Valiente Nuevo Trabajo

Sinopsis

¿Qué te impide hacer tu mejor trabajo? ¿Estás constantemente frustrado por las funciones en silos, la sobrecarga de reuniones y la toma de decisiones lenta? No es tu estrategia o tu modelo de negocio lo que es el problema, es tu Sistema Operativo.

Su organización legendaria puede convertirse en una organización evolutiva más inteligente, saludable y dinámica cuando mejora o incluso renueva su actual Sistema Operativo. Lea este resumen de Valiente Nuevo Trabajo para descubrir cómo enfocarse en equipos autosuficientes que experimentan, innovan y, en última instancia, permiten que su organización se autogestione.

Las 20 mejores percepciones

1. Los trabajadores en los EE. UU. pasan el 16% de sus vidas laborales en actividades de cumplimiento interno, como la planificación y el presupuesto. Los Principios de Taylor desarrollados hace 100 años se han convertido en una burocracia asfixiante, dejándonos con la carga de la deuda organizacional, es decir, estructuras y políticas que ya no sirven a la organización.
2. Los sistemas más utilizados no necesariamente tienen la mejor calidad. Por ejemplo, en los EE. UU. solo hay una rotonda por cada 1,118 intersecciones con semáforos. Pero las rotondas son en realidad más seguras, mueven el tráfico más rápidamente, son más baratas de construir y mantener, y aún funcionan cuando se va la luz.
3. Muchas empresas están intentando ser ágiles mediante "

   haciendo

   "ágil, adoptando los métodos pero no la teoría detrás de ellos. Certificar a los gerentes de proyectos en Scrum no elimina la burocracia. Ágil es una mentalidad, no un conjunto de herramientas.
4. Las actividades de la organización pueden ser complicadas—como un motor de automóvil, algo que se puede controlar y cuyos problemas se pueden resolver. Sin embargo, la organización en sí es compleja—como el tráfico, solo podemos hacer suposiciones informadas sobre su comportamiento basándonos en las relaciones entre sus componentes, no en los componentes en sí.
5. Las fusiones y adquisiciones están creando megaempresas "demasiado grandes para caer" incluso cuando la investigación de McKinsey ha demostrado que casi el 70% de las fusiones no logran producir las sinergias de ingresos prometidas. En respuesta, las empresas están reduciendo los costos de I+D, externalizando y despidiendo a los trabajadores.
6. El banco sueco Svenska Handelsbanken, que tiene más de 100 años, despliega sus diversos recursos en torno a la noción de que "La sucursal es el banco". Cada una de las más de 800 sucursales tiene libertad para tomar sus propias decisiones sobre la asignación de recursos, incluyendo decisiones de préstamos, marketing y servicios.
7. Los psicólogos Maslow y Rogers demostraron que las personas están naturalmente motivadas y son capaces de autodirigirse. De manera similar, la Teoría de la Autodeterminación de Deci y Ryan encontró que las personas tienen una necesidad psicológica innata de autonomía, competencia y relación.
8. El correo electrónico es un agujero negro de información sin contexto. El empleado promedio revisa su correo electrónico 36 veces por hora y recibe 304 correos electrónicos a la semana. Prohíba el correo electrónico interno en favor de una aplicación de mensajería como Slack.
9. Spotify asegura que los equipos estén "ligeramente acoplados pero estrechamente alineados". El enfoque de la empresa para el flujo de trabajo se parece más a una regata de lanchas rápidas que se dirigen en la misma dirección general que a un enorme transatlántico que intenta abrirse camino a través de una serie de funciones.
10. Asegúrese de que la organización se vuelva más interesante con el tiempo. Un reciente estudio de McKinsey encontró que las empresas en el cuartil superior en términos de diversidad de género y étnica tienen, respectivamente, un 15% y un 35% más de probabilidades de superar a las que se encuentran en el cuartil inferior.
11. El empleado promedio asiste a 62 reuniones al mes y piensa que más de la mitad de ellas son una pérdida de tiempo. Para las empresas estadounidenses, eso suma $37 mil millones en costos salariales gastados en reuniones innecesarias. Cancela todas las reuniones durante dos semanas, para que puedas descubrir cuáles realmente necesitas.
12. Abandone las reuniones de actualización de estado que desperdician tiempo a favor de una reunión de gobernanza mensual donde todos expresen sus preocupaciones y propongan cambios. Realice reuniones retrospectivas periódicas para que las personas compartan sus perspectivas sobre lo que sucedió y lo que aprendieron.
13. El gerente promedio pasa hasta 210 horas preparándose para y realizando evaluaciones anuales, un proceso que convierte a los empleados en espectadores de su desarrollo. En su lugar, permítales solicitar y guiar sus propios comentarios, con actualizaciones periódicas y aportes de los miembros del equipo.
14. Aléjese del proceso tradicional de presupuestación, que no responde a las condiciones cambiantes. Abandone los objetivos fijos a favor de los relativos, de empresa a empresa, y de equipo a equipo.
15. Un salario más alto disminuye la insatisfacción laboral pero no aumenta significativamente la satisfacción. La compensación debe ser justa y generosa para que no importe. Utilice la participación en los beneficios para conectar a todos con el éxito de la organización. Elimine los bonos y en su lugar pague por encima del mercado por el mejor talento que pueda encontrar.
16. La innovación a menudo ocurre de manera no intencional. Play-Doh se suponía que era un producto de limpieza para papel tapiz hasta que los niños comenzaron a usarlo incorrectamente. Deje que la innovación ocurra en toda la organización. Las personas son inherentemente creativas, así que confíe en ellas para detectar y perseguir oportunidades.
17. La cultura no puede ser diseñada; tiene que surgir. No puedes cambiar los corazones y las mentes con un haiku. En cambio, tenemos que centrarnos en cambiar el sistema, y tenemos que reconocer que el cambio no es un viaje finito.
18. Seis patrones establecen las condiciones para el cambio: el compromiso de los líderes; establecer límites; preparar un equipo catalizador; practicar el bucle; reconocer la criticidad; y permitir y proteger la continuidad.
19. El bucle es el proceso continuo de tres etapas donde el cambio se descentraliza y comienza la autogestión: identificar tensiones; proponer prácticas; y realizar experimentos.
20. La barrera más significativa para el cambio es el líder. El liderazgo tiene que reconocer la importancia de crear el espacio para el cambio y luego salir del camino.

