کار جدید شجاعانه

چکیده

چه چیزی شما را از انجام بهترین کار خود باز می دارد؟ آیا شما به طور مداوم از کارکرد های جداگانه، اضافه کردن جلسات و تصمیم گیری کند ناراحت هستید؟ مشکل شما استراتژی یا مدل کسب و کار شما نیست - سیستم عامل شما است.

سازمان میراثی شما می تواند به یک سازمان تکاملی هوشمند، سالم و پویا تبدیل شود زمانی که شما سیستم عامل فعلی خود را بهبود بخشید یا حتی بازسازی کنید. این خلاصه از کار جدید شجاعانه را بخوانید تا بفهمید چگونه بر تیم های خودکفا متمرکز شوید که آزمایش می کنند، نوآوری می کنند و در نهایت به سازمان شما اجازه می دهند خودش را اداره کند.

Questions and answers

What are some resources to learn more about evolutionary organizations?

View answer

There are numerous resources available to learn more about evolutionary organizations. Some of the most popular ones include books like 'Reinventing Organizations' by Frederic Laloux, 'Teal Organization' by Jos de Blok, and 'Holacracy' by Brian J. Robertson. Online platforms like Coursera and Udemy also offer courses on the subject. Additionally, various websites and blogs provide articles and case studies on evolutionary organizations.

How does the transformation into an evolutionary organization affect the employees?

View answer

The transformation into an evolutionary organization can have a profound impact on employees. It encourages them to become more self-sufficient and innovative, fostering a culture of experimentation and autonomy. This can lead to increased job satisfaction, as employees feel more engaged and valued. However, it may also present challenges, as employees need to adapt to new ways of working and thinking.

View all questions

Ask follow up

20 بینش برتر

1. کارگران در ایالات متحده 16٪ از عمر کاری خود را بر روی فعالیت های اجرایی داخلی مانند برنامه ریزی و بودجه بندی صرف می کنند. اصول تیلور که 100 سال پیش توسعه یافته اند، به یک بیروکراسی خفه کننده تبدیل شده اند، ما را با بدهی سازمانی، یعنی ساختارها و سیاست هایی که دیگر به سازمان خدمت نمی کنند، مواجه می کنند.
2. سیستم هایی که بیشترین استفاده را دارند لزوماً بهترین کیفیت را ندارند. به عنوان مثال، در ایالات متحده برای هر 1,118 تقاطع سیگنال، فقط یک چرخش وجود دارد. اما چرخش ها در واقع ایمن تر هستند، ترافیک را سریعتر حرکت می دهند، ارزانتر برای ساخت و نگهداری هستند و هنگام قطع برق همچنان کار می کنند.
3. بسیاری از شرکت ها سعی می کنند باشند چابک با "

