O que está impedindo você de fazer o seu melhor trabalho? Você está constantemente frustrado por funções isoladas, excesso de reuniões e tomada de decisões lenta? Não é a sua estratégia ou o seu modelo de negócio que é o problema - é o seu Sistema Operacional.
Sua organização legada pode se tornar uma organização evolutiva mais inteligente, saudável e dinâmica quando você melhora ou até mesmo reformula o seu atual Sistema Operacional. Leia este resumo de Bravo Novo Trabalho para descobrir como focar em equipes autossuficientes que experimentam, inovam e, finalmente, permitem que sua organização se autogerencie.
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fazer
" ágil, adotando os métodos, mas não a teoria por trás deles. Certificar gerentes de projeto em Scrum não acaba com a burocracia. Agile é uma mentalidade, não um conjunto de ferramentas.
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As organizações legadas carregam um fardo de dívida organizacional que não atende às necessidades de uma organização complexa tentando navegar por um mundo em rápida mudança. Mudar para uma organização evolutiva requer que questionemos e reinventemos nossa abordagem em todos os doze domínios que compõem o sistema operacional da organização.
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A organização precisa de um forte senso de propósito coletivo, autoridade descentralizada e uma rede dinâmica de pequenas equipes autossuficientes cujos membros são livres para se organizar em torno de projetos e programas. Cada equipe deve ser capaz de aprender e mudar de rumo, ter controle sobre seus recursos e inovar usando métodos e ferramentas locais. Minimize as reuniões e garanta que todas as informações estejam prontamente disponíveis para todos os participantes. Permita que as equipes se reinventem continuamente e aprendam umas com as outras. Comece com um pequeno grupo e dê-lhes espaço para praticar o looping: identificar tensões, propor práticas e conduzir experimentos. Comece com experimentos menores e mais curtos e expanda gradualmente para a organização mais ampla. Eventualmente, a mudança atinge um ponto de inflexão onde você pode se concentrar em sustentar uma organização mais autônoma e evolutiva.
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Em todos os lugares, líderes e equipes estão frustrados. A escala e a burocracia de nossas organizações são passivos na era contemporânea de constante mudança. As pessoas insistem em fazer tudo através de canais, referem tudo a comitês ou discutem sobre a redação precisa de comunicações e atas. Diante de mudanças rápidas, eles pedem cautela, realizam conferências e adicionam mais procedimentos e autorizações. Tudo isso acontece porque dentro de nossas organizações, há um conjunto oculto de suposições herdadas, essencialmente um sistema operacional rodando despercebido em segundo plano.
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Sinais de trânsito vs. rotatórias
Considere duas maneiras de controlar o tráfego onde duas estradas se cruzam: uma interseção controlada por sinais e uma rotatória. Nos EUA, existe apenas uma rotatória para cada 1.118 interseções sinalizadas. Embora as interseções controladas por sinais sejam extremamente populares, as rotatórias são realmente mais seguras, movimentam o tráfego mais rapidamente, são mais baratas para construir e manter, e ainda funcionam quando a energia acaba. Isso mostra que só porque um sistema é mais amplamente usado não significa que ele seja de melhor qualidade.
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As organizações legadas são como as interseções controladas por sinais, a configuração padrão que todos usam porque todos os outros têm usado. As rotatórias são como organizações evolutivas, uma maneira melhor de fazer as coisas que requer a adoção de uma mudança de mentalidade e um novo sistema operacional.
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Como chegamos aqui
O sistema operacional da organização legada começou nos pisos das fábricas da Revolução Industrial há mais de 100 anos, quando F. W. Taylor dividiu o trabalho em seus menores componentes possíveis e encontrou a melhor maneira de completar cada etapa. Seu livro de 1911 Princípios da Administração Científica separou o pensar do fazer e se tornou o texto fundamental para o sistema operacional da fábrica. Na mesma época, Henry Gantt produziu o gráfico de Gantt que ilustra as dependências dentro de processos e projetos complicados. Com o tempo, atender às etapas do plano se tornou o objetivo, em vez de ser um meio para um fim.
