Bravo Novo Trabalho

Sinopse

O que está impedindo você de fazer o seu melhor trabalho? Você está constantemente frustrado por funções isoladas, excesso de reuniões e tomada de decisões lenta? Não é a sua estratégia ou o seu modelo de negócio que é o problema - é o seu Sistema Operacional.

Sua organização legada pode se tornar uma organização evolutiva mais inteligente, saudável e dinâmica quando você melhora ou até mesmo reformula o seu atual Sistema Operacional. Leia este resumo de Bravo Novo Trabalho para descobrir como focar em equipes autossuficientes que experimentam, inovam e, finalmente, permitem que sua organização se autogerencie.

Questions and answers

What are some resources to learn more about evolutionary organizations?

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There are numerous resources available to learn more about evolutionary organizations. Some of the most popular ones include books like 'Reinventing Organizations' by Frederic Laloux, 'Teal Organization' by Jos de Blok, and 'Holacracy' by Brian J. Robertson. Online platforms like Coursera and Udemy also offer courses on the subject. Additionally, various websites and blogs provide articles and case studies on evolutionary organizations.

How does the transformation into an evolutionary organization affect the employees?

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The transformation into an evolutionary organization can have a profound impact on employees. It encourages them to become more self-sufficient and innovative, fostering a culture of experimentation and autonomy. This can lead to increased job satisfaction, as employees feel more engaged and valued. However, it may also present challenges, as employees need to adapt to new ways of working and thinking.

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Top 20 insights

1. Os trabalhadores nos EUA gastam 16% de suas vidas profissionais em atividades de conformidade interna, como planejamento e orçamento. Os Princípios de Taylor, desenvolvidos há 100 anos, se transformaram em uma burocracia sufocante, deixando-nos com o fardo da dívida organizacional, ou seja, estruturas e políticas que não servem mais à organização.
2. Os sistemas mais utilizados não necessariamente têm a melhor qualidade. Por exemplo, nos EUA, existe apenas uma rotatória para cada 1.118 interseções sinalizadas. Mas as rotatórias são realmente mais seguras, movimentam o tráfego mais rapidamente, são mais baratas para construir e manter, e ainda funcionam quando a energia acaba.
3. Muitas empresas estão tentando ser ágeis ao "

   fazer

   " ágil, adotando os métodos, mas não a teoria por trás deles. Certificar gerentes de projeto em Scrum não acaba com a burocracia. Agile é uma mentalidade, não um conjunto de ferramentas.
4. As atividades da organização podem ser complicadas - como um motor de carro, algo que pode ser controlado e seus problemas resolvidos. No entanto, a própria organização é complexa - como o trânsito, só podemos fazer suposições informadas sobre seu comportamento com base nas relações entre seus componentes, não nos próprios componentes.
5. Fusões e aquisições estão criando megaempresas "grandes demais para falir", mesmo quando pesquisas da McKinsey mostraram que quase 70% das fusões falham em produzir as sinergias de receita prometidas. Em resposta, as empresas estão cortando custos de P&D, terceirizando e demitindo trabalhadores.
6. O banco sueco Svenska Handelsbanken, com 100 anos de idade, distribui seus diversos recursos em torno da noção de que "A agência é o banco". Cada uma das mais de 800 agências é livre para tomar suas próprias decisões sobre alocação de recursos, incluindo decisões de empréstimos, marketing e serviços.
7. Os psicólogos Maslow e Rogers mostraram que as pessoas são naturalmente motivadas e capazes de autodireção. Da mesma forma, a Teoria da Autodeterminação de Deci e Ryan descobriu que as pessoas têm uma necessidade psicológica inata por autonomia, competência e relacionamento.
8. O email é um buraco negro de informação sem contexto. O funcionário médio verifica seu email 36 vezes por hora e recebe 304 emails por semana. Proíba o email interno em favor de um aplicativo de mensagens como o Slack.
9. O Spotify garante que as equipes sejam "loosely coupled but tightly aligned". A abordagem da empresa para o fluxo de trabalho se parece com uma regata de lanchas rápidas indo na mesma direção geral, em vez de um enorme transatlântico tentando se desviar por uma série de funções.
10. Garanta que a organização se torne mais interessante com o tempo. Um estudo recente da McKinsey descobriu que empresas no quartil superior para diversidade de gênero e étnica têm, respectivamente, 15% e 35% mais chances de superar aquelas no quartil inferior.
11. O funcionário médio participa de 62 reuniões por mês e acha que mais da metade delas é uma perda de tempo. Para as empresas dos EUA, isso representa $37 bilhões em custos salariais gastos em reuniões desnecessárias. Cancele todas as reuniões por duas semanas, para que você possa descobrir quais realmente precisa.
12. Abandone as reuniões de atualização de status que desperdiçam tempo em favor de uma reunião de governança mensal onde todos expressam preocupações e propõem mudanças. Realize reuniões retrospectivas periódicas para que as pessoas compartilhem perspectivas sobre o que aconteceu e o que aprenderam.
13. O gerente médio gasta até 210 horas preparando e realizando avaliações anuais, um processo que faz dos funcionários espectadores de seu desenvolvimento. Em vez disso, deixe-os solicitar e orientar seu próprio feedback, com atualizações periódicas e contribuições dos membros da equipe.
14. Afaste-se do processo tradicional de orçamento, que é insensível às mudanças de condições. Abandone as metas fixas em favor de relativas, de empresa para empresa, e de equipe para equipe.
15. Um salário mais alto diminui a insatisfação no trabalho, mas não aumenta significativamente a satisfação. A compensação deve ser justa e generosa o suficiente para não importar. Use a participação nos lucros para conectar todos ao sucesso da organização. Elimine bônus e, em vez disso, pague acima do mercado pelo melhor talento que você pode encontrar.
16. A inovação muitas vezes acontece sem intenção. O Play-Doh deveria ser um produto de limpeza para papel de parede até que as crianças começaram a usá-lo de forma errada. Deixe a inovação acontecer em toda a organização. As pessoas são inerentemente criativas, então confie nelas para sentir e buscar oportunidades.
17. A cultura não pode ser projetada; ela tem que emergir. Você não pode mudar corações e mentes com um haiku. Em vez disso, temos que nos concentrar em mudar o sistema, e temos que reconhecer que a mudança não é uma jornada finita.
18. Seis padrões estabelecem as condições para a mudança: o compromisso dos líderes; estabelecimento de limites; preparação de uma equipe catalisadora; prática de looping; reconhecimento da criticidade; e permitir e proteger a continuidade.
19. Looping é o processo contínuo de três estágios onde a mudança é descentralizada, e a autogestão começa: identificar tensões; propor práticas; e conduzir experimentos.
20. A maior barreira para a mudança é o líder. A liderança tem que reconhecer a importância de criar o espaço para a mudança e então sair do caminho.