   انجام دادن

   " چابکی، اعمال روش ها اما نه نظریه پشت آنها. گواهی نامه مدیران پروژه در Scrum بیروکراسی را بر نمی گرداند. چابکی یک ذهنیت است، نه یک مجموعه ابزار.
4. فعالیت های سازمان ممکن است پیچیده باشند - مانند موتور یک اتومبیل، چیزی که می توان کنترل کرد و مشکلات آن را حل کرد. اما سازمان خود پیچیده است - مانند ترافیک، ما فقط می توانیم حدس های آگاهانه ای در مورد رفتار آن بر اساس روابط بین اجزای آن، نه اجزای خود بزنیم.
5. ادغام و اکتسابات در حال ایجاد "بزرگتر از شکست" مگا شرکت ها هستند حتی در حالی که تحقیقات از McKinsey نشان داده است که تقریباً 70٪ از ادغام ها در تولید سنرژی های درآمد موعود شکست می خورند. در پاسخ، شرکت ها هزینه های R&D را کاهش می دهند، برون سپاری می کنند و کارگران را اخراج می کنند.
6. بانک سوئدی 100 ساله Svenska Handelsbanken منابع مختلف خود را بر اساس این فکر که "شعبه بانک است" مستقر می کند. هر یک از بیش از 800 شعبه آزاد است تا تصمیمات خود را در مورد تخصیص منابع، از جمله تصمیمات اعطای وام، بازاریابی و خدمات بگیرد.
7. روانشناسان ماسلو و راجرز نشان دادند که افراد به طور طبیعی انگیزه دارند و قادر به خود مدیریتی هستند. به طور مشابه، نظریه تعیین خود Deci و Ryan یافت که افراد نیاز روانشناسی ذاتی به خودمختاری، صلاحیت و ارتباط دارند.
8. ایمیل یک سوراخ اطلاعات بدون زمینه است.میانگین کارمند 36 بار در ساعت ایمیل خود را بررسی می کند و در هفته 304 ایمیل دریافت می کند. ایمیل داخلی را ممنوع کنید و به جای آن از یک برنامه پیام رسان مانند Slack استفاده کنید.
9. Spotify اطمینان حاصل می کند که تیم ها "به طور نسبی مستقل اما به شدت هماهنگ" باشند. رویکرد این شرکت به جریان کار به نظر می رسد مانند یک مسابقه قایقرانی از قایق های سریع در یک جهت کلی به جای یک کشتی اقیانوسی بزرگ که سعی می کند از طریق مجموعه ای از عملکردها راه خود را پیدا کند.
10. اطمینان حاصل کنید که سازمان با گذشت زمان جذاب تر می شود. یک مطالعه اخیر McKinsey یافت که شرکت هایی که در رده برتر برای تنوع جنسیتی و قومی هستند، به ترتیب 15% و 35% احتمال بیشتری برای عملکرد بهتر نسبت به کسانی که در رده پایین هستند، دارند.
11. میانگین کارمند در ماه 62 جلسه حضور دارد و فکر می کند که بیش از نیمی از آنها تلف وقت است. برای کسب و کارهای آمریکایی، این موضوع به 37 میلیارد دلار هزینه حقوقی که برای جلسات غیر ضروری صرف می شود، می انجامد. تمام جلسات را برای دو هفته لغو کنید، تا بتوانید بفهمید کدام یک از آنها واقعاً نیاز دارید.
12. جلسات بروزرسانی وضعیت که وقت را تلف می کنند را کنار بگذارید و به جای آن یک جلسه حکومت ماهانه برگزار کنید که همه نگرانی ها را بیان کنند و تغییرات را پیشنهاد دهند. جلسات بازبینی دوره ای برگزار کنید تا افراد بتوانند دیدگاه های خود را در مورد اتفاقات و آموخته های خود به اشتراک بگذارند.
13. میانگین مدیر تا 210 ساعت برای آماده سازی و انجام ارزیابی های سالانه صرف می کند، فرایندی که کارمندان را تماشاچی توسعه خود می کند. به جای این، اجازه دهید آنها بازخورد خود را جویا و راهنمایی کنند، با به روزرسانی های دوره ای و ورودی از اعضای تیم.
14. از فرایند بودجه بندی سنتی دوری کنید، که به شرایط تغییری پاسخگو نیست. هدف های ثابت را کنار بگذارید و به جای آن از هدف های نسبی استفاده کنید، شرکت به شرکت، و تیم به تیم.
15. حقوق بیشتر، نارضایتی شغلی را کاهش می دهد اما به معنای واقعی کلمه، رضایت شغلی را افزایش نمی دهد. جبران خدمات باید منصفانه و بزرگوارانه باشد تا مهم نباشد. از تقسیم سود برای اتصال همه به موفقیت سازمان استفاده کنید. پاداش ها را حذف کنید و به جای آن برای بهترین استعدادی که می توانید پیدا کنید، بیش از بازار پرداخت کنید.
16. ابتکار عمل اغلب به طور ناخواسته اتفاق می افتد. Play-Doh قرار بود یک محصول تمیز کننده برای کاغذ دیواری باشد تا اینکه بچه ها شروع به سوء استفاده از آن کردند. اجازه دهید ابتکار عمل در سراسر سازمان اتفاق بیفتد. مردم به طور ذاتی خلاق هستند، بنابراین به آنها اعتماد کنید تا فرصت ها را حس و دنبال کنند.
17. فرهنگ نمی تواند طراحی شود؛ باید ظهور کند. نمی توانید قلب ها و ذهن ها را با یک هایکو تغییر دهید. به جای این، ما باید تمرکز خود را بر تغییر سیستم قرار دهیم و باید بپذیریم که تغییر یک سفر محدود نیست.
18. شش الگو شرایط تغییر را تعیین می کنند: تعهد رهبران؛ تعیین مرزها؛ آماده سازی یک تیم کاتالیزور؛ تمرین حلقه زدن؛ شناختن حالت بحرانی؛ و اجازه و حفاظت از پیوستگی.
19. حلقه بندی فرآیندی مداوم سه مرحله ای است که در آن تغییرات غیر متمرکز می شوند و مدیریت خود را آغاز می کند: تشخیص تنش ها؛ پیشنهاد روش ها؛ و انجام آزمایش ها.
20. مهمترین مانع تغییر، رهبر است. رهبری باید اهمیت ایجاد فضایی برای تغییر را شناسایی کند و سپس خود را از مسیر بیرون بیاورد.

خلاصه

سازمان های قدیمی بار بدهی سازمانی را حمل می کنند که نیازهای یک سازمان پیچیده را که سعی دارد در یک جهان در حال تغییر سریع ناوبری کند، تامین نمی کند. تغییر به یک سازمان تکاملی ما را مجبور می کند تا رویکرد خود را در دوازده حوزه که سیستم عامل سازمان را تشکیل می دهند، مورد سؤال قرار دهیم و آن را از نو اختراع کنیم.

Questions and answers

What are some ways to measure the success of the shift to an evolutionary organization?

View answer

The success of the shift to an evolutionary organization can be measured in several ways. One way is to assess the organization's ability to adapt to changes in the environment. This can be done by looking at how quickly and effectively the organization is able to implement new strategies and processes in response to changes in the market or industry. Another way is to evaluate the level of employee engagement and satisfaction. If employees are more engaged and satisfied, it is a good indication that the shift is successful. Additionally, the organization's financial performance can also be a measure of success. If the organization is able to maintain or improve its financial performance after the shift, it is a sign that the shift is successful.

How does the shift to an evolutionary organization impact employees?

View answer

The shift to an evolutionary organization can have a significant impact on employees. It requires them to adapt to new ways of working and thinking, which can be challenging but also rewarding. They may need to learn new skills, embrace new technologies, and become more flexible and adaptable. It can also lead to a more empowering and engaging work environment, as employees are often given more autonomy and are encouraged to innovate and take risks. However, it can also create uncertainty and discomfort, as change is often difficult and the transition can be disruptive.

View all questions

Ask follow up

سازمان نیاز به احساس قوی هدف جمعی، اختیار غیر متمرکز، و یک شبکه پویا از تیم های کوچک و خودکفا دارد که اعضای آن ها می توانند دور از پروژه ها و برنامه ها سازماندهی شوند. هر تیم باید بتواند یاد بگیرد و مسیر خود را تغییر دهد، کنترل بر منابع خود داشته باشد، و با استفاده از روش ها و ابزارهای محلی نوآوری کند. جلسات را به حداقل برسانید و مطمئن شوید که تمام اطلاعات به راحتی در دسترس تمام شرکت کنندگان است. به تیم ها اجازه دهید که خود را به طور مداوم از نو اختراع کنند و از یکدیگر یاد بگیرند. با یک گروه کوچک شروع کنید و به آنها فضایی برای تمرین حلقه بندی بدهید: تشخیص تنش ها، پیشنهاد روش ها، و انجام آزمایش ها. با آزمایش های کوچکتر و کوتاه تر شروع کنید و به تدریج به سازمان گسترده تر گسترش دهید. در نهایت، تغییر به نقطه ای می رسد که می توانید تمرکز خود را بر حفظ یک سازمان خودمختار و تکاملی بیشتر قرار دهید.