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Hoje, a organização legada separa o pensar do fazer, exige planos detalhados antes de cada iniciativa, foca em uma cadeia de comando e trabalha em torno de um orçamento inflexível. Os trabalhadores dos EUA gastam 16% de suas vidas profissionais em atividades de conformidade interna, como planejamento e orçamento.Os Princípios de Taylor se transformaram em uma burocracia sufocante, deixando-nos com um fardo de dívida organizacional - estruturas e políticas que não servem mais à organização.
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Limitações do legado
A longevidade corporativa despencou - a meia-vida de todas as empresas agora é de apenas 10,5 anos - e o tempo médio de retenção de ações caiu de 8 anos para 5 dias. As corporações estão ficando maiores, mas seu retorno sobre ativos, a relação entre seus lucros e o que possuem e devem, está diminuindo constantemente. Fusões e aquisições estão criando megafirmas "grandes demais para falir", mesmo quando pesquisas da McKinsey mostraram que quase 70% das fusões falham em produzir as sinergias de receita prometidas. Em resposta, as empresas estão cortando custos de P&D, terceirizando e demitindo trabalhadores. O crescimento da produtividade do trabalho tornou-se negativo nos últimos anos, enquanto a relação salarial entre CEOs e trabalhadores saltou de 22: 3,1 em 1973 para 271:1 em 2016. Enquanto isso, a inovação está vindo de outros lugares; pequenas empresas, por exemplo, agora produzem 16 vezes mais patentes do que as grandes.
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A organização legada vê seus trabalhadores de forma mecanicista, vendo-os como motivados por recompensas e punições e precisando de instruções precisas. No entanto, o trabalho dos psicólogos Maslow e Rogers mostrou que as pessoas são naturalmente motivadas e capazes de autodireção. Da mesma forma, o trabalho de Deci e Ryan descobriu que as pessoas têm uma necessidade psicológica inata por autonomia, competência e relacionamento.
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Complexidade vs. complicado
Assumimos que complexidade e complicado são a mesma coisa, quando na verdade não são. Um sistema complicado é algo como um motor de carro: está sujeito a causa e efeito, quaisquer problemas têm soluções e podem ser corrigidos, e pode ser controlado. Um sistema complexo, por outro lado, é mais como o trânsito: é disposicional, o que significa que só podemos fazer suposições informadas sobre como ele se comportará, é composto por um grande número de componentes cujas interações podem surpreender você, e é baseado nas relações entre seus componentes, não nos componentes em si.
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Embora as atividades de uma organização possam ser complicadas, a própria organização é complexa. Diante dessa complexidade, a organização legada vê o desempenho como uma função de conformidade: faça com que todos façam o que dizemos, e certamente alcançaremos nossos objetivos. A organização evolutiva reconhece que o desempenho é o resultado da inteligência coletiva e da autoregulação: se criarmos as condições certas, todos encontrarão continuamente maneiras de alcançar os objetivos.
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A próxima seção descreve os princípios e práticas da organização evolutiva.
O Sistema Operacional de uma organização é composto por 12 domínios. Precisamos questionar e reinventar nossa abordagem em cada domínio para nos tornarmos uma organização positiva para as pessoas e consciente da complexidade.
1. Propósito
Qualquer organização ou equipe precisa de um propósito. Uma declaração de missão que define o sucesso como obtenção de lucro carece de um propósito inspirador. O "Nutrir pessoas e o planeta" da Wholefoods é muito mais socialmente positivo.
O propósito da organização tem que aparecer em todos os níveis, e quaisquer métricas devem ser diretrizes para direcionar para esse propósito. Cada equipe ou unidade deve ter um forte senso de seu propósito coletivo.
2. Autoridade
As organizações legadas presumem que você precisa receber permissão para fazer algo; as organizações evolutivas garantem que todos tenham autonomia para fazer qualquer coisa que sirva ao propósito da organização, a menos que seja especificamente proibido. As pessoas devem ter a liberdade de falhar para que as equipes e os indivíduos possam aprender e crescer.
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A autoridade centralizada é muito lenta para responder em um mundo em rápida mudança. Empurre a autoridade para a borda da organização, para onde está a informação.
3. Estrutura
As organizações evolutivas devem ser redes dinâmicas onde os membros têm a liberdade de se organizar em torno de projetos e programas. Crie unidades ou células autossuficientes de 10 a 150 pessoas. Crie regras simples para como as equipes são formadas ou alteradas, e então deixe as pessoas irem para onde suas habilidades e energia as levarem.