Resumo

As organizações legadas carregam um fardo de dívida organizacional que não atende às necessidades de uma organização complexa tentando navegar por um mundo em rápida mudança. Mudar para uma organização evolutiva requer que questionemos e reinventemos nossa abordagem em todos os doze domínios que compõem o sistema operacional da organização.

Questions and answers

What are some ways to measure the success of the shift to an evolutionary organization?

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The success of the shift to an evolutionary organization can be measured in several ways. One way is to assess the organization's ability to adapt to changes in the environment. This can be done by looking at how quickly and effectively the organization is able to implement new strategies and processes in response to changes in the market or industry. Another way is to evaluate the level of employee engagement and satisfaction. If employees are more engaged and satisfied, it is a good indication that the shift is successful. Additionally, the organization's financial performance can also be a measure of success. If the organization is able to maintain or improve its financial performance after the shift, it is a sign that the shift is successful.

How does the shift to an evolutionary organization impact employees?

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The shift to an evolutionary organization can have a significant impact on employees. It requires them to adapt to new ways of working and thinking, which can be challenging but also rewarding. They may need to learn new skills, embrace new technologies, and become more flexible and adaptable. It can also lead to a more empowering and engaging work environment, as employees are often given more autonomy and are encouraged to innovate and take risks. However, it can also create uncertainty and discomfort, as change is often difficult and the transition can be disruptive.

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A organização precisa de um forte senso de propósito coletivo, autoridade descentralizada e uma rede dinâmica de pequenas equipes autossuficientes cujos membros são livres para se organizar em torno de projetos e programas. Cada equipe deve ser capaz de aprender e mudar de rumo, ter controle sobre seus recursos e inovar usando métodos e ferramentas locais. Minimize as reuniões e garanta que todas as informações estejam prontamente disponíveis para todos os participantes. Permita que as equipes se reinventem continuamente e aprendam umas com as outras. Comece com um pequeno grupo e dê-lhes espaço para praticar o looping: identificar tensões, propor práticas e conduzir experimentos. Comece com experimentos menores e mais curtos e expanda gradualmente para a organização mais ampla. Eventualmente, a mudança atinge um ponto de inflexão onde você pode se concentrar em sustentar uma organização mais autônoma e evolutiva.

Questions and answers

What are some examples of autonomous and evolutionary organizations?

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Examples of autonomous and evolutionary organizations are those that have a strong sense of collective purpose, decentralized authority, and a dynamic network of small, self-sufficient teams. These teams have the freedom to organize around projects and programs, control their resources, and innovate using local methods and tools. They are allowed to continually reinvent themselves and learn from each other. The organization starts with a small group and gives them the space to practice looping: identifying tensions, proposing practices, and conducting experiments. They start with smaller, shorter experiments and gradually expand to the wider organization. Eventually, the change reaches a tipping point where the focus is on sustaining a more autonomous and evolutionary organization.