Resumen

Las organizaciones legadas llevan una carga de deuda organizativa que no satisface las necesidades de una organización compleja que intenta navegar a través de un mundo que cambia rápidamente. Pasar a una organización evolutiva nos obliga a cuestionar y reinventar nuestro enfoque en los doce dominios que componen el sistema operativo de la organización.

La organización necesita un fuerte sentido de propósito colectivo, autoridad descentralizada y una red dinámica de pequeños equipos autosuficientes cuyos miembros tienen la libertad de organizarse en torno a proyectos y programas. Cada equipo debe poder aprender y cambiar de rumbo, tener control sobre sus recursos e innovar utilizando métodos y herramientas locales. Minimice las reuniones y asegúrese de que toda la información esté fácilmente disponible para todos los participantes. Permita que los equipos se reinventen continuamente y aprendan unos de otros. Comience con un pequeño grupo y déles el espacio para practicar el bucle: identificar tensiones, proponer prácticas y realizar experimentos. Comience con experimentos más pequeños y de menor duración y expanda gradualmente a la organización más amplia. Eventualmente, el cambio alcanza un punto de inflexión donde puede concentrarse en mantener una organización más autónoma y evolutiva.

La organización legado

En todas partes, los líderes y los equipos están frustrados. La escala y la burocracia de nuestras organizaciones son pasivos en la era contemporánea de cambio constante. Las personas insisten en hacer todo a través de canales, remiten todo a comités, o regatean sobre la redacción precisa de las comunicaciones y las actas. Ante cambios rápidos, piden precaución, celebran conferencias y añaden más procedimientos y autorizaciones. Todo esto sucede porque dentro de nuestras organizaciones, hay un conjunto oculto de suposiciones heredadas, esencialmente un sistema operativo que funciona desapercibido en segundo plano.