Questions and answers

What are some examples of autonomous and evolutionary organizations?

View answer

Examples of autonomous and evolutionary organizations are those that have a strong sense of collective purpose, decentralized authority, and a dynamic network of small, self-sufficient teams. These teams have the freedom to organize around projects and programs, control their resources, and innovate using local methods and tools. They are allowed to continually reinvent themselves and learn from each other. The organization starts with a small group and gives them the space to practice looping: identifying tensions, proposing practices, and conducting experiments. They start with smaller, shorter experiments and gradually expand to the wider organization. Eventually, the change reaches a tipping point where the focus is on sustaining a more autonomous and evolutionary organization.

How can an organization effectively give a small group the space to practice looping?

View answer

An organization can effectively give a small group the space to practice looping by starting with a small group and allowing them to identify tensions, propose practices, and conduct experiments. It's important to start with smaller, shorter experiments and gradually expand to the wider organization. This process should be supported by a strong sense of collective purpose, decentralized authority, and a dynamic network of small, self-sufficient teams. These teams should have control over their resources and be free to innovate using local methods and tools. Information should be readily available to all participants and meetings should be minimized.

View all questions

Ask follow up

سازمان میراثی

در همه جا، رهبران و تیم ها ناامید هستند. مقیاس و بیروکراسی سازمان های ما در دوران معاصر تغییر مداوم، بدهی هستند. مردم بر این اصرار دارند که همه چیز را از طریق کانال ها انجام دهند، همه چیز را به کمیته ها مرجع دهند، یا در مورد دقیق بودن ارتباطات و دقایق مذاکره کنند. در مواجهه با تغییرات سریع، آنها به احتیاط خواستاری می کنند، کنفرانس ها برگزار می کنند، و رویه ها و تصدیق های بیشتری را اضافه می کنند. تمام این اتفاقات به این دلیل می افتد که درون سازمان های ما، یک مجموعه پنهان از فرضیات ارثی وجود دارد، که در واقع یک سیستم عامل است که بدون توجه در پس زمینه در حال اجرا است.

Questions and answers

How does the inherited assumptions within an organization's operating system affect its ability to adapt to rapid changes?

View answer

Inherited assumptions within an organization's operating system can significantly affect its ability to adapt to rapid changes. These assumptions, often unnoticed, form the basis of the organization's operating system and influence how it responds to changes. If these assumptions are rigid or outdated, they can lead to slow decision-making, excessive bureaucracy, and resistance to change. This can hinder the organization's ability to adapt quickly to new situations or changes in the business environment. Therefore, it's crucial for organizations to regularly review and challenge these inherited assumptions to ensure they are conducive to agility and adaptability.

What are the potential challenges leaders might face when trying to change the operating system of their organizations?

View answer

Leaders might face several challenges when trying to change the operating system of their organizations. Firstly, there might be resistance to change from employees who are comfortable with the current system. Secondly, the process of change can be time-consuming and costly. Thirdly, there might be technical issues during the transition period. Lastly, the new system might not be as effective as expected, leading to decreased productivity or other unforeseen problems.

View all questions

Ask follow up

چراغ های راهنمایی در برابر چرخ و فلک ها

دو روش برای کنترل ترافیک در جایی که دو جاده با هم متقاطع می شوند را در نظر بگیرید: یک تقاطع کنترل شده توسط سیگنال و یک چرخ و فلک. در ایالات متحده برای هر 1,118 تقاطع سیگنالی فقط یک چرخ و فلک وجود دارد. در حالی که تقاطع های کنترل شده توسط سیگنال بسیار محبوب هستند، چرخ و فلک ها در واقع ایمن تر هستند، ترافیک را سریعتر حرکت می دهند، ارزانتر برای ساخت و نگهداری هستند، و هنوز هم وقتی برق قطع می شود کار می کنند. این نشان می دهد که فقط به این دلیل که یک سیستم بیشتر استفاده می شود، به معنی این نیست که کیفیت بهتری دارد.

Questions and answers

What potential obstacles might companies face when trying to implement the concepts from Brave New Work and how could they overcome them?

View answer

Companies might face several obstacles when trying to implement the concepts from Brave New Work. These could include resistance to change, lack of understanding of the new concepts, and difficulty in breaking down existing silos. To overcome these, companies could invest in training and education to ensure everyone understands the new concepts. They could also start small, implementing changes in one department before rolling them out company-wide. Finally, they could seek external help, such as hiring a consultant or coach with experience in implementing these types of changes.

Can you elaborate on the comparison between signal-controlled intersections and roundabouts as mentioned in Brave New Work?

View answer

Signal-controlled intersections and roundabouts are two ways to control traffic where two roads cross. Signal-controlled intersections are more common in the U.S., with a ratio of 1,118 signal intersections to every roundabout. However, roundabouts are considered safer, more efficient in moving traffic, cheaper to build and maintain, and they continue to function even when the power goes out. This comparison illustrates that a more widely used system is not necessarily of better quality.

View all questions

Ask follow up

سازمان‌های قدیمی مانند چراغ‌های راهنمایی می‌باشند، تنظیمات پیش‌فرضی که همه از آن استفاده می‌کنند زیرا همه دیگران از آن استفاده کرده‌اند. چرخ‌فلک‌ها شبیه به سازمان‌های تکاملی هستند، روش بهتری برای انجام کارها که نیاز به تغییر فکر و سیستم عامل جدید دارد.