How can an organization effectively give a small group the space to practice looping?

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An organization can effectively give a small group the space to practice looping by starting with a small group and allowing them to identify tensions, propose practices, and conduct experiments. It's important to start with smaller, shorter experiments and gradually expand to the wider organization. This process should be supported by a strong sense of collective purpose, decentralized authority, and a dynamic network of small, self-sufficient teams. These teams should have control over their resources and be free to innovate using local methods and tools. Information should be readily available to all participants and meetings should be minimized.

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A organização legada

Em todos os lugares, líderes e equipes estão frustrados. A escala e a burocracia de nossas organizações são passivos na era contemporânea de constante mudança. As pessoas insistem em fazer tudo através de canais, referem tudo a comitês ou discutem sobre a redação precisa de comunicações e atas. Diante de mudanças rápidas, eles pedem cautela, realizam conferências e adicionam mais procedimentos e autorizações. Tudo isso acontece porque dentro de nossas organizações, há um conjunto oculto de suposições herdadas, essencialmente um sistema operacional rodando despercebido em segundo plano.

Questions and answers

How does the inherited assumptions within an organization's operating system affect its ability to adapt to rapid changes?

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Inherited assumptions within an organization's operating system can significantly affect its ability to adapt to rapid changes. These assumptions, often unnoticed, form the basis of the organization's operating system and influence how it responds to changes. If these assumptions are rigid or outdated, they can lead to slow decision-making, excessive bureaucracy, and resistance to change. This can hinder the organization's ability to adapt quickly to new situations or changes in the business environment. Therefore, it's crucial for organizations to regularly review and challenge these inherited assumptions to ensure they are conducive to agility and adaptability.

What are the potential challenges leaders might face when trying to change the operating system of their organizations?

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Leaders might face several challenges when trying to change the operating system of their organizations. Firstly, there might be resistance to change from employees who are comfortable with the current system. Secondly, the process of change can be time-consuming and costly. Thirdly, there might be technical issues during the transition period. Lastly, the new system might not be as effective as expected, leading to decreased productivity or other unforeseen problems.

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Sinais de trânsito vs. rotatórias

Considere duas maneiras de controlar o tráfego onde duas estradas se cruzam: uma interseção controlada por sinais e uma rotatória. Nos EUA, existe apenas uma rotatória para cada 1.118 interseções sinalizadas. Embora as interseções controladas por sinais sejam extremamente populares, as rotatórias são realmente mais seguras, movimentam o tráfego mais rapidamente, são mais baratas para construir e manter, e ainda funcionam quando a energia acaba. Isso mostra que só porque um sistema é mais amplamente usado não significa que ele seja de melhor qualidade.

Questions and answers

What potential obstacles might companies face when trying to implement the concepts from Brave New Work and how could they overcome them?

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Companies might face several obstacles when trying to implement the concepts from Brave New Work. These could include resistance to change, lack of understanding of the new concepts, and difficulty in breaking down existing silos. To overcome these, companies could invest in training and education to ensure everyone understands the new concepts. They could also start small, implementing changes in one department before rolling them out company-wide. Finally, they could seek external help, such as hiring a consultant or coach with experience in implementing these types of changes.

Can you elaborate on the comparison between signal-controlled intersections and roundabouts as mentioned in Brave New Work?

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Signal-controlled intersections and roundabouts are two ways to control traffic where two roads cross. Signal-controlled intersections are more common in the U.S., with a ratio of 1,118 signal intersections to every roundabout. However, roundabouts are considered safer, more efficient in moving traffic, cheaper to build and maintain, and they continue to function even when the power goes out. This comparison illustrates that a more widely used system is not necessarily of better quality.

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As organizações legadas são como as interseções controladas por sinais, a configuração padrão que todos usam porque todos os outros têm usado. As rotatórias são como organizações evolutivas, uma maneira melhor de fazer as coisas que requer a adoção de uma mudança de mentalidade e um novo sistema operacional.

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Como chegamos aqui

O sistema operacional da organização legada começou nos pisos das fábricas da Revolução Industrial há mais de 100 anos, quando F. W. Taylor dividiu o trabalho em seus menores componentes possíveis e encontrou a melhor maneira de completar cada etapa. Seu livro de 1911 Princípios da Administração Científica separou o pensar do fazer e se tornou o texto fundamental para o sistema operacional da fábrica. Na mesma época, Henry Gantt produziu o gráfico de Gantt que ilustra as dependências dentro de processos e projetos complicados. Com o tempo, atender às etapas do plano se tornou o objetivo, em vez de ser um meio para um fim.