Semáforos vs. rotondas

Considere dos formas de controlar el tráfico donde se cruzan dos carreteras: una intersección controlada por señales y una rotonda. En los EE. UU., solo hay una rotonda por cada 1,118 intersecciones con señales. Aunque las intersecciones controladas por señales son extremadamente populares, las rotondas son en realidad más seguras, mueven el tráfico más rápidamente, son más baratas de construir y mantener, y aún funcionan cuando se va la electricidad. Esto demuestra que solo porque un sistema se usa más ampliamente no significa que sea de mejor calidad.

Las organizaciones legado son como las intersecciones controladas por señales, la configuración predeterminada que todos usan porque todos los demás la han estado usando. Las rotondas son similares a las organizaciones evolutivas, una mejor manera de hacer las cosas que requiere adoptar un cambio de mentalidad y un nuevo sistema operativo.

Cómo llegamos aquí

El sistema operativo de la organización legendaria comenzó en los pisos de las fábricas de la Revolución Industrial hace más de 100 años, cuando F. W. Taylor desglosó el trabajo en sus componentes más pequeños posibles y encontró la mejor manera de completar cada paso. Su libro de 1911 Principios de la Gestión Científica separó el pensamiento de la acción y se convirtió en el texto fundacional para el sistema operativo de la fábrica. Alrededor del mismo tiempo, Henry Gantt produjo el gráfico de Gantt que ilustra las dependencias dentro de procesos y proyectos complicados. Con el tiempo, cumplir con los pasos del plan se convirtió en el objetivo, en lugar de ser un medio para un fin.

Hoy en día, la organización legendaria separa el pensamiento de la acción, exige planes detallados antes de cada iniciativa, se centra en una cadena de mando y trabaja en torno a un presupuesto inquebrantable. Los trabajadores estadounidenses pasan el 16% de sus vidas laborales en actividades de cumplimiento interno como la planificación y la presupuestación. Los Principios de Taylor se han transformado en una burocracia asfixiante, dejándonos con una carga de deuda organizacional: estructuras y políticas que ya no sirven a la organización.

Limitaciones heredadas

La longevidad corporativa ha disminuido drásticamente: la vida media de todas las empresas es ahora de solo 10.5 años, y el tiempo promedio de tenencia de acciones ha caído de 8 años a 5 días. Las corporaciones están creciendo, pero su retorno sobre los activos, la relación entre sus ganancias y lo que poseen y deben, está disminuyendo constantemente. Las fusiones y adquisiciones están creando megafirmas "demasiado grandes para caer" incluso cuando la investigación de McKinsey ha demostrado que casi el 70% de las fusiones no logran producir las sinergias de ingresos prometidas. En respuesta, las empresas están reduciendo los costos de I+D, externalizando y despidiendo a los trabajadores. El crecimiento de la productividad laboral se ha vuelto negativo en los últimos años, mientras que la relación salarial entre los CEO y los trabajadores ha saltado de 22: 3.1 en 1973 a 271:1 en 2016. Mientras tanto, la innovación proviene de otros lugares; las pequeñas empresas, por ejemplo, ahora producen 16 veces más patentes que las grandes.

La organización legendaria ve a sus trabajadores de manera mecanicista, considerándolos motivados por recompensas y castigos y necesitados de instrucciones precisas. Sin embargo, el trabajo de los psicólogos Maslow y Rogers ha demostrado que las personas están naturalmente motivadas y son capaces de autodirección. De manera similar, el trabajo de Deci y Ryan encontró que las personas tienen una necesidad psicológica innata de autonomía, competencia y relación.

Complejidad vs. complicado

Asumimos que complejidad y complicado son la misma cosa, cuando en realidad no lo son. Un sistema complicado es algo como un motor de coche: está sujeto a causa y efecto, cualquier problema tiene soluciones y puede ser arreglado, y puede ser controlado. Un sistema complejo, por otro lado, es más como el tráfico: es disposicional, lo que significa que solo podemos hacer suposiciones informadas sobre cómo se comportará, está compuesto por un gran número de componentes cuyas interacciones pueden sorprenderte, y se basa en las relaciones entre sus componentes, no en los componentes en sí.

Aunque las actividades de una organización puedan ser complicadas, la organización en sí es compleja. Ante esta complejidad, la organización legendaria ve el rendimiento como una función de cumplimiento: haga que todos hagan lo que decimos, y seguramente alcanzaremos nuestros objetivos. La organización evolutiva reconoce que el rendimiento es el resultado de la inteligencia colectiva y la autorregulación: si creamos las condiciones adecuadas, todos encontrarán continuamente formas de alcanzar los objetivos.

