Valiente Nuevo Trabajo

Sinopsis

¿Qué te impide hacer tu mejor trabajo? ¿Estás constantemente frustrado por las funciones en silos, la sobrecarga de reuniones y la toma de decisiones lenta? No es tu estrategia o tu modelo de negocio lo que es el problema, es tu Sistema Operativo.

Su organización legendaria puede convertirse en una organización evolutiva más inteligente, saludable y dinámica cuando mejora o incluso renueva su actual Sistema Operativo. Lea este resumen de Valiente Nuevo Trabajo para descubrir cómo enfocarse en equipos autosuficientes que experimentan, innovan y, en última instancia, permiten que su organización se autogestione.

Questions and answers

What are some resources to learn more about evolutionary organizations?

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There are numerous resources available to learn more about evolutionary organizations. Some of the most popular ones include books like 'Reinventing Organizations' by Frederic Laloux, 'Teal Organization' by Jos de Blok, and 'Holacracy' by Brian J. Robertson. Online platforms like Coursera and Udemy also offer courses on the subject. Additionally, various websites and blogs provide articles and case studies on evolutionary organizations.

How does the transformation into an evolutionary organization affect the employees?

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The transformation into an evolutionary organization can have a profound impact on employees. It encourages them to become more self-sufficient and innovative, fostering a culture of experimentation and autonomy. This can lead to increased job satisfaction, as employees feel more engaged and valued. However, it may also present challenges, as employees need to adapt to new ways of working and thinking.

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Las 20 mejores percepciones

1. Los trabajadores en los EE. UU. pasan el 16% de sus vidas laborales en actividades de cumplimiento interno, como la planificación y el presupuesto. Los Principios de Taylor desarrollados hace 100 años se han convertido en una burocracia asfixiante, dejándonos con la carga de la deuda organizacional, es decir, estructuras y políticas que ya no sirven a la organización.
2. Los sistemas más utilizados no necesariamente tienen la mejor calidad. Por ejemplo, en los EE. UU. solo hay una rotonda por cada 1,118 intersecciones con semáforos. Pero las rotondas son en realidad más seguras, mueven el tráfico más rápidamente, son más baratas de construir y mantener, y aún funcionan cuando se va la luz.
3. Muchas empresas están intentando ser ágiles mediante "