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Certifique-se de que a organização é conduzida pelas equipes que tocam o mercado, não pelas que estão no centro.
4. Estratégia
Exerça discrição ao usar métricas como Objetivos e Resultados Chave como uma forma de controle de cima para baixo, onde as pessoas se concentram em atingir os OKRs e não em descobrir o que é melhor para a organização. Use o planejamento de cenários para pensar sobre o que pode acontecer, não o que deve acontecer.
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A cada 90 dias ou mais, reúna a equipe para gerar algumas declarações de estratégia e descobrir o que priorizar. Em áreas de rápida mudança, sua estratégia é tão boa quanto sua capacidade de aprender e ajustar o curso.
5. Recursos
As pessoas podem direcionar seu próprio tempo e atenção para onde agregam mais valor. O banco sueco Svenska Handelsbanken, com 100 anos de idade, implanta seus vários recursos - capital, energia, espaço, etc. - em torno da noção de que "A agência é o banco". Cada uma das mais de 800 agências é livre para tomar suas próprias decisões sobre alocação de recursos, incluindo decisões de empréstimo, marketing, serviços e assim por diante.
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Afaste-se do processo tradicional de orçamento, que não responde às condições em mudança. Abandone as metas fixas em favor das relativas, de empresa para empresa, e de equipe para equipe. Você não pode prever o futuro, então, quando apropriado, minimize os compromissos de gastos de longo prazo em favor de fundos discricionários. Aloque recursos com base em informações em tempo real, não em ciclos orçamentários anuais.
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A inovação geralmente acontece quando as coisas são usadas de maneiras que não pretendíamos. O Play-Doh deveria ser um produto de limpeza para papel de parede até que as crianças começassem a "usá-lo de forma errada". Em vez de ter gastos com P&D como um item separado nas contas, deixe a inovação acontecer em toda a organização. As pessoas são inerentemente criativas, então confie nelas para sentir e buscar oportunidades.
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Evite padrões que dizem "Você tem que usar esta ferramenta, desta maneira" em favor de padrões que dizem, "Se você não sabe como, então tente isso, mas se você vê uma maneira melhor, faça isso!"
7. Fluxo de trabalho
A abordagem do Spotify para o fluxo de trabalho garante que as equipes sejam "loosely coupled but tightly aligned", maximizando o alinhamento estratégico enquanto minimiza as dependências e a burocracia entre as equipes. Seu fluxo de trabalho se parece com uma regata de lanchas rápidas indo na mesma direção geral, em vez de um enorme transatlântico tentando fazer seu caminho através de uma série de funções.
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Trate tudo como um projeto, iniciando, parando ou evoluindo atividades com intenção. Considere executar cada projeto como uma série de sprints de uma ou duas semanas. Deixe os métodos e ferramentas locais florescerem. Garanta que cada equipe tenha a capacidade de fazer o trabalho e de melhorar como eles o fazem.
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8. Reuniões
O funcionário médio participa de 62 reuniões por mês e acha que mais da metade delas é uma perda de tempo. Para as empresas dos EUA, isso soma $37 bilhões em custos salariais gastos em reuniões desnecessárias. Mas a consciência compartilhada e as redes vibrantes significam que temos que nos encontrar às vezes.
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Evite atualizações de status. Eles se tornam produções teatrais que desperdiçam tempo e não avançam nada. Em vez disso, incentive cada equipe a ter uma reunião de governança mensal onde todos possam expressar preocupações e propor mudanças. Realize reuniões retrospectivas periódicas para que as pessoas compartilhem perspectivas sobre o que aconteceu e o que aprenderam. Tente cancelar todas as reuniões por duas semanas, para que você possa descobrir quais realmente precisa.
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9. Informação
Nas organizações legadas, a informação é poder, acumulada para elevar o status de alguém, e compartilhada com base na necessidade de saber. As organizações evolutivas valorizam e praticam a transparência, tornando todas as informações disponíveis para todos os participantes, porque ninguém sabe que informação se provará crítica. Em vez de empurrar informações para todos os membros, o que rapidamente se torna esmagador, deixe-os encontrar as informações quando precisarem, de uma maneira que seja acessível e pesquisável por todos, a qualquer momento. Trabalhe em público e compartilhe o trabalho em desenvolvimento juntos, em vez de apenas liberar seletivamente informações "perfeitas".
