. However, it's important to note that this approach may not be suitable for all types of businesses or teams, and it requires a robust system for tracking and comparing performance.

How can the concepts from Brave New Work be implemented in real-world scenarios to improve decision-making processes?

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The concepts from Brave New Work can be implemented in real-world scenarios to improve decision-making processes by shifting away from traditional budgeting processes and fixed targets. Instead, resources should be allocated based on real-time information and conditions. This allows for more flexibility and responsiveness in decision-making. Additionally, long-term spending commitments should be minimized in favor of discretionary funds, allowing for more adaptability to unforeseen changes or opportunities.

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परंपरागत बजट प्रक्रिया से दूर हो जाएं, जो बदलती स्थितियों के प्रति असंवेदनशील होती है। सापेक्ष लक्ष्यों के पक्ष में स्थिर लक्ष्यों को छोड़ दें, कंपनी से कंपनी, और टीम से टीम। आप भविष्य का अनुमान नहीं लगा सकते हैं, इसलिए, जहां उचित, विकल्पिक धन के पक्ष में दीर्घकालिक खर्च की प्रतिबद्धताओं को कम करें। वार्षिक बजट चक्रों के बजाय वास्तविक समय की जानकारी के आधार पर संसाधन आवंटित करें।

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[text] नवाचार आमतौर पर तब होता है जब चीजों का उपयोग हम ने जो इरादा नहीं किया था, उस तरह से किया जाता है। Play-Doh को वॉलपेपर के लिए सफाई उत्पाद के रूप में होने का इरादा था जब तक बच्चे इसे "गलत तरीके से" उपयोग करने लगे। खातों में अलग रेखा मद के रूप में R&D खर्च करने के बजाय, संगठन के भर में नवाचार होने दें। लोग स्वाभाविक रूप से रचनात्मक होते हैं, इसलिए उन्हें संवेदनशीलता और अवसरों का पीछा करने का विश्वास करें।

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ऐसे मानकों से बचें जो कहते हैं "आपको इस उपकरण का उपयोग इस तरह से करना होगा" और ऐसे डिफ़ॉल्ट का स्वागत करें जो कहते हैं, "अगर आपको नहीं पता कैसे, तो इसे आज़माएं, लेकिन अगर आपको बेहतर तरीका दिखाई दे, तो वह करें!

7. कार्य प्रवाह

Spotify का कार्य प्रवाह का दृष्टिकोण सुनिश्चित करता है कि टीमें "लचीली रूप से जोड़ी गई लेकिन कसी हुई" होती हैं, जिससे रणनीतिक समन्वय को अधिकतम किया जा सकता है जबकि टीमों के बीच निर्भरता और लाल टेप को न्यूनतम किया जा सकता है। इसका कार्य प्रवाह एक विशाल महासागरीय जहाज की तरह दिखता है जो एक श्रृंखला कार्यों के माध्यम से अपना रास्ता बना रहा है बजाय एक रेगटा की जो समान सामान्य दिशा में जा रही होती है।

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हर चीज को एक परियोजना के रूप में देखें, गतिविधियों को शुरू, रोकने, या इरादे के साथ विकसित करें। हर परियोजना को एक या दो सप्ताह के स्प्रिंट के रूप में चलाने पर विचार करें। स्थानीय विधियों और उपकरणों को फलने फूलने दें। सुनिश्चित करें कि हर टीम के पास कार्य करने और कैसे वे इसे सुधारने की क्षमता हो।

8. बैठकें

औसत कर्मचारी प्रति महीने 62 बैठकों में भाग लेता है और सोचता है कि उनमें से अधिकांश समय की बर्बादी हैं। अमेरिकीव्यवसायों में, यह $37 बिलियन की वेतन लागत अनावश्यक मीटिंगों पर खर्च होती है। लेकिन साझा चेतना और जीवंत नेटवर्क का अर्थ है कि हमें कभी-कभी मिलना पड़ता है।

स्थिति के अपडेट से बचें। ये समय-व्यर्थ करने वाले नाटकीय उत्पादन बन जाते हैं जो कुछ भी आगे नहीं बढ़ाते। इसके बजाय, प्रत्येक टीम को मासिक शासन सभा का आयोजन करने के लिए प्रोत्साहित करें जहां सभी अपनी चिंताएं व्यक्त कर सकते हैं और परिवर्तन प्रस्तावित कर सकते हैं। लोगों को यह बांटने के लिए समय-समय पर पुनरावलोकन सभाएं आयोजित करें कि क्या हुआ और उन्होंने क्या सीखा। दो सप्ताह के लिए सभी मीटिंगों को रद्द करने का प्रयास करें, ताकि आप यह पता लगा सकें कि आपको वास्तव में कौन सी मीटिंग की आवश्यकता है।