Questions and answers

What are some innovative strategies to reduce the time spent on internal compliance activities like planning and budgeting in an organization?

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To reduce the time spent on internal compliance activities like planning and budgeting, organizations can adopt several innovative strategies. Firstly, they can automate repetitive tasks using technology. This can significantly reduce the time spent on these activities. Secondly, organizations can simplify their processes. This involves eliminating unnecessary steps and streamlining the remaining ones. Thirdly, organizations can encourage cross-functional collaboration. This can help to reduce the time spent on coordination and improve efficiency. Lastly, organizations can provide training to their employees to improve their skills and knowledge in these areas. This can help to reduce errors and rework, thereby saving time.

Can you provide examples of companies that have successfully transitioned from a legacy organization to an evolutionary and autonomous one?

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Some examples of companies that have successfully transitioned from a legacy organization to an evolutionary and autonomous one include Spotify, Netflix, and Valve Corporation. Spotify has adopted a model of autonomous teams called 'squads', each with the freedom to decide what to build, how to build it, and how to work together while building it. Netflix has a culture of 'freedom and responsibility', where employees have great freedom to make decisions, but are expected to act in the best interests of the company. Valve Corporation, a video game developer, operates without managers, and employees are free to choose what to work on, leading to a highly innovative environment.

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Hoje, a organização legada separa o pensar do fazer, exige planos detalhados antes de cada iniciativa, foca em uma cadeia de comando e trabalha em torno de um orçamento inflexível. Os trabalhadores dos EUA gastam 16% de suas vidas profissionais em atividades de conformidade interna, como planejamento e orçamento.Os Princípios de Taylor se transformaram em uma burocracia sufocante, deixando-nos com um fardo de dívida organizacional - estruturas e políticas que não servem mais à organização.

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Limitações do legado

A longevidade corporativa despencou - a meia-vida de todas as empresas agora é de apenas 10,5 anos - e o tempo médio de retenção de ações caiu de 8 anos para 5 dias. As corporações estão ficando maiores, mas seu retorno sobre ativos, a relação entre seus lucros e o que possuem e devem, está diminuindo constantemente. Fusões e aquisições estão criando megafirmas "grandes demais para falir", mesmo quando pesquisas da McKinsey mostraram que quase 70% das fusões falham em produzir as sinergias de receita prometidas. Em resposta, as empresas estão cortando custos de P&D, terceirizando e demitindo trabalhadores. O crescimento da produtividade do trabalho tornou-se negativo nos últimos anos, enquanto a relação salarial entre CEOs e trabalhadores saltou de 22: 3,1 em 1973 para 271:1 em 2016. Enquanto isso, a inovação está vindo de outros lugares; pequenas empresas, por exemplo, agora produzem 16 vezes mais patentes do que as grandes.

Questions and answers

What are the potential real-world implications of viewing workers as naturally motivated and capable of self-direction?

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Viewing workers as naturally motivated and capable of self-direction can have several real-world implications. It can lead to a more engaged and productive workforce as employees feel valued and trusted. This approach can also foster innovation as employees are encouraged to think independently and contribute their unique ideas. It can also reduce the need for strict supervision and micromanagement, freeing up resources for other strategic initiatives. Lastly, it can contribute to a positive work culture, enhancing employee satisfaction and retention.

How can the principles of autonomy, competence, and relatedness be applied in a legacy organization?

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In a legacy organization, the principles of autonomy, competence, and relatedness can be applied by shifting the management approach from a mechanistic to a more humanistic view. Autonomy can be promoted by allowing employees to have more control over their work and decision-making processes. Competence can be fostered by providing opportunities for skill development and acknowledging employees' expertise. Relatedness can be enhanced by fostering a sense of community and belonging among employees. This shift can lead to increased motivation and productivity.

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A organização legada vê seus trabalhadores de forma mecanicista, vendo-os como motivados por recompensas e punições e precisando de instruções precisas. No entanto, o trabalho dos psicólogos Maslow e Rogers mostrou que as pessoas são naturalmente motivadas e capazes de autodireção. Da mesma forma, o trabalho de Deci e Ryan descobriu que as pessoas têm uma necessidade psicológica inata por autonomia, competência e relacionamento.

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Complexidade vs. complicado

Assumimos que complexidade e complicado são a mesma coisa, quando na verdade não são. Um sistema complicado é algo como um motor de carro: está sujeito a causa e efeito, quaisquer problemas têm soluções e podem ser corrigidos, e pode ser controlado. Um sistema complexo, por outro lado, é mais como o trânsito: é disposicional, o que significa que só podemos fazer suposições informadas sobre como ele se comportará, é composto por um grande número de componentes cujas interações podem surpreender você, e é baseado nas relações entre seus componentes, não nos componentes em si.