چگونه به اینجا رسیدیم

سیستم عامل سازمان قدیمی بیش از 100 سال پیش در کف کارخانه‌های انقلاب صنعتی شروع شد، زمانی که F. W. Taylor کار را به کوچکترین مؤلفه‌های ممکن تقسیم کرد و بهترین راه برای انجام هر مرحله را پیدا کرد. کتاب او در سال 1911 با عنوان اصول مدیریت علمی فکر کردن را از انجام دادن جدا کرد و متن اساسی برای سیستم عامل کارخانه شد. در همان زمان، هنری گانت نمودار گانت را تولید کرد که وابستگی‌هایی در فرآیندها و پروژه‌های پیچیده را نشان می‌دهد. بر طول زمان، رسیدن به مراحل برنامه هدف شد، به جای اینکه وسیله‌ای برای رسیدن به اهداف باشد.

Questions and answers

What are some innovative strategies to reduce the time spent on internal compliance activities like planning and budgeting in an organization?

View answer

To reduce the time spent on internal compliance activities like planning and budgeting, organizations can adopt several innovative strategies. Firstly, they can automate repetitive tasks using technology. This can significantly reduce the time spent on these activities. Secondly, organizations can simplify their processes. This involves eliminating unnecessary steps and streamlining the remaining ones. Thirdly, organizations can encourage cross-functional collaboration. This can help to reduce the time spent on coordination and improve efficiency. Lastly, organizations can provide training to their employees to improve their skills and knowledge in these areas. This can help to reduce errors and rework, thereby saving time.

Can you provide examples of companies that have successfully transitioned from a legacy organization to an evolutionary and autonomous one?

View answer

Some examples of companies that have successfully transitioned from a legacy organization to an evolutionary and autonomous one include Spotify, Netflix, and Valve Corporation. Spotify has adopted a model of autonomous teams called 'squads', each with the freedom to decide what to build, how to build it, and how to work together while building it. Netflix has a culture of 'freedom and responsibility', where employees have great freedom to make decisions, but are expected to act in the best interests of the company. Valve Corporation, a video game developer, operates without managers, and employees are free to choose what to work on, leading to a highly innovative environment.

View all questions

Ask follow up

امروزه، سازمان قدیمی فکر کردن را از انجام دادن جدا می‌کند، قبل از هر ابتکار عملیاتی برنامه‌ریزی دقیقی را می‌طلبد، بر زنجیره فرماندهی تمرکز دارد و بر اساس بودجه سخت و سنگین کار می‌کند. کارکنان آمریکایی 16٪ از عمر کاری خود را بر روی فعالیت‌های اجرایی داخلی مانند برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی صرف می‌کنند. اصول تیلور به بیروکراسی خفه‌کننده تبدیل شده‌اند، ما را با بدهی سازمانی - ساختارها و سیاست‌هایی که دیگر به سازمان خدمت نمی‌کنند - رها کرده‌اند.

Ask follow up

محدودیت‌های قدیمی

طول عمر شرکت‌ها کاهش یافته است - نیمه عمر تمام شرکت‌ها اکنون فقط 10.5 سال است - و میانگین زمان نگهداری سهام از 8 سال به 5 روز کاهش یافته است. شرکت‌ها بزرگتر می‌شوند اما بازده دارایی‌های آن‌ها، نسبت سود آن‌ها به آنچه دارند و بدهی‌هایشان، به طور مداوم در حال کاهش است. ادغام و اقتنا شرکت‌های "بزرگتر از اینکه شکست بخورند" را ایجاد می‌کند حتی اگر تحقیقات مک کینزی نشان داده است که تقریباً 70٪ از ادغام‌ها در تولید سود وعده داده شده شکست می‌خورند. در پاسخ، شرکت‌ها هزینه‌های تحقیق و توسعه را کاهش می‌دهند، برون‌سپاری می‌کنند و کارکنان را اخراج می‌کنند. رشد بهره‌وری کار منفی شده است در حالی که نسبت حقوق مدیران ارشد به کارکنان از 22: 3.1 در سال 1973 به 271:1 در سال 2016 افزایش یافته است. در عین حال، نوآوری از جای دیگری می‌آید؛ برای مثال، کسب و کارهای کوچک اکنون 16 برابر بیشتر از شرکت‌های بزرگ اختراعات را تولید می‌کنند.

Questions and answers

What are the potential real-world implications of viewing workers as naturally motivated and capable of self-direction?

View answer

Viewing workers as naturally motivated and capable of self-direction can have several real-world implications. It can lead to a more engaged and productive workforce as employees feel valued and trusted. This approach can also foster innovation as employees are encouraged to think independently and contribute their unique ideas. It can also reduce the need for strict supervision and micromanagement, freeing up resources for other strategic initiatives. Lastly, it can contribute to a positive work culture, enhancing employee satisfaction and retention.

How can the principles of autonomy, competence, and relatedness be applied in a legacy organization?

View answer

In a legacy organization, the principles of autonomy, competence, and relatedness can be applied by shifting the management approach from a mechanistic to a more humanistic view. Autonomy can be promoted by allowing employees to have more control over their work and decision-making processes. Competence can be fostered by providing opportunities for skill development and acknowledging employees' expertise. Relatedness can be enhanced by fostering a sense of community and belonging among employees. This shift can lead to increased motivation and productivity.

View all questions

Ask follow up

سازمان قدیمی کارکنان خود را به صورت مکانیکی می‌بیند، آن‌ها را به عنوان افرادی که توسط پاداش‌ها و تنبیه‌ها انگیزه پیدا می‌کنند و نیاز به دستورالعمل‌های دقیق دارند، می‌بیند. با این حال، کار روانشناسان ماسلو و راجرز نشان داده است که افراد به طور طبیعی انگیزه دارند و قادر به خودمختاری هستند. به طور مشابه، کار دسی و رایان نشان داده است که افراد نیاز روانشناختی ذاتی به خودمختاری، صلاحیت و ارتباط دارند.