   haciendo

   "ágil, adoptando los métodos pero no la teoría detrás de ellos. Certificar a los gerentes de proyectos en Scrum no elimina la burocracia. Ágil es una mentalidad, no un conjunto de herramientas.
4. Las actividades de la organización pueden ser complicadas—como un motor de automóvil, algo que se puede controlar y cuyos problemas se pueden resolver. Sin embargo, la organización en sí es compleja—como el tráfico, solo podemos hacer suposiciones informadas sobre su comportamiento basándonos en las relaciones entre sus componentes, no en los componentes en sí.
5. Las fusiones y adquisiciones están creando megaempresas "demasiado grandes para caer" incluso cuando la investigación de McKinsey ha demostrado que casi el 70% de las fusiones no logran producir las sinergias de ingresos prometidas. En respuesta, las empresas están reduciendo los costos de I+D, externalizando y despidiendo a los trabajadores.
6. El banco sueco Svenska Handelsbanken, que tiene más de 100 años, despliega sus diversos recursos en torno a la noción de que "La sucursal es el banco". Cada una de las más de 800 sucursales tiene libertad para tomar sus propias decisiones sobre la asignación de recursos, incluyendo decisiones de préstamos, marketing y servicios.
7. Los psicólogos Maslow y Rogers demostraron que las personas están naturalmente motivadas y son capaces de autodirigirse. De manera similar, la Teoría de la Autodeterminación de Deci y Ryan encontró que las personas tienen una necesidad psicológica innata de autonomía, competencia y relación.
8. El correo electrónico es un agujero negro de información sin contexto. El empleado promedio revisa su correo electrónico 36 veces por hora y recibe 304 correos electrónicos a la semana. Prohíba el correo electrónico interno en favor de una aplicación de mensajería como Slack.
9. Spotify asegura que los equipos estén "ligeramente acoplados pero estrechamente alineados". El enfoque de la empresa para el flujo de trabajo se parece más a una regata de lanchas rápidas que se dirigen en la misma dirección general que a un enorme transatlántico que intenta abrirse camino a través de una serie de funciones.
10. Asegúrese de que la organización se vuelva más interesante con el tiempo. Un reciente estudio de McKinsey encontró que las empresas en el cuartil superior en términos de diversidad de género y étnica tienen, respectivamente, un 15% y un 35% más de probabilidades de superar a las que se encuentran en el cuartil inferior.
11. El empleado promedio asiste a 62 reuniones al mes y piensa que más de la mitad de ellas son una pérdida de tiempo. Para las empresas estadounidenses, eso suma $37 mil millones en costos salariales gastados en reuniones innecesarias. Cancela todas las reuniones durante dos semanas, para que puedas descubrir cuáles realmente necesitas.
12. Abandone las reuniones de actualización de estado que desperdician tiempo a favor de una reunión de gobernanza mensual donde todos expresen sus preocupaciones y propongan cambios. Realice reuniones retrospectivas periódicas para que las personas compartan sus perspectivas sobre lo que sucedió y lo que aprendieron.
13. El gerente promedio pasa hasta 210 horas preparándose para y realizando evaluaciones anuales, un proceso que convierte a los empleados en espectadores de su desarrollo. En su lugar, permítales solicitar y guiar sus propios comentarios, con actualizaciones periódicas y aportes de los miembros del equipo.
14. Aléjese del proceso tradicional de presupuestación, que no responde a las condiciones cambiantes. Abandone los objetivos fijos a favor de los relativos, de empresa a empresa, y de equipo a equipo.
15. Un salario más alto disminuye la insatisfacción laboral pero no aumenta significativamente la satisfacción. La compensación debe ser justa y generosa para que no importe. Utilice la participación en los beneficios para conectar a todos con el éxito de la organización. Elimine los bonos y en su lugar pague por encima del mercado por el mejor talento que pueda encontrar.
16. La innovación a menudo ocurre de manera no intencional. Play-Doh se suponía que era un producto de limpieza para papel tapiz hasta que los niños comenzaron a usarlo incorrectamente. Deje que la innovación ocurra en toda la organización. Las personas son inherentemente creativas, así que confíe en ellas para detectar y perseguir oportunidades.
17. La cultura no puede ser diseñada; tiene que surgir. No puedes cambiar los corazones y las mentes con un haiku. En cambio, tenemos que centrarnos en cambiar el sistema, y tenemos que reconocer que el cambio no es un viaje finito.
18. Seis patrones establecen las condiciones para el cambio: el compromiso de los líderes; establecer límites; preparar un equipo catalizador; practicar el bucle; reconocer la criticidad; y permitir y proteger la continuidad.
19. El bucle es el proceso continuo de tres etapas donde el cambio se descentraliza y comienza la autogestión: identificar tensiones; proponer prácticas; y realizar experimentos.
20. La barrera más significativa para el cambio es el líder. El liderazgo tiene que reconocer la importancia de crear el espacio para el cambio y luego salir del camino.

Resumen

Las organizaciones legadas llevan una carga de deuda organizativa que no satisface las necesidades de una organización compleja que intenta navegar a través de un mundo que cambia rápidamente. Pasar a una organización evolutiva nos obliga a cuestionar y reinventar nuestro enfoque en los doce dominios que componen el sistema operativo de la organización.

Questions and answers

What are some ways to measure the success of the shift to an evolutionary organization?

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The success of the shift to an evolutionary organization can be measured in several ways. One way is to assess the organization's ability to adapt to changes in the environment. This can be done by looking at how quickly and effectively the organization is able to implement new strategies and processes in response to changes in the market or industry. Another way is to evaluate the level of employee engagement and satisfaction. If employees are more engaged and satisfied, it is a good indication that the shift is successful. Additionally, the organization's financial performance can also be a measure of success. If the organization is able to maintain or improve its financial performance after the shift, it is a sign that the shift is successful.

How does the shift to an evolutionary organization impact employees?

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The shift to an evolutionary organization can have a significant impact on employees. It requires them to adapt to new ways of working and thinking, which can be challenging but also rewarding. They may need to learn new skills, embrace new technologies, and become more flexible and adaptable. It can also lead to a more empowering and engaging work environment, as employees are often given more autonomy and are encouraged to innovate and take risks. However, it can also create uncertainty and discomfort, as change is often difficult and the transition can be disruptive.

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La organización necesita un fuerte sentido de propósito colectivo, autoridad descentralizada y una red dinámica de pequeños equipos autosuficientes cuyos miembros tienen la libertad de organizarse en torno a proyectos y programas. Cada equipo debe poder aprender y cambiar de rumbo, tener control sobre sus recursos e innovar utilizando métodos y herramientas locales. Minimice las reuniones y asegúrese de que toda la información esté fácilmente disponible para todos los participantes. Permita que los equipos se reinventen continuamente y aprendan unos de otros. Comience con un pequeño grupo y déles el espacio para practicar el bucle: identificar tensiones, proponer prácticas y realizar experimentos. Comience con experimentos más pequeños y de menor duración y expanda gradualmente a la organización más amplia. Eventualmente, el cambio alcanza un punto de inflexión donde puede concentrarse en mantener una organización más autónoma y evolutiva.

Questions and answers

What are some examples of autonomous and evolutionary organizations?

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Examples of autonomous and evolutionary organizations are those that have a strong sense of collective purpose, decentralized authority, and a dynamic network of small, self-sufficient teams. These teams have the freedom to organize around projects and programs, control their resources, and innovate using local methods and tools. They are allowed to continually reinvent themselves and learn from each other. The organization starts with a small group and gives them the space to practice looping: identifying tensions, proposing practices, and conducting experiments. They start with smaller, shorter experiments and gradually expand to the wider organization. Eventually, the change reaches a tipping point where the focus is on sustaining a more autonomous and evolutionary organization.

How can an organization effectively give a small group the space to practice looping?

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An organization can effectively give a small group the space to practice looping by starting with a small group and allowing them to identify tensions, propose practices, and conduct experiments. It's important to start with smaller, shorter experiments and gradually expand to the wider organization. This process should be supported by a strong sense of collective purpose, decentralized authority, and a dynamic network of small, self-sufficient teams. These teams should have control over their resources and be free to innovate using local methods and tools. Information should be readily available to all participants and meetings should be minimized.

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La organización legado

En todas partes, los líderes y los equipos están frustrados. La escala y la burocracia de nuestras organizaciones son pasivos en la era contemporánea de cambio constante. Las personas insisten en hacer todo a través de canales, remiten todo a comités, o regatean sobre la redacción precisa de las comunicaciones y las actas. Ante cambios rápidos, piden precaución, celebran conferencias y añaden más procedimientos y autorizaciones. Todo esto sucede porque dentro de nuestras organizaciones, hay un conjunto oculto de suposiciones heredadas, esencialmente un sistema operativo que funciona desapercibido en segundo plano.

Questions and answers

How does the inherited assumptions within an organization's operating system affect its ability to adapt to rapid changes?

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Inherited assumptions within an organization's operating system can significantly affect its ability to adapt to rapid changes. These assumptions, often unnoticed, form the basis of the organization's operating system and influence how it responds to changes. If these assumptions are rigid or outdated, they can lead to slow decision-making, excessive bureaucracy, and resistance to change. This can hinder the organization's ability to adapt quickly to new situations or changes in the business environment. Therefore, it's crucial for organizations to regularly review and challenge these inherited assumptions to ensure they are conducive to agility and adaptability.

What are the potential challenges leaders might face when trying to change the operating system of their organizations?

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Leaders might face several challenges when trying to change the operating system of their organizations. Firstly, there might be resistance to change from employees who are comfortable with the current system. Secondly, the process of change can be time-consuming and costly. Thirdly, there might be technical issues during the transition period. Lastly, the new system might not be as effective as expected, leading to decreased productivity or other unforeseen problems.

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Semáforos vs. rotondas

Considere dos formas de controlar el tráfico donde se cruzan dos carreteras: una intersección controlada por señales y una rotonda. En los EE. UU., solo hay una rotonda por cada 1,118 intersecciones con señales. Aunque las intersecciones controladas por señales son extremadamente populares, las rotondas son en realidad más seguras, mueven el tráfico más rápidamente, son más baratas de construir y mantener, y aún funcionan cuando se va la electricidad. Esto demuestra que solo porque un sistema se usa más ampliamente no significa que sea de mejor calidad.

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What potential obstacles might companies face when trying to implement the concepts from Brave New Work and how could they overcome them?

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Companies might face several obstacles when trying to implement the concepts from Brave New Work. These could include resistance to change, lack of understanding of the new concepts, and difficulty in breaking down existing silos. To overcome these, companies could invest in training and education to ensure everyone understands the new concepts. They could also start small, implementing changes in one department before rolling them out company-wide. Finally, they could seek external help, such as hiring a consultant or coach with experience in implementing these types of changes.

Can you elaborate on the comparison between signal-controlled intersections and roundabouts as mentioned in Brave New Work?

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Signal-controlled intersections and roundabouts are two ways to control traffic where two roads cross. Signal-controlled intersections are more common in the U.S., with a ratio of 1,118 signal intersections to every roundabout. However, roundabouts are considered safer, more efficient in moving traffic, cheaper to build and maintain, and they continue to function even when the power goes out. This comparison illustrates that a more widely used system is not necessarily of better quality.

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Las organizaciones legado son como las intersecciones controladas por señales, la configuración predeterminada que todos usan porque todos los demás la han estado usando. Las rotondas son similares a las organizaciones evolutivas, una mejor manera de hacer las cosas que requiere adoptar un cambio de mentalidad y un nuevo sistema operativo.

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Cómo llegamos aquí

El sistema operativo de la organización legendaria comenzó en los pisos de las fábricas de la Revolución Industrial hace más de 100 años, cuando F. W. Taylor desglosó el trabajo en sus componentes más pequeños posibles y encontró la mejor manera de completar cada paso. Su libro de 1911 Principios de la Gestión Científica separó el pensamiento de la acción y se convirtió en el texto fundacional para el sistema operativo de la fábrica. Alrededor del mismo tiempo, Henry Gantt produjo el gráfico de Gantt que ilustra las dependencias dentro de procesos y proyectos complicados. Con el tiempo, cumplir con los pasos del plan se convirtió en el objetivo, en lugar de ser un medio para un fin.

Questions and answers

What are some innovative strategies to reduce the time spent on internal compliance activities like planning and budgeting in an organization?

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To reduce the time spent on internal compliance activities like planning and budgeting, organizations can adopt several innovative strategies. Firstly, they can automate repetitive tasks using technology. This can significantly reduce the time spent on these activities. Secondly, organizations can simplify their processes. This involves eliminating unnecessary steps and streamlining the remaining ones. Thirdly, organizations can encourage cross-functional collaboration. This can help to reduce the time spent on coordination and improve efficiency. Lastly, organizations can provide training to their employees to improve their skills and knowledge in these areas. This can help to reduce errors and rework, thereby saving time.

Can you provide examples of companies that have successfully transitioned from a legacy organization to an evolutionary and autonomous one?

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Some examples of companies that have successfully transitioned from a legacy organization to an evolutionary and autonomous one include Spotify, Netflix, and Valve Corporation. Spotify has adopted a model of autonomous teams called 'squads', each with the freedom to decide what to build, how to build it, and how to work together while building it. Netflix has a culture of 'freedom and responsibility', where employees have great freedom to make decisions, but are expected to act in the best interests of the company. Valve Corporation, a video game developer, operates without managers, and employees are free to choose what to work on, leading to a highly innovative environment.

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Hoy en día, la organización legendaria separa el pensamiento de la acción, exige planes detallados antes de cada iniciativa, se centra en una cadena de mando y trabaja en torno a un presupuesto inquebrantable. Los trabajadores estadounidenses pasan el 16% de sus vidas laborales en actividades de cumplimiento interno como la planificación y la presupuestación. Los Principios de Taylor se han transformado en una burocracia asfixiante, dejándonos con una carga de deuda organizacional: estructuras y políticas que ya no sirven a la organización.

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Limitaciones heredadas

La longevidad corporativa ha disminuido drásticamente: la vida media de todas las empresas es ahora de solo 10.5 años, y el tiempo promedio de tenencia de acciones ha caído de 8 años a 5 días. Las corporaciones están creciendo, pero su retorno sobre los activos, la relación entre sus ganancias y lo que poseen y deben, está disminuyendo constantemente. Las fusiones y adquisiciones están creando megafirmas "demasiado grandes para caer" incluso cuando la investigación de McKinsey ha demostrado que casi el 70% de las fusiones no logran producir las sinergias de ingresos prometidas. En respuesta, las empresas están reduciendo los costos de I+D, externalizando y despidiendo a los trabajadores. El crecimiento de la productividad laboral se ha vuelto negativo en los últimos años, mientras que la relación salarial entre los CEO y los trabajadores ha saltado de 22: 3.1 en 1973 a 271:1 en 2016. Mientras tanto, la innovación proviene de otros lugares; las pequeñas empresas, por ejemplo, ahora producen 16 veces más patentes que las grandes.

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What are the potential real-world implications of viewing workers as naturally motivated and capable of self-direction?

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Viewing workers as naturally motivated and capable of self-direction can have several real-world implications. It can lead to a more engaged and productive workforce as employees feel valued and trusted. This approach can also foster innovation as employees are encouraged to think independently and contribute their unique ideas. It can also reduce the need for strict supervision and micromanagement, freeing up resources for other strategic initiatives. Lastly, it can contribute to a positive work culture, enhancing employee satisfaction and retention.

How can the principles of autonomy, competence, and relatedness be applied in a legacy organization?

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In a legacy organization, the principles of autonomy, competence, and relatedness can be applied by shifting the management approach from a mechanistic to a more humanistic view. Autonomy can be promoted by allowing employees to have more control over their work and decision-making processes. Competence can be fostered by providing opportunities for skill development and acknowledging employees' expertise. Relatedness can be enhanced by fostering a sense of community and belonging among employees. This shift can lead to increased motivation and productivity.

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La organización legendaria ve a sus trabajadores de manera mecanicista, considerándolos motivados por recompensas y castigos y necesitados de instrucciones precisas. Sin embargo, el trabajo de los psicólogos Maslow y Rogers ha demostrado que las personas están naturalmente motivadas y son capaces de autodirección. De manera similar, el trabajo de Deci y Ryan encontró que las personas tienen una necesidad psicológica innata de autonomía, competencia y relación.

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Complejidad vs. complicado

Asumimos que complejidad y complicado son la misma cosa, cuando en realidad no lo son. Un sistema complicado es algo como un motor de coche: está sujeto a causa y efecto, cualquier problema tiene soluciones y puede ser arreglado, y puede ser controlado. Un sistema complejo, por otro lado, es más como el tráfico: es disposicional, lo que significa que solo podemos hacer suposiciones informadas sobre cómo se comportará, está compuesto por un gran número de componentes cuyas interacciones pueden sorprenderte, y se basa en las relaciones entre sus componentes, no en los componentes en sí.

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What are the key differences between a legacy organization and an evolutionary organization in terms of performance and compliance?

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Legacy organizations view performance as a function of compliance, meaning they believe that if everyone follows the rules and does what they're told, the organization will achieve its goals. On the other hand, evolutionary organizations see performance as