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9. जानकारी

धरोहर संगठनों में, जानकारी शक्ति होती है, जिसे अपनी स्थिति को उन्नत करने के लिए संचित किया जाता है, और जरूरत-जानने के आधार पर साझा किया जाता है। विकासशील संगठन पारदर्शिता का मूल्यांकन करते हैं और अभ्यास करते हैं, सभी सूचनाओं को सभी प्रतिभागियों के लिए उपलब्ध कराते हैं, क्योंकि कोई नहीं जानता कि कौन सी सूचना महत्वपूर्ण साबित होगी। सभी सदस्यों को सूचना बाहर धकेलने के बजाय, जो जल्दी ही अधिक हो जाती है, उन्हें सूचना खोजने दें जब उन्हें इसकी जरूरत हो, एक तरीके से जो सभी के लिए सुलभ और खोजने योग्य है, किसी भी समय। सार्वजनिक रूप से काम करें और विकास में काम साझा करें, बजाय केवल "सही" सूचना का चयनात्मक रूप से जारी करने के।

Questions and answers

What are some strategies a startup can use to reduce email overload and enhance productivity?

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Startups can employ several strategies to reduce email overload and enhance productivity. One effective method is to ban internal emails and instead use a messaging app like Slack. Slack organizes conversations into channels by topic, making communication more efficient. Additionally, implementing a clear email policy can help. This could include guidelines on when to use email, what to include in the subject line, and how to keep emails concise. Regularly scheduled 'no email' times can also reduce overload and increase focus on other tasks.

How can a traditional business sector like retail implement messaging apps like Slack to improve their internal communication?

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Traditional business sectors like retail can implement messaging apps like Slack to improve their internal communication by first, introducing the platform to the team and providing training on how to use it. They can then organize conversations into channels by topic, making it easier for employees to find and participate in relevant discussions. This can replace the need for excessive emails and meetings, speeding up decision-making processes. It's also important to establish guidelines for using the app to ensure it's used effectively and doesn't become another source of distraction.

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ईमेल एक संदर्भ-मुक्त सूचना सिंकहोल है। औसत कर्मचारी अपना ईमेल प्रति घंटे 36 बार चेक करता है और प्रति सप्ताह 304 ईमेल प्राप्त करता है।आंतरिक ईमेल को प्रतिबंधित करने की कोशिश करें और इसके बदले में Slack जैसे मैसेजिंग ऐप का उपयोग करें, जो इतिहास में सबसे तेजी से बढ़ने वाले कार्यस्थल सॉफ्टवेयर में से एक है, जिसमें विषय के अनुसार बातचीत को चैनल में व्यवस्थित करने के उपकरण होते हैं।

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10. सदस्यता

एक जटिल प्रणाली में, अंतर्क्रियाएं भागों से अधिक महत्वपूर्ण होती हैं। हर किसी को अपनी टीमों और व्यापक संगठन के भीतर सदस्यता की भावना होनी चाहिए, लेकिन टीमों के बीच दीवारें न बनाएं और इस प्रकार साइलो न बनाएं। सीमाएं इतनी पारदर्शी होनी चाहिए कि टीमें अपने आप को निरंतर नवीनीकरण कर सकें।

संस्कृति के अनुरूप भर्ती करना एक कंपनी के इतिहास की शुरुआत में समझदारी लगती है, लेकिन बाद में, यह अधिकांशतः समानता का कारण बन सकती है और वास्तव में कंपनियों को कम प्रदर्शन करने के लिए मजबूर कर सकती है। संगठनों को समय के साथ अधिक रोचक और विविध होना चाहिए। हाल ही में एक McKinsey की अध्ययन ने पाया कि लिंग और जातीय विविधता के लिए शीर्ष चौथाई में कंपनियां, क्रमशः, 15% और 35% अधिक प्रवृत्ति थी उनके निचले चौथाई से बेहतर प्रदर्शन करने की।

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11. प्रवीणता

Taylorism कार्यस्थल को प्रदर्शन करने की जगह के रूप में देखता है, जबकि विकासशील संगठन इसे सीखने की जगह के रूप में देखता है। निरंतर विकास के लिए स्थितियों का स्वागत करें, जहां विभिन्न स्तरों के ज्ञान और कौशल वाले सदस्य एक साथ काम करते हैं और एक दूसरे से सीखते हैं।