Ask follow up

پیچیدگی در مقابلپیچیده

ما فرض می‌کنیم که پیچیدگی و تعقید یک چیز هستند، در حالی که اینطور نیست. یک سیستم پیچیده مانند موتور یک اتومبیل است: آن موضوع علت و معلول است، هر مشکلی راه حل دارد و قابل تعمیر است، و می‌توان آن را کنترل کرد. یک سیستم پیچیده، از سوی دیگر، بیشتر شبیه به ترافیک است: آن تمایلی است، به این معنی که ما فقط می‌توانیم حدس‌های آگاهانه در مورد رفتار آن بزنیم، از تعداد زیادی اجزاء تشکیل شده است که تعاملات آن‌ها می‌تواند شما را شگفت‌زده کند، و بر اساس روابط بین اجزای آن، نه خود اجزا است.

Questions and answers

What are the key differences between a legacy organization and an evolutionary organization in terms of performance and compliance?

View answer

Legacy organizations view performance as a function of compliance, meaning they believe that if everyone follows the rules and does what they're told, the organization will achieve its goals. On the other hand, evolutionary organizations see performance as a result of collective intelligence and self-regulation. They believe that if the right conditions are created, everyone will continually find ways to achieve the goals.

Are there examples of legacy organizations that have successfully transitioned into evolutionary organizations?

View answer

Yes, there are several examples of legacy organizations that have successfully transitioned into evolutionary organizations. One such example is Microsoft. Under the leadership of Satya Nadella, Microsoft transitioned from a legacy organization with a top-down approach to an evolutionary organization that encourages innovation and collaboration. Another example is Adobe, which successfully transitioned from selling packaged software to providing cloud-based services. These transitions often involve a shift in company culture and operating systems, emphasizing collective intelligence and self-regulation over strict compliance.

View all questions

Ask follow up

در حالی که فعالیت‌های یک سازمان ممکن است پیچیده باشد، خود سازمان پیچیده است. در مواجهه با این پیچیدگی، سازمان میراثی عملکرد را نتیجه اطاعت می‌بیند: اگر همه را مجبور کنیم که آنچه ما می‌گوییم را انجام دهند، قطعاً اهدافمان را خواهیم رسید. سازمان تکاملی درک می‌کند که عملکرد نتیجه هوش جمعی و خودتنظیمی است: اگر شرایط مناسب را ایجاد کنیم، همه به طور مداوم راه‌هایی برای دستیابی به اهداف پیدا خواهند کرد.

Ask follow up

بخش بعدی اصول و عملیات سازمان تکاملی را توصیف می‌کند.

سازمان تکاملی

سیستم عامل یک سازمان از 12 حوزه تشکیل شده است. ما باید رویکرد خود را در هر حوزه مورد سؤال قرار دهیم و آن را برای تبدیل شدن به یک سازمان مثبت انسانی و آگاه از پیچیدگی اختراع کنیم.

1. هدف

هر سازمان یا تیمی نیاز به یک هدف دارد. بیانیه ماموریت که موفقیت را به عنوان سودآوری تعریف می‌کند، هدف الهام‌بخشی ندارد. "تغذیه مردم و سیاره" Wholefoods بسیار مثبت اجتماعی‌تر است.

هدف سازمان باید در هر سطحی ظاهر شود و هر معیاری باید راهنمایی برای هدایت به سمت آن هدف باشد. هر تیم یا واحد باید احساس قوی از هدف جمعی خود را داشته باشد.

2. اقتدار

سازمان‌های میراثی فرض می‌کنند که شما باید اجازه انجام چیزی را بگیرید؛ سازمان‌های تکاملی اطمینان حاصل می‌کنند که همه اتونومی داشته باشند تا هر چیزی را که به هدف سازمان خدمت می‌کند انجام دهند، مگر اینکه صراحتاً ممنوع باشد. باید به مردم آزادی شکست داده شود تا تیم‌ها و افراد بتوانند یاد بگیرند و رشد کنند.

Ask follow up

اقتدار متمرکز برای پاسخگویی در یک جهان در حال تغییر سریع بسیار کند است. اقتدار را به لبه سازمان ببرید، جایی که اطلاعات وجود دارد.

3. ساختار

سازمان‌های تکاملی باید شبکه‌های پویا باشند که اعضا آزادی برای سازماندهی دور پروژه‌ها و برنامه‌ها داشته باشند. واحدها یا سلول‌های خودکفا از 10-150 نفر ایجاد کنید. قوانین ساده‌ای برای ایجاد یا تغییر تیم‌ها ایجاد کنید، سپس به مردم اجازه دهید که به جایی بروند که مهارت‌ها و انرژی آن‌ها آن‌ها را می‌برد.

اطمینان حاصل کنید که سازمان توسط تیم هایی که با بازار در تماس هستند، اداره می شود، نه تیم هایی که در مرکز هستند.

4. استراتژی

هنگام استفاده از معیارهایی مانند اهداف و نتایج کلیدی به عنوان یک شکل از کنترل بالا به پایین، تمرکز خود را بر روی تحقق OKRs قرار ندهید، بلکه بر روی پیدا کردن چیزی که برای سازمان بهترین است، تمرکز کنید. از برنامه ریزی سناریو برای فکر کردن به آنچه ممکن است اتفاق بیفتد، نه آنچه باید اتفاق بیفتد، استفاده کنید.

هر 90 روز یک بار، تیم را جمع کنید تا چند بیانیه استراتژیک تولید کنید و مشخص کنید که چه چیزی را باید اولویت داد. در حوزه های تغییر سریع، استراتژی شما فقط به اندازه توانایی شما برای یادگیری و تغییر مسیر خوب است.