Questions and answers

What are the key differences between a legacy organization and an evolutionary organization in terms of performance and compliance?

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Legacy organizations view performance as a function of compliance, meaning they believe that if everyone follows the rules and does what they're told, the organization will achieve its goals. On the other hand, evolutionary organizations see performance as a result of collective intelligence and self-regulation. They believe that if the right conditions are created, everyone will continually find ways to achieve the goals.

Are there examples of legacy organizations that have successfully transitioned into evolutionary organizations?

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Yes, there are several examples of legacy organizations that have successfully transitioned into evolutionary organizations. One such example is Microsoft. Under the leadership of Satya Nadella, Microsoft transitioned from a legacy organization with a top-down approach to an evolutionary organization that encourages innovation and collaboration. Another example is Adobe, which successfully transitioned from selling packaged software to providing cloud-based services. These transitions often involve a shift in company culture and operating systems, emphasizing collective intelligence and self-regulation over strict compliance.

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Embora as atividades de uma organização possam ser complicadas, a própria organização é complexa. Diante dessa complexidade, a organização legada vê o desempenho como uma função de conformidade: faça com que todos façam o que dizemos, e certamente alcançaremos nossos objetivos. A organização evolutiva reconhece que o desempenho é o resultado da inteligência coletiva e da autoregulação: se criarmos as condições certas, todos encontrarão continuamente maneiras de alcançar os objetivos.

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A próxima seção descreve os princípios e práticas da organização evolutiva.

A organização evolutiva

O Sistema Operacional de uma organização é composto por 12 domínios. Precisamos questionar e reinventar nossa abordagem em cada domínio para nos tornarmos uma organização positiva para as pessoas e consciente da complexidade.

1. Propósito

Qualquer organização ou equipe precisa de um propósito. Uma declaração de missão que define o sucesso como obtenção de lucro carece de um propósito inspirador. O "Nutrir pessoas e o planeta" da Wholefoods é muito mais socialmente positivo.

O propósito da organização tem que aparecer em todos os níveis, e quaisquer métricas devem ser diretrizes para direcionar para esse propósito. Cada equipe ou unidade deve ter um forte senso de seu propósito coletivo.

2. Autoridade

As organizações legadas presumem que você precisa receber permissão para fazer algo; as organizações evolutivas garantem que todos tenham autonomia para fazer qualquer coisa que sirva ao propósito da organização, a menos que seja especificamente proibido. As pessoas devem ter a liberdade de falhar para que as equipes e os indivíduos possam aprender e crescer.

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A autoridade centralizada é muito lenta para responder em um mundo em rápida mudança. Empurre a autoridade para a borda da organização, para onde está a informação.

3. Estrutura

As organizações evolutivas devem ser redes dinâmicas onde os membros têm a liberdade de se organizar em torno de projetos e programas. Crie unidades ou células autossuficientes de 10 a 150 pessoas. Crie regras simples para como as equipes são formadas ou alteradas, e então deixe as pessoas irem para onde suas habilidades e energia as levarem.

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Certifique-se de que a organização é conduzida pelas equipes que tocam o mercado, não pelas que estão no centro.

4. Estratégia

Exerça discrição ao usar métricas como Objetivos e Resultados Chave como uma forma de controle de cima para baixo, onde as pessoas se concentram em atingir os OKRs e não em descobrir o que é melhor para a organização. Use o planejamento de cenários para pensar sobre o que pode acontecer, não o que deve acontecer.

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A cada 90 dias ou mais, reúna a equipe para gerar algumas declarações de estratégia e descobrir o que priorizar. Em áreas de rápida mudança, sua estratégia é tão boa quanto sua capacidade de aprender e ajustar o curso.

5. Recursos

As pessoas podem direcionar seu próprio tempo e atenção para onde agregam mais valor. O banco sueco Svenska Handelsbanken, com 100 anos de idade, implanta seus vários recursos - capital, energia, espaço, etc. - em torno da noção de que "A agência é o banco". Cada uma das mais de 800 agências é livre para tomar suas próprias decisões sobre alocação de recursos, incluindo decisões de empréstimo, marketing, serviços e assim por diante.

Questions and answers

Can you analyze the implications of shifting from fixed targets to relative ones as suggested in Brave New Work?

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Shifting from fixed targets to relative ones can have several implications. Firstly, it allows for more flexibility as it enables adjustments based on changing conditions. This can lead to more accurate and realistic goal-setting. Secondly, it encourages a more competitive environment as teams are compared to each other. This can drive performance and innovation. Lastly, it can reduce the risk of long-term commitments that may not yield the expected results. However, it's important to note that this approach may not be suitable for all types of businesses or teams, and it requires a robust system for tracking and comparing performance.