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O email é um buraco negro de informação sem contexto. O funcionário médio verifica seu email 36 vezes por hora e recebe 304 emails por semana. Tente banir o email interno em favor de um aplicativo de mensagens como o Slack, o software de trabalho de crescimento mais rápido da história, com ferramentas que organizam conversas em canais por tópico.
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10. Membros
Em um sistema complexo, as interações importam mais do que as partes. Todos precisam sentir um senso de pertencimento dentro de suas equipes e da organização mais ampla, mas não construa muros entre as equipes e consequentemente crie silos. As fronteiras precisam ser porosas o suficiente para que as equipes se renovem continuamente.
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Contratar para a adequação à cultura faz sentido no início da história de uma empresa, mas mais tarde pode levar a uma homogeneidade esmagadora e realmente fazer com que as empresas tenham um desempenho inferior. As organizações devem se tornar mais interessantes e diversas ao longo do tempo.Um recente estudo da McKinsey descobriu que empresas no quartil superior para diversidade de gênero e étnica eram, respectivamente, 15% e 35% mais propensas a superar aquelas no quartil inferior.
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11. Domínio
O Taylorismo vê o trabalho como um lugar para desempenhar, enquanto a organização evolutiva o vê como um lugar para aprender. Acolha as condições para o crescimento contínuo, com membros de diferentes níveis de conhecimento e habilidades trabalhando juntos e aprendendo uns com os outros.
O gerente médio gasta até 210 horas preparando-se para e realizando avaliações anuais, um processo que torna os funcionários espectadores de seu desenvolvimento. Em vez disso, permita que eles solicitem e orientem seus feedbacks, com atualizações periódicas e contribuições dos membros da equipe.
12. Compensação
Um salário mais alto pode diminuir a insatisfação no trabalho, mas não aumentará significativamente ou sustentará a satisfação no trabalho. A compensação deve ser justa e generosa o suficiente para não importar e para apoiar a motivação, mantendo o foco na autonomia, domínio e propósito. Use a participação nos lucros para conectar todos ao sucesso da organização. Elimine bônus e, em vez disso, pague acima do mercado pelos melhores talentos que você pode encontrar.
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Como você desencadeia a mudança em uma cultura que é viciada em planejamento e controle? Como você pode transformar tensão e frustração em experimentos que movem a equipe para a frente? Um recente estudo da McKinsey descobriu que apenas 26% dos esforços de transformação são bem-sucedidos aos olhos das pessoas envolvidas, com esse número caindo para 6% entre os funcionários da linha de frente.
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O primeiro passo é reconhecer que a cultura não pode ser projetada, ela tem que emergir. Você não pode mudar corações e mentes com um haicai. Em vez disso, temos que nos concentrar em mudar o sistema e em reconhecer que a mudança não é uma jornada finita.
Acidentes felizes
Planos de mudança podem se tornar um dogma imposto de cima com pouco espaço para adaptação ao longo do caminho: você não pode explodir a burocracia com um processo de mudança burocrático. A inovação humana é muitas vezes o resultado de acidentes felizes. Então, em vez de planos e metas fixas, esteja disposto a experimentar coisas novas, a perceber e amplificar padrões positivos e minimizar o que não está funcionando. Seis padrões ajudam a estabelecer as condições para a mudança.
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Mudança participativa contínua
Uma organização evolutiva bem-sucedida tem que tornar seguro para as pessoas falharem. A segurança psicológica deve desempenhar um papel importante na transformação do Sistema Operacional.
A barreira mais significativa para a mudança é o líder - a liderança tem que reconhecer a importância de criar o espaço para a mudança e depois sair do caminho. Não tente controlar a mudança.
Uma vez que as equipes criaram um espaço para a mudança, incluindo garantir que todos concordem e tenham tempo para tentar, você também tem que manter esse espaço. Deixe as equipes descobrirem as coisas por si mesmas e certifique-se de que todos possam falar se virem algo inseguro para tentar. As pessoas mudarão quando isso fizer sentido para elas - então, se você encontrar resistência, descubra o que as pessoas estão tentando lhe dizer. Aprenda fazendo, você não pode melhorar seu swing lendo Golf Digest, você tem que sair no campo e praticar.
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