5. منابع

مردم می توانند زمان و توجه خود را به جایی که بیشترین ارزش را اضافه می کنند، هدایت کنند. بانک سوئدی 100 ساله Svenska Handelsbanken منابع مختلف خود - سرمایه، انرژی، فضا و غیره - را بر اساس این فرضیه که "شعبه بانک است" مستقر می کند. هر یک از بیش از 800 شعبه آزاد است تا در مورد تخصیص منابع، اعم از تصمیمات اعتباری، بازاریابی، خدمات و غیره تصمیم گیری کند.

Questions and answers

Can you analyze the implications of shifting from fixed targets to relative ones as suggested in Brave New Work?

View answer

Shifting from fixed targets to relative ones can have several implications. Firstly, it allows for more flexibility as it enables adjustments based on changing conditions. This can lead to more accurate and realistic goal-setting. Secondly, it encourages a more competitive environment as teams are compared to each other. This can drive performance and innovation. Lastly, it can reduce the risk of long-term commitments that may not yield the expected results. However, it's important to note that this approach may not be suitable for all types of businesses or teams, and it requires a robust system for tracking and comparing performance.

How can the concepts from Brave New Work be implemented in real-world scenarios to improve decision-making processes?

View answer

The concepts from Brave New Work can be implemented in real-world scenarios to improve decision-making processes by shifting away from traditional budgeting processes and fixed targets. Instead, resources should be allocated based on real-time information and conditions. This allows for more flexibility and responsiveness in decision-making. Additionally, long-term spending commitments should be minimized in favor of discretionary funds, allowing for more adaptability to unforeseen changes or opportunities.

View all questions

Ask follow up

از فرآیند بودجه بندی سنتی که به شرایط تغییر کننده پاسخ نمی دهد، دوری کنید. هدف های ثابت را به نفع هدف های نسبی، شرکت به شرکت، و تیم به تیم، کنار بگذارید. شما نمی توانید آینده را پیش بینی کنید، بنابراین، در جایی که مناسب است، تعهدات هزینه بلند مدت را به حداقل برسانید و به نفع بودجه های اختیاری. منابع را بر اساس اطلاعات زمان واقعی، نه چرخه های بودجه سالانه، تخصیص دهید.

Ask follow up

[text] نوآوری معمولاً زمانی رخ می دهد که چیزها به روش هایی که قصد نداشتیم استفاده می شوند. Play-Doh قرار بود یک محصول تمیز کننده برای کاغذ دیواری باشد تا اینکه بچه ها شروع به "سوء استفاده" از آن کردند. به جای داشتن هزینه های R&D به عنوان یک خط جداگانه در حساب ها، اجازه دهید نوآوری در سراسر سازمان اتفاق بیفتد. مردم به طور ذاتی خلاق هستند، بنابراین به آنها اعتماد کنید تا فرصت ها را حس و دنبال کنند.

Ask follow up

از استانداردهایی که می گویند "شما باید از این ابزار، به این روش استفاده کنید" دوری کنید به نفع پیش فرض هایی که می گویند، "اگر نمی دانید چگونه، سعی کنید این کار را انجام دهید، اما اگر راه بهتری می بینید، آن کار را انجام دهید!"

7. جریان کار

رویکرد Spotify به جریان کار اطمینان حاصل می کند که تیم ها "به طور آزاد اما با همبستگی قوی" هستند، حداکثر هماهنگی استراتژیک را در حالی که حداقل وابستگی ها و مقررات بین تیم ها را کاهش می دهد. جریان کار آن شبیه به یک مسابقه قایقرانی از قایق های سریع در جهت کلی به جای یک کشتی اقیانوسی بزرگ که سعی می کند از طریق یک سری از عملکردها راه خود را پیدا کند.

Ask follow up

همه چیز را به عنوان یک پروژه در نظر بگیرید، فعالیت ها را با نیت شروع، توقف یا تکامل دهید. در نظر بگیرید که هر پروژه را به صورت سری هایی از اسپرینت های یک یا دو هفته ای اجرا کنید. اجازه دهید روش ها و ابزارهای محلی رشد کنند. اطمینان حاصل کنید که هر تیم توانایی انجام کار و بهبود چگونگی انجام آن را دارد.

8. جلسات

میانگین کارمند 62 جلسه در ماه شرکت می کند و فکر می کند که بیش از نیمی از آنها تلف کردن وقت است. برای کسب و کارهای آمریکا، این مبلغ به 37 میلیارد دلار هزینه حقوقی که برای جلسات غیرضروری صرف می شود، می رسد. اما آگاهی مشترک و شبکه های پر جنب و جوب به ما می گویند که باید گاهی اوقات جلسه بگذاریم.

از بروزرسانی وضعیت خودداری کنید. آنها تولیدات تئاتری هدر رفته زمان می شوند که هیچ چیزی را به جلو نمی برند. به جای آن، هر تیم را تشویق کنید تا یک جلسه حکومتی ماهانه داشته باشد که همه می توانند نگرانی ها و تغییرات پیشنهادی خود را بیان کنند. جلسات بازبینی دوره ای برگزار کنید تا افراد بتوانند دیدگاه های خود را در مورد آنچه اتفاق افتاد و چه چیزی یاد گرفتند، به اشتراک بگذارند. سعی کنید تمام جلسات را برای دو هفته لغو کنید، تا بتوانید متوجه شوید که واقعاً به کدام یک از آنها نیاز دارید.