La siguiente sección describe los principios y prácticas de la organización evolutiva.

La organización evolutiva

El Sistema Operativo de una organización está compuesto por 12 dominios. Necesitamos cuestionar y reinventar nuestro enfoque en cada dominio para convertirnos en una organización positiva para las personas y consciente de la complejidad.

1. Propósito

Cualquier organización o equipo necesita un propósito. Una declaración de misión que define el éxito como la obtención de beneficios carece de un propósito inspirador. El "Nutrir a las personas y al planeta" de Wholefoods es mucho más positivo socialmente.

El propósito de la organización debe manifestarse en todos los niveles, y cualquier métrica debe ser una guía para orientarse hacia ese propósito. Cada equipo o unidad debe tener un fuerte sentido de su propósito colectivo.

2. Autoridad

Las organizaciones legadas asumen que debes recibir permiso para hacer algo; las organizaciones evolutivas garantizan que todos tengan la autonomía para hacer cualquier cosa que sirva al propósito de la organización a menos que esté específicamente prohibido. Las personas deberían tener la libertad de fracasar para que los equipos e individuos puedan aprender y crecer.

La autoridad centralizada es demasiado lenta para responder en un mundo que cambia rápidamente. Delegue la autoridad al borde de la organización, donde se encuentra la información.

3. Estructura

Las organizaciones evolutivas deben ser redes dinámicas donde los miembros tienen la libertad de organizarse en torno a proyectos y programas. Crea unidades o células autosuficientes de 10-150 personas. Crea reglas simples para cómo se forman o cambian los equipos, luego deja que las personas vayan donde sus habilidades y energía las lleven.

Asegúrese de que la organización esté impulsada por los equipos que tocan el mercado, no por los que están en el centro.

4. Estrategia

Ejercite la discreción al usar métricas como Objetivos y Resultados Clave como una forma de control de arriba hacia abajo, donde las personas se enfocan en alcanzar los OKRs y no en descubrir qué es lo mejor para la organización. Utilice la planificación de escenarios para pensar en lo que podría suceder, no en lo que debe suceder.

Cada 90 días o así, reúna al equipo para generar algunas declaraciones de estrategia y averiguar qué priorizar. En áreas de cambio rápido, su estrategia es tan buena como su capacidad para aprender y ajustar el rumbo.

5. Recursos

Las personas pueden dirigir su propio tiempo y atención hacia donde aportan el mayor valor. El banco sueco Svenska Handelsbanken, con 100 años de antigüedad, despliega sus diversos recursos: capital, energía, espacio, etc., alrededor de la noción de que "La sucursal es el banco". Cada una de las más de 800 sucursales tiene libertad para tomar sus propias decisiones sobre la asignación de recursos, incluyendo decisiones de préstamos, marketing, servicios, y así sucesivamente.

Aléjese del proceso de presupuestación tradicional, que no responde a las condiciones cambiantes. Abandone los objetivos fijos en favor de los relativos, de empresa a empresa, y de equipo a equipo. No puede predecir el futuro, por lo tanto, donde sea apropiado, minimice los compromisos de gasto a largo plazo en favor de los fondos discrecionales. Asigne recursos basándose en información en tiempo real, no en ciclos presupuestarios anuales.

[text] La innovación generalmente ocurre cuando las cosas se utilizan de formas que no pretendíamos. Play-Doh se suponía que era un producto de limpieza para papel tapiz hasta que los niños comenzaron a "malutilizarlo". En lugar de tener gastos de I+D como un elemento de línea separado en las cuentas, permita que la innovación ocurra en toda la organización. Las personas son inherentemente creativas, así que confíe en ellas para detectar y perseguir oportunidades.

Evite normas que digan "Tienes que usar esta herramienta, de esta manera" en favor de las predeterminadas que digan, "Si no sabes cómo, entonces intenta esto, pero si ves una mejor manera, ¡haz eso!"