How can the concepts from Brave New Work be implemented in real-world scenarios to improve decision-making processes?

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The concepts from Brave New Work can be implemented in real-world scenarios to improve decision-making processes by shifting away from traditional budgeting processes and fixed targets. Instead, resources should be allocated based on real-time information and conditions. This allows for more flexibility and responsiveness in decision-making. Additionally, long-term spending commitments should be minimized in favor of discretionary funds, allowing for more adaptability to unforeseen changes or opportunities.

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Afaste-se do processo tradicional de orçamento, que não responde às condições em mudança. Abandone as metas fixas em favor das relativas, de empresa para empresa, e de equipe para equipe. Você não pode prever o futuro, então, quando apropriado, minimize os compromissos de gastos de longo prazo em favor de fundos discricionários. Aloque recursos com base em informações em tempo real, não em ciclos orçamentários anuais.

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[text] A inovação geralmente acontece quando as coisas são usadas de maneiras que não pretendíamos. O Play-Doh deveria ser um produto de limpeza para papel de parede até que as crianças começassem a "usá-lo de forma errada". Em vez de ter gastos com P&D como um item separado nas contas, deixe a inovação acontecer em toda a organização. As pessoas são inerentemente criativas, então confie nelas para sentir e buscar oportunidades.

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Evite padrões que dizem "Você tem que usar esta ferramenta, desta maneira" em favor de padrões que dizem, "Se você não sabe como, então tente isso, mas se você vê uma maneira melhor, faça isso!"

7. Fluxo de trabalho

A abordagem do Spotify para o fluxo de trabalho garante que as equipes sejam "loosely coupled but tightly aligned", maximizando o alinhamento estratégico enquanto minimiza as dependências e a burocracia entre as equipes. Seu fluxo de trabalho se parece com uma regata de lanchas rápidas indo na mesma direção geral, em vez de um enorme transatlântico tentando fazer seu caminho através de uma série de funções.

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Trate tudo como um projeto, iniciando, parando ou evoluindo atividades com intenção. Considere executar cada projeto como uma série de sprints de uma ou duas semanas. Deixe os métodos e ferramentas locais florescerem. Garanta que cada equipe tenha a capacidade de fazer o trabalho e de melhorar como eles o fazem.

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8. Reuniões

O funcionário médio participa de 62 reuniões por mês e acha que mais da metade delas é uma perda de tempo. Para as empresas dos EUA, isso soma $37 bilhões em custos salariais gastos em reuniões desnecessárias. Mas a consciência compartilhada e as redes vibrantes significam que temos que nos encontrar às vezes.

Questions and answers

How might a traditional retail company implement the idea of holding periodic retrospective meetings to enhance its operations?

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A traditional retail company can implement the idea of holding periodic retrospective meetings by setting aside regular time for these meetings. These meetings should focus on reviewing past performance, identifying areas of improvement, and discussing lessons learned. The company can encourage all teams to participate and voice their concerns and propose changes. This can lead to better communication, improved processes, and ultimately, enhanced operations. It's also beneficial to occasionally cancel all meetings for a short period to identify which ones are truly necessary.

In what ways can a startup utilize monthly governance meetings to foster growth and innovation?

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A startup can utilize monthly governance meetings to foster growth and innovation in several ways. Firstly, these meetings can be used as a platform for everyone to voice their concerns and propose changes. This encourages open communication and allows for the identification and resolution of issues that may be hindering growth or innovation. Secondly, these meetings can be used to hold periodic retrospective discussions where people share their perspectives on what happened and what they learned. This can lead to the identification of successful strategies and areas for improvement. Lastly, by periodically cancelling all meetings for a short period, a startup can identify which meetings are truly necessary and beneficial, thereby reducing time wastage and increasing productivity.

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Evite atualizações de status. Eles se tornam produções teatrais que desperdiçam tempo e não avançam nada. Em vez disso, incentive cada equipe a ter uma reunião de governança mensal onde todos possam expressar preocupações e propor mudanças. Realize reuniões retrospectivas periódicas para que as pessoas compartilhem perspectivas sobre o que aconteceu e o que aprenderam. Tente cancelar todas as reuniões por duas semanas, para que você possa descobrir quais realmente precisa.

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9. Informação

Nas organizações legadas, a informação é poder, acumulada para elevar o status de alguém, e compartilhada com base na necessidade de saber. As organizações evolutivas valorizam e praticam a transparência, tornando todas as informações disponíveis para todos os participantes, porque ninguém sabe que informação se provará crítica. Em vez de empurrar informações para todos os membros, o que rapidamente se torna esmagador, deixe-os encontrar as informações quando precisarem, de uma maneira que seja acessível e pesquisável por todos, a qualquer momento. Trabalhe em público e compartilhe o trabalho em desenvolvimento juntos, em vez de apenas liberar seletivamente informações "perfeitas".