Ask follow up

9. اطلاعات

در سازمان های میراثی، اطلاعات قدرت است، برای ارتقاء وضعیت خود جمع آوری می شود و بر اساس نیاز به دانستن به اشتراک گذاشته می شود. سازمان های تکاملی ارزش و شفافیت را تمرین می کنند، با قرار دادن تمام اطلاعات در اختیار تمام شرکت کنندگان، زیرا هیچ کس نمی داند که چه اطلاعاتی ممکن است حیاتی باشد. به جای فشار برای ارسال اطلاعات به تمام اعضا، که به سرعت سردرگم کننده می شود، اجازه دهید آنها اطلاعات را زمانی که به آن نیاز دارند، پیدا کنند، به گونه ای که برای همه قابل دسترسی و قابل جستجو باشد، هر زمان. در عموم کار کنید و کار در حال توسعه را با هم به اشتراک بگذارید، به جای انتخابی فقط اطلاعات "کامل" را منتشر کنید.

Questions and answers

What are some strategies a startup can use to reduce email overload and enhance productivity?

View answer

Startups can employ several strategies to reduce email overload and enhance productivity. One effective method is to ban internal emails and instead use a messaging app like Slack. Slack organizes conversations into channels by topic, making communication more efficient. Additionally, implementing a clear email policy can help. This could include guidelines on when to use email, what to include in the subject line, and how to keep emails concise. Regularly scheduled 'no email' times can also reduce overload and increase focus on other tasks.

How can a traditional business sector like retail implement messaging apps like Slack to improve their internal communication?

View answer

Traditional business sectors like retail can implement messaging apps like Slack to improve their internal communication by first, introducing the platform to the team and providing training on how to use it. They can then organize conversations into channels by topic, making it easier for employees to find and participate in relevant discussions. This can replace the need for excessive emails and meetings, speeding up decision-making processes. It's also important to establish guidelines for using the app to ensure it's used effectively and doesn't become another source of distraction.

View all questions

Ask follow up

ایمیل یک چاله اطلاعاتی بدون زمینه است. میانگین کارمند 36 بار در ساعت ایمیل خود را بررسی می کند و در هفته 304 ایمیل دریافت می کند. سعی کنید از ایمیل داخلی منع کنید به نفع یک برنامه پیام رسان مانند Slack، سریع ترین نرم افزار محل کار در تاریخ، با ابزارهایی که گفتگوها را بر اساس موضوع به کانال ها تقسیم می کند.

Ask follow up

10. عضویت

در یک سیستم پیچیده، تعاملات بیشتر از قطعات اهمیت دارند. همه باید احساس تعلق به تیم های خود و سازمان گسترده تر را داشته باشند، اما دیوارها را بین تیم ها بسازید و در نتیجه silos ایجاد کنید. مرزها باید به اندازه کافی تراوشی باشند تا تیم ها بتوانند خود را به طور مداوم تجدید کنند.

استخدام برای تطابق فرهنگی در ابتدای تاریخچه یک شرکت منطقی است، اما بعداً می تواند منجر به همگنی فراگیر شود و در واقع باعث کاهش عملکرد شرکت ها شود. سازمان ها باید با گذشت زمان جذاب تر و متنوع تر شوند. یک مطالعه اخیر McKinsey یافت که شرکت هایی که در چارچوب بالایی برای تنوع جنسیتی و قومی قرار دارند، به ترتیب 15٪ و 35٪ بیشتر از احتمال دارند که عملکرد آنها در چارچوب پایین تر باشد.

Ask follow up

11. مهارت

Taylorism کار را به عنوان مکانی برای اجرا می بیند، در حالی که سازمان تکاملی آن را به عنوان مکانی برای یادگیری می بیند. شرایط رشد مداوم را پذیرایی کنید، با اعضایی با سطوح مختلف دانش و مهارت که با هم کار می کنند و از یکدیگر یاد می گیرند.

مدیر متوسط تا 210 ساعت را برای آماده سازی و انجام ارزیابی های سالانه صرف می کند، فرآیندی که کارمندان را تماشاچی توسعه خود می کند. به جای این، اجازه دهید آنها بازخورد خود را جویا و راهنمایی کنند، با به روزرسانی های دوره ای و ورودی از اعضای تیم.

12. جبران خدمت

پرداخت بیشتر می تواند نارضایتی شغلی را کاهش دهد، اما به طور معنی داری افزایش یا حفظ رضایت شغلی را افزایش نمی دهد. جبران خدمت باید منصفانه و سخی باشد تا مهم نباشد و برای حمایت از انگیزه، تمرکز را بر روی خودمختاری، تسلط و هدف نگه دارید. از به اشتراک گذاری سود برای اتصال همه به موفقیت سازمان استفاده کنید. پاداش ها را حذف کنید و به جای آن برای بهترین استعدادهایی که می توانید پیدا کنید، بیش از بازار پرداخت کنید.

Ask follow up

چگونه تغییر دهیم

چگونه می توانید تغییر را در فرهنگی که به برنامه ریزی و کنترل معتاد است، رها کنید؟ چگونه می توانید تنش و نارضایتی را به آزمایش هایی تبدیل کنید که تیم را به جلو حرکت دهد؟ یک مطالعه اخیر مک کینزی یافت که فقط 26٪ از تلاش های تحول در چشمان افراد درگیر موفقیت آمیز است، با این تعداد که به 6٪ در بین کارکنان خط مقدم کاهش می یابد.

Ask follow up

اولین گام تشخیص این است که فرهنگ نمی تواند طراحی شود، باید ظهور کند. نمی توانید با یک هایکو قلب ها و ذهن ها را تغییر دهید. به جای این، ما باید تمرکز خود را بر تغییر سیستم و تشخیص اینکه تغییر سفر محدود نیست، قرار دهیم.

حوادث خوشحال کننده

طرح های تغییر می توانند به یک دین شدید تبدیل شوند که از بالا با فضای کم برای تطبیق با ما: شما نمی توانید با یک فرآیند تغییر دستگاهی بیروکراسی را منفجر کنید. نوآوری انسانی اغلب نتیجه حوادث خوشحال است. بنابراین به جای طرح ها و اهداف ثابت، مایل باشید که چیزهای جدید را امتحان کنید، به الگوهای مثبت توجه کنید و الگوهایی که کار نمی کنند را به حداقل برسانید. شش الگو کمک می کند تا شرایط تغییر را تنظیم کنید.