7. Flujo de trabajo

El enfoque de Spotify para el flujo de trabajo asegura que los equipos estén "ligeramente acoplados pero estrechamente alineados", maximizando la alineación estratégica mientras minimiza las dependencias y la burocracia entre equipos. Su flujo de trabajo se asemeja a una regata de lanchas rápidas que se dirigen en la misma dirección general en lugar de un enorme transatlántico que intenta abrirse camino a través de una serie de funciones.

Trate todo como un proyecto, iniciando, deteniendo o evolucionando actividades con intención. Considere ejecutar cada proyecto como una serie de sprints de una o dos semanas. Deje que los métodos y herramientas locales florezcan. Asegúrese de que cada equipo tenga la capacidad para realizar el trabajo y para mejorar cómo lo hacen.

8. Reuniones

El empleado promedio asiste a 62 reuniones al mes y piensa que más de la mitad de ellas son una pérdida de tiempo. Para las empresas estadounidenses, eso suma $37 mil millones en costos salariales gastados en reuniones innecesarias. Pero la conciencia compartida y las redes vibrantes significan que a veces tenemos que reunirnos.

Evite las actualizaciones de estado. Se convierten en producciones teatrales que desperdician tiempo y no avanzan nada. En su lugar, anime a cada equipo a tener una reunión de gobernanza mensual donde todos puedan expresar preocupaciones y proponer cambios. Realice reuniones retrospectivas periódicas para que las personas compartan perspectivas sobre lo que sucedió y lo que aprendieron. Intente cancelar todas las reuniones durante dos semanas, para que pueda descubrir cuáles realmente necesita.

9. Información

En las organizaciones tradicionales, la información es poder, acaparada para elevar el estatus de uno, y compartida solo en base a la necesidad de saber. Las organizaciones evolutivas valoran y practican la transparencia, haciendo que toda la información esté disponible para todos los participantes, porque nadie sabe qué información resultará ser crítica. En lugar de empujar la información a todos los miembros, lo cual rápidamente se vuelve abrumador, permítales encontrar la información cuando la necesiten, de una manera que sea accesible y buscable por todos, en cualquier momento. Trabaje en público y comparta el trabajo en desarrollo juntos, en lugar de solo liberar selectivamente información "perfecta".

El correo electrónico es un agujero negro de información sin contexto. El empleado promedio revisa su correo electrónico 36 veces por hora y recibe 304 correos electrónicos a la semana. Prueba prohibiendo el correo electrónico interno a favor de una aplicación de mensajería como Slack, el software de trabajo de más rápido crecimiento en la historia, con herramientas que organizan las conversaciones en canales por tema.

10. Membresía

En un sistema complejo, las interacciones importan más que las partes. Todos necesitan sentir un sentido de pertenencia dentro de sus equipos y la organización en general, pero no construyan muros entre los equipos y, en consecuencia, creen silos. Los límites deben ser lo suficientemente porosos para que los equipos se renueven continuamente.

Contratar por ajuste cultural tiene sentido al principio de la historia de una empresa, pero más adelante, puede llevar a una homogeneidad abrumadora y realmente hacer que las empresas rindan menos. Las organizaciones deberían volverse más interesantes y diversas con el tiempo. Un reciente estudio de McKinsey encontró que las empresas en el cuartil superior para diversidad de género y étnica eran, respectivamente, un 15% y un 35% más propensas a superar a las del cuartil inferior.

11. Maestría

El taylorismo ve el trabajo como un lugar para desempeñarse, mientras que la organización evolutiva lo ve como un lugar para aprender. Bienvenidas las condiciones para el crecimiento continuo, con miembros de diferentes niveles de conocimiento y habilidades trabajando juntos y aprendiendo el uno del otro.

El gerente promedio pasa hasta 210 horas preparándose para y realizando evaluaciones anuales, un proceso que convierte a los empleados en espectadores de su desarrollo. En cambio, permítales solicitar y guiar sus comentarios, con actualizaciones periódicas y aportes de los miembros del equipo.

12. Compensación

Un salario más alto puede disminuir la insatisfacción laboral, pero no aumentará significativamente ni mantendrá la satisfacción laboral. La compensación debe ser justa y generosa para que no importe y para apoyar la motivación, manteniendo el enfoque en la autonomía, la maestría y el propósito. Utilice la participación en los beneficios para conectar a todos con el éxito de la organización. Elimine los bonos y en su lugar pague por encima del mercado por los mejores talentos que pueda encontrar.