औसत प्रबंधक वार्षिक मूल्यांकन की तैयारी करने और करने में 210 घंटे तक खर्च करता है, एक प्रक्रिया जो कर्मचारियों को उनके विकास में दर्शक बनाती है।बजाय इसके, उन्हें अपनी प्रतिक्रिया का अनुरोध और मार्गदर्शन करने दें, समय-समय पर अद्यतन और टीम के सदस्यों से इनपुट के साथ।

12. मुवाज्जा

अधिक वेतन नौकरी की असंतुष्टि को कम कर सकता है, लेकिन यह नौकरी की संतुष्टि को मायने रखने या बनाए रखने में सहायक नहीं होगा। मुवाज्जा निष्पक्ष और उदार होना चाहिए ताकि यह मायने नहीं रखे और प्रेरणा का समर्थन करे, स्वतंत्रता, कुशलता, और उद्देश्य पर ध्यान केंद्रित रखें। सभी को संगठन की सफलता से जोड़ने के लिए लाभ बांटने का उपयोग करें। बोनस को समाप्त करें और बजाय इसके, बाजार से अधिक वेतन दें जो आपको मिल सके।

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कैसे बदलें

आप कैसे बदलाव ला सकते हैं एक संस्कृति में जो योजना और नियंत्रण के लिए लती है? आप कैसे तनाव और निराशा को उन प्रयोगों में बदल सकते हैं जो टीम को आगे बढ़ाते हैं? हाल ही में एक McKinsey अध्ययन ने पाया कि केवल 26% रूपांतरण प्रयास लोगों की नजरों में सफल होते हैं, जो संख्या सामने के कर्मचारियों में 6% तक गिर जाती है।

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पहला कदम यह पहचानना है कि संस्कृति को डिजाइन नहीं किया जा सकता, इसे उभरना पड़ता है। आप एक हाइकू के साथ हृदय और मन नहीं बदल सकते। बजाय इसके, हमें सिस्टम को बदलने और यह मानने पर ध्यान केंद्रित करना होगा कि बदलाव एक सीमित यात्रा नहीं है।

खुशी के दुर्घटनाक्रम

बदलाव की योजनाएं एक डोग्मा बन सकती हैं जो शीर्ष से हथियार के रूप में उपयोग की जाती हैं, जिसमें हम जैसे जाते हैं, अनुकूलन के लिए बहुत कम स्थान होता है: आप एक प्रशासनिक बदलाव प्रक्रिया के साथ नियामकता को नहीं उड़ा सकते।मानवीय नवाचार अक्सर खुशी के दुर्घटनाओं का परिणाम होता है। इसलिए, सेट योजनाओं और लक्ष्यों के स्थान पर, नई चीजों को आजमाने, सकारात्मक पैटर्न्स को ध्यान में रखने और बढ़ाने और जो काम नहीं कर रहा है, उसे कम करने के लिए तैयार रहें। छह पैटर्न्स परिवर्तन के लिए स्थितियाँ सेट करने में मदद करते हैं।

Questions and answers

What are the potential benefits of creating a team of wayfinders in an organization and how can it contribute to moving beyond bureaucracy?

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Creating a team of wayfinders in an organization can have several potential benefits. Firstly, it can help in moving beyond bureaucracy by decentralizing decision-making and promoting self-management. Wayfinders are willing to try new things and can identify tensions or gaps in the current system, propose new practices, and conduct experiments to improve the system. This can lead to faster decision-making, reduced meeting overload, and breaking down of silos. Secondly, wayfinders can help create a learning space where team members can open their hearts and minds, leading to innovative ideas and solutions. Lastly, by gradually extending the boundary of this team, the entire organization can slowly transition towards a more efficient and effective operating system.

How can the concept of looping help in decentralizing change and initiating self-management in a traditional business sector?

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The concept of 'looping' can help in decentralizing change and initiating self-management in a traditional business sector by creating a continuous three-stage process. The stages are: identifying tensions, proposing practices, and conducting experiments. When people recognize that a system or process is not functioning well, they have identified a tension, a gap between the current state and the potential state. Proposing practices involves suggesting new ways to address these tensions. Conducting experiments allows these new practices to be tested and refined. This process encourages continuous improvement and adaptation, fostering a culture of self-management.

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1. प्रतिबद्धता: उन लोगों को, जिनके पास शक्ति या प्रभाव है, नियामकता से परे जाने के लिए प्रतिबद्ध होना चाहिए। अगला, "वे फाइंडर्स" की एक टीम बनाएं, एक समूह जो नई चीजों को आजमाने के लिए पहले तैयार हो।
2. सीमाएं: एक ऐसी जगह बनाएं जहां चीजें अलग तरीके से की जाएंगी - एक टीम, एक बैठक, एक कमरा। फिर, धीरे-धीरे सीमा को अधिक टीमों या क्षेत्रों को शामिल करने के लिए बढ़ाएं।
3. प्राइमिंग: अपनी कैटलिस्ट टीम को उनके पैटर्न्स से बाहर खींचकर और एक सीखने की जगह में ले जाएं, जहां कुछ घंटों के खेल और अभ्यास उनके हृदय और मन को खोल सकते हैं और अचानक बोध कर सकते हैं।
4. लूपिंग: लूपिंग एक निरंतर तीन चरण की प्रक्रिया है जहां परिवर्तन विकेंद्रीकृत होता है और स्वयं का प्रबंधन शुरू होता है। तीन चरण हैं: तनावों की पहचान, प्रथाओं का प्रस्ताव, और प्रयोग करना। जब लोग मानते हैं कि कोई सिस्टम या प्रक्रिया अच्छी तरह से काम नहीं कर रही है, तो उन्होंने एक तनाव की पहचान की है, एक अंतर, चीजों के रहने के तरीके और वे कैसे हो सकते हैं के बीच। तनाव में निर्णय लेने की बोतलनेक, बहुत सारी बैठकें, जोखिम न लेना, बहुत सारे साइलो, अस्पष्ट प्राथमिकताएं, आदि शामिल होती हैं।एक बार जब एक टीम अपनी तनावों का नाम लेती है, तो वह उन प्रथाओं का अन्वेषण कर सकती है जो चीजों को बदल सकती हैं और फिर देखने के लिए प्रयोगों की स्थापना कर सकती है कि क्या काम करता है। छोटे, छोटे प्रयोगों से शुरुआत करें जो एक सप्ताह में चलाए जा सकते हैं, अंततः उन तक पहुंचने की जो कुछ समय की ऑनबोर्डिंग और कुछ सप्ताह की अवधि मांगते हैं।
5. महत्वपूर्णता: महत्वपूर्णता वह टिप्पणी बिंदु है जहां पर्याप्त लोग स्व-प्रबंधन के आदर्शों के प्रति समर्पित होते हैं कि इसे पुराने तरीके से वापस जाना अव्यावहारिक हो जाता है। आपको यह जानने की जरूरत होगी कि आप इस बिंदु पर हैं जब लोग काम करने और संस्कृति के तरीकों के लिए एक नई भाषा अपनाने शुरू करते हैं, और जब आपके द्वारा निर्धारित सीमा से परे यात्रा कर रही होती हैं।
6. निरंतरता: जब निरंतर सहभागी परिवर्तन एक जीवन शैली होता है।

निरंतर सहभागी परिवर्तन

एक सफल विकासशील संगठन को लोगों के लिए असफल होने की सुरक्षा सुनिश्चित करनी होगी। मनोवैज्ञानिक सुरक्षा को ऑपरेटिंग सिस्टम परिवर्तन में एक प्रमुख भूमिका निभानी होगी।

परिवर्तन की सबसे महत्वपूर्ण बाधा नेता है - नेतृत्व को परिवर्तन के लिए स्थान बनाने की महत्वता को मान्यता देनी होगी और फिर रास्ते से हट जाना होगा। परिवर्तन को नियंत्रित करने की कोशिश न करें।

एक बार जब टीमें परिवर्तन के लिए एक स्थान बना चुकी होती हैं, जिसमें सुनिश्चित किया जाता है कि सभी सहमत हैं और प्रयास करने का समय है, तो आपको उस स्थान को भी बनाए रखना होगा।टीमों को स्वयं के लिए चीजों को समझने दें और सुनिश्चित करें कि यदि वे कुछ असुरक्षित देखते हैं तो सभी बोल सकते हैं। लोग तब बदलेंगे जब उन्हें इसका महसूस होगा - तो यदि आप प्रतिरोध से मिलते हैं, तो पता लगाएं कि लोग आपसे क्या कहने की कोशिश कर रहे हैं। गोल्फ डाइजेस्ट पढ़कर आप अपने स्विंग को बेहतर नहीं बना सकते, आपको कोर्स पर जाकर अभ्यास करना होगा।

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