Questions and answers

What are some strategies a startup can use to reduce email overload and enhance productivity?

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Startups can employ several strategies to reduce email overload and enhance productivity. One effective method is to ban internal emails and instead use a messaging app like Slack. Slack organizes conversations into channels by topic, making communication more efficient. Additionally, implementing a clear email policy can help. This could include guidelines on when to use email, what to include in the subject line, and how to keep emails concise. Regularly scheduled 'no email' times can also reduce overload and increase focus on other tasks.

How can a traditional business sector like retail implement messaging apps like Slack to improve their internal communication?

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Traditional business sectors like retail can implement messaging apps like Slack to improve their internal communication by first, introducing the platform to the team and providing training on how to use it. They can then organize conversations into channels by topic, making it easier for employees to find and participate in relevant discussions. This can replace the need for excessive emails and meetings, speeding up decision-making processes. It's also important to establish guidelines for using the app to ensure it's used effectively and doesn't become another source of distraction.

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O email é um buraco negro de informação sem contexto. O funcionário médio verifica seu email 36 vezes por hora e recebe 304 emails por semana. Tente banir o email interno em favor de um aplicativo de mensagens como o Slack, o software de trabalho de crescimento mais rápido da história, com ferramentas que organizam conversas em canais por tópico.

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10. Membros

Em um sistema complexo, as interações importam mais do que as partes. Todos precisam sentir um senso de pertencimento dentro de suas equipes e da organização mais ampla, mas não construa muros entre as equipes e consequentemente crie silos. As fronteiras precisam ser porosas o suficiente para que as equipes se renovem continuamente.

Questions and answers

How can the operating system of a company hinder its performance and decision-making process?

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The operating system of a company can hinder its performance and decision-making process in several ways. If the system is not designed to facilitate efficient communication and collaboration, it can lead to silos, where information is not shared effectively across the organization. This can slow down decision-making and hinder performance. Additionally, if the system does not support agility and adaptability, it can make it difficult for the company to respond quickly to changes in the business environment. Finally, if the system does not promote diversity and inclusion, it can lead to homogeneity, which can stifle innovation and limit the range of perspectives and ideas within the company.

Why is it important for legacy organizations to evolve and become autonomous?

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Legacy organizations need to evolve and become autonomous to stay competitive in the rapidly changing business environment. By evolving, they can adapt to new technologies, market trends, and customer expectations, which are crucial for their survival and growth. Becoming autonomous allows them to make quicker decisions, be more flexible, and respond faster to changes. This can lead to improved efficiency, productivity, and innovation. Moreover, it can help them attract and retain diverse talent, which has been shown to enhance performance.

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Contratar para a adequação à cultura faz sentido no início da história de uma empresa, mas mais tarde pode levar a uma homogeneidade esmagadora e realmente fazer com que as empresas tenham um desempenho inferior. As organizações devem se tornar mais interessantes e diversas ao longo do tempo.Um recente estudo da McKinsey descobriu que empresas no quartil superior para diversidade de gênero e étnica eram, respectivamente, 15% e 35% mais propensas a superar aquelas no quartil inferior.

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11. Domínio

O Taylorismo vê o trabalho como um lugar para desempenhar, enquanto a organização evolutiva o vê como um lugar para aprender. Acolha as condições para o crescimento contínuo, com membros de diferentes níveis de conhecimento e habilidades trabalhando juntos e aprendendo uns com os outros.

O gerente médio gasta até 210 horas preparando-se para e realizando avaliações anuais, um processo que torna os funcionários espectadores de seu desenvolvimento. Em vez disso, permita que eles solicitem e orientem seus feedbacks, com atualizações periódicas e contribuições dos membros da equipe.

12. Compensação

Um salário mais alto pode diminuir a insatisfação no trabalho, mas não aumentará significativamente ou sustentará a satisfação no trabalho. A compensação deve ser justa e generosa o suficiente para não importar e para apoiar a motivação, mantendo o foco na autonomia, domínio e propósito. Use a participação nos lucros para conectar todos ao sucesso da organização. Elimine bônus e, em vez disso, pague acima do mercado pelos melhores talentos que você pode encontrar.

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Como mudar

Como você desencadeia a mudança em uma cultura que é viciada em planejamento e controle? Como você pode transformar tensão e frustração em experimentos que movem a equipe para a frente? Um recente estudo da McKinsey descobriu que apenas 26% dos esforços de transformação são bem-sucedidos aos olhos das pessoas envolvidas, com esse número caindo para 6% entre os funcionários da linha de frente.

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O primeiro passo é reconhecer que a cultura não pode ser projetada, ela tem que emergir. Você não pode mudar corações e mentes com um haicai. Em vez disso, temos que nos concentrar em mudar o sistema e em reconhecer que a mudança não é uma jornada finita.

Acidentes felizes

Planos de mudança podem se tornar um dogma imposto de cima com pouco espaço para adaptação ao longo do caminho: você não pode explodir a burocracia com um processo de mudança burocrático. A inovação humana é muitas vezes o resultado de acidentes felizes. Então, em vez de planos e metas fixas, esteja disposto a experimentar coisas novas, a perceber e amplificar padrões positivos e minimizar o que não está funcionando. Seis padrões ajudam a estabelecer as condições para a mudança.

Questions and answers

What are the potential benefits of creating a team of wayfinders in an organization and how can it contribute to moving beyond bureaucracy?

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Creating a team of wayfinders in an organization can have several potential benefits. Firstly, it can help in moving beyond bureaucracy by decentralizing decision-making and promoting self-management. Wayfinders are willing to try new things and can identify tensions or gaps in the current system, propose new practices, and conduct experiments to improve the system. This can lead to faster decision-making, reduced meeting overload, and breaking down of silos. Secondly, wayfinders can help create a learning space where team members can open their hearts and minds, leading to innovative ideas and solutions. Lastly, by gradually extending the boundary of this team, the entire organization can slowly transition towards a more efficient and effective operating system.

How can the concept of looping help in decentralizing change and initiating self-management in a traditional business sector?

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The concept of 'looping' can help in decentralizing change and initiating self-management in a traditional business sector by creating a continuous three-stage process. The stages are: identifying tensions, proposing practices, and conducting experiments. When people recognize that a system or process is not functioning well, they have identified a tension, a gap between the current state and the potential state. Proposing practices involves suggesting new ways to address these tensions. Conducting experiments allows these new practices to be tested and refined. This process encourages continuous improvement and adaptation, fostering a culture of self-management.

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1. Compromisso: Aqueles com poder ou influência devem estar comprometidos em ir além da burocracia. Em seguida, crie uma equipe de "descobridores de caminhos", um grupo disposto a ser o primeiro a experimentar coisas novas.
2. Limites: Crie um espaço onde as coisas serão feitas de maneira diferente - uma equipe, uma reunião, uma sala. Depois, estenda gradualmente o limite para incluir mais equipes ou áreas.
3. Preparação: Prepare sua equipe de catalisadores, tirando-os de seus padrões e colocando-os em um espaço de aprendizado, onde algumas horas de jogos e exercícios podem abrir seus corações e mentes e desencadear epifanias.
4. Ciclo: O ciclo é o processo contínuo de três estágios onde a mudança é descentralizada e o autogerenciamento começa. Os três estágios são: identificar tensões, propor práticas e conduzir experimentos. Quando as pessoas reconhecem que algum sistema ou processo não está funcionando bem, elas identificaram uma tensão, uma lacuna entre como as coisas estão e como poderiam estar. As tensões incluem coisas como gargalos na tomada de decisões, muitas reuniões, não assumir riscos, muitos silos, prioridades pouco claras, e assim por diante. Uma vez que uma equipe nomeia suas tensões, ela pode explorar práticas que possam mudar as coisas e, em seguida, configurar experimentos para ver o que funciona. Comece com experimentos menores e mais curtos que podem ser executados ao longo de uma semana, chegando eventualmente a aqueles que requerem algum tempo de integração e algumas semanas para vê-los através.
5. Criticalidade: A criticalidade é o ponto de inflexão onde um número suficiente de pessoas está comprometido com os ideais de autogerenciamento que é impraticável voltar à maneira como as coisas eram. Você saberá que está neste ponto quando as pessoas começarem a adotar uma nova linguagem para formas de trabalho e cultura, e quando as práticas sendo introduzidas estiverem se espalhando além do limite que você estabeleceu.
6. Continuidade: Quando a mudança participativa contínua é um modo de vida.

Mudança participativa contínua

Uma organização evolutiva bem-sucedida tem que tornar seguro para as pessoas falharem. A segurança psicológica deve desempenhar um papel importante na transformação do Sistema Operacional.

A barreira mais significativa para a mudança é o líder - a liderança tem que reconhecer a importância de criar o espaço para a mudança e depois sair do caminho. Não tente controlar a mudança.

Uma vez que as equipes criaram um espaço para a mudança, incluindo garantir que todos concordem e tenham tempo para tentar, você também tem que manter esse espaço. Deixe as equipes descobrirem as coisas por si mesmas e certifique-se de que todos possam falar se virem algo inseguro para tentar. As pessoas mudarão quando isso fizer sentido para elas - então, se você encontrar resistência, descubra o que as pessoas estão tentando lhe dizer. Aprenda fazendo, você não pode melhorar seu swing lendo Golf Digest, você tem que sair no campo e praticar.

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