Questions and answers

What are the potential benefits of creating a team of wayfinders in an organization and how can it contribute to moving beyond bureaucracy?

View answer

Creating a team of wayfinders in an organization can have several potential benefits. Firstly, it can help in moving beyond bureaucracy by decentralizing decision-making and promoting self-management. Wayfinders are willing to try new things and can identify tensions or gaps in the current system, propose new practices, and conduct experiments to improve the system. This can lead to faster decision-making, reduced meeting overload, and breaking down of silos. Secondly, wayfinders can help create a learning space where team members can open their hearts and minds, leading to innovative ideas and solutions. Lastly, by gradually extending the boundary of this team, the entire organization can slowly transition towards a more efficient and effective operating system.

How can the concept of looping help in decentralizing change and initiating self-management in a traditional business sector?

View answer

The concept of 'looping' can help in decentralizing change and initiating self-management in a traditional business sector by creating a continuous three-stage process. The stages are: identifying tensions, proposing practices, and conducting experiments. When people recognize that a system or process is not functioning well, they have identified a tension, a gap between the current state and the potential state. Proposing practices involves suggesting new ways to address these tensions. Conducting experiments allows these new practices to be tested and refined. This process encourages continuous improvement and adaptation, fostering a culture of self-management.

View all questions

Ask follow up

1. تعهد: کسانی که قدرت یا تأثیر دارند باید به حرکت فراتر از بیروکراسی متعهد باشند. سپس، تیمی از "راه یابان" ایجاد کنید، گروهی که مایل است اولین باشد که چیزهای جدید را امتحان کند.
2. مرزها: فضایی ایجاد کنید که در آن کارها به طور متفاوت انجام می شوند - یک تیم، یک جلسه، یک اتاق. سپس، تدریجاً مرز را گسترش دهید تا شامل تیم های یا مناطق بیشتری شود.
3. آماده سازی: تیم کاتالیزورهای خود را با خارج کردن آنها از الگوهای خود و وارد کردن فضای یادگیری آماده کنید، جایی که چند ساعت بازی و تمرین می تواند قلب ها و ذهن ها را باز کند و آشکارسازی ها را رها کند.
4. حلقه بندی: حلقه بندی فرآیند سه مرحله ای مداوم است که در آن تغییر غیر متمرکز است و خودمختاری شروع می شود. سه مرحله عبارتند از: شناسایی تنش ها، پیشنهاد روش ها، و انجام آزمایش ها. وقتی مردم متوجه می شوند که برخی از سیستم ها یا فرآیندها به خوبی کار نمی کنند، آنها یک تنش را شناسایی کرده اند، یک شکاف بین اینکه چگونه چیزها هستند و چگونه می توانند باشند.تنش‌ها شامل مواردی مانند گره خوردن تصمیم‌گیری، تعداد زیادی از جلسات، عدم ریسک‌پذیری، تعداد زیادی از سیلوها، اولویت‌های نامشخص و غیره می‌شوند. هنگامی که یک تیم تنش‌های خود را می‌نامد، می‌تواند روش‌هایی را که ممکن است چیزها را تغییر دهند، بررسی کند و سپس آزمایش‌هایی را برای دیدن آنچه کار می‌کند، راه‌اندازی کند. با آزمایش‌های کوچکتر و کوتاه‌تر که می‌توان آن‌ها را در طول یک هفته اجرا کرد، شروع کنید، در نهایت به آزمایش‌هایی می‌رسید که نیاز به مدتی برای آموزش و چند هفته برای دیدن نتایج آن‌ها دارند.
5. حیاتی بودن: حیاتی بودن نقطه‌ی عطفی است که در آن تعداد کافی از افراد به ایده‌های مدیریت خود متعهد هستند که برگشت به روش‌های قدیمی عملاً غیرممکن است. شما می‌دانید که در این نقطه هستید وقتی مردم شروع به پذیرش یک زبان جدید برای روش‌های کار و فرهنگ می‌کنند و وقتی روش‌های معرفی شده فراتر از مرزی که شما تعیین کرده‌اید، سفر می‌کنند.
6. پیوستگی: وقتی تغییر مشارکتی مداوم روشی برای زندگی است.

تغییر مشارکتی مداوم

یک سازمان تکاملی موفق باید برای افراد امنیت روانی را در صورت شکست فراهم کند. امنیت روانی باید نقش اصلی در تحول سیستم عامل را ایفا کند.

بزرگترین مانع تغییر، رهبر است - رهبریت باید اهمیت ایجاد فضایی برای تغییر را بشناسد و سپس از راه بردارد. سعی نکنید تغییر را کنترل کنید.

هنگامی که تیم‌ها فضایی برای تغییر ایجاد کرده‌اند، از جمله اطمینان حاصل کردن از اینکه همه موافقت کرده‌اند و وقت برای تلاش دارند، شما هم باید به این فضا چسبیده بمانید. بگذارید تیم‌ها خود چیزها را برای خودشان حل کنند و اطمینان حاصل کنید که همه می‌توانند اگر چیزی را ناامن برای تلاش دیدند، سخن بگویند. مردم زمانی تغییر می‌کنند که برای آن‌ها منطقی باشد - بنابراین اگر با مقاومت مواجه شدید، ببینید مردم چه چیزی سعی دارند به شما بگویند. با عمل کردن یاد بگیرید، نمی‌توانید با خواندن Golf Digest ضربه‌ی خود را بهبود ببخشید، باید بروید روی زمین و تمرین کنید.

Ask follow up