Cómo cambiar

¿Cómo desencadenas un cambio en una cultura que está adicta a la planificación y al control? ¿Cómo puedes convertir la tensión y la frustración en experimentos que hacen avanzar al equipo? Un estudio reciente de McKinsey encontró que solo el 26% de los esfuerzos de transformación tienen éxito a los ojos de las personas involucradas, con ese número cayendo al 6% entre los empleados de primera línea.

El primer paso es reconocer que la cultura no puede ser diseñada, tiene que emerger. No puedes cambiar corazones y mentes con un haiku. En cambio, tenemos que centrarnos en cambiar el sistema y en reconocer que el cambio no es un viaje finito.

Felices accidentes

Los planes de cambio pueden convertirse en un dogma impuesto desde la cima con poco margen para adaptarse sobre la marcha: no puedes destruir la burocracia con un proceso de cambio burocrático. La innovación humana es a menudo el resultado de felices accidentes. Por lo tanto, en lugar de planes y objetivos fijos, esté dispuesto a probar cosas nuevas, a notar y amplificar patrones positivos y minimizar lo que no funciona. Seis patrones ayudan a establecer las condiciones para el cambio.

1. Compromiso: Aquellos con poder o influencia deben estar comprometidos a superar la burocracia. A continuación, cree un equipo de "descubridores de caminos", un grupo dispuesto a ser el primero en probar cosas nuevas.
2. Límites: Crea un espacio donde las cosas se harán de manera diferente: un equipo, una reunión, una sala. Luego, extienda gradualmente el límite para incluir más equipos o áreas.
3. Preparación: Prepare a su equipo de catalizadores sacándolos de sus patrones y llevándolos a un espacio de aprendizaje, donde unas pocas horas de juegos y ejercicios pueden abrir sus corazones y mentes y desatar epifanías.
4. Ciclo: El ciclo es el proceso continuo de tres etapas donde el cambio se descentraliza y comienza la autogestión. Las tres etapas son: identificar tensiones, proponer prácticas y realizar experimentos. Cuando las personas reconocen que algún sistema o proceso no funciona bien, han identificado una tensión, una brecha entre cómo son las cosas y cómo podrían ser. Las tensiones incluyen cosas como cuellos de botella en la toma de decisiones, demasiadas reuniones, no tomar riesgos, demasiados silos, prioridades poco claras, etc. Una vez que un equipo nombra sus tensiones, puede explorar prácticas que podrían cambiar las cosas y luego establecer experimentos para ver qué funciona. Comience con experimentos más pequeños y cortos que se pueden ejecutar en una semana, llegando eventualmente a aquellos que requieren algún tiempo de incorporación y unas pocas semanas para verlos a través.
5. Punto crítico: El punto crítico es el punto de inflexión donde suficientes personas están comprometidas con los ideales de la autogestión que es impráctico volver a la forma en que eran las cosas. Sabrás que estás en este punto cuando las personas comiencen a adoptar un nuevo lenguaje para las formas de trabajar y la cultura, y cuando las prácticas que se introducen están viajando más allá del límite que estableciste.
6. Continuidad: Cuando el cambio participativo continuo es una forma de vida.

Cambio participativo continuo

Una organización evolutiva exitosa tiene que hacer que sea seguro para las personas fallar. La seguridad psicológica debe desempeñar un papel importante en la transformación del Sistema Operativo.

La barrera más significativa para el cambio es el líder: la dirección debe reconocer la importancia de crear el espacio para el cambio y luego apartarse. No intentes controlar el cambio.

Una vez que los equipos han creado un espacio para el cambio, incluyendo asegurarse de que todos estén de acuerdo y tengan tiempo para intentarlo, también deben mantener ese espacio. Deje que los equipos descubran las cosas por sí mismos y asegúrese de que todos puedan hablar si ven algo inseguro para intentar. Las personas cambiarán cuando tenga sentido para ellas, así que si encuentras resistencia, averigua qué están tratando de decirte. Aprende haciendo, no puedes mejorar tu swing leyendo Golf Digest, tienes que salir al campo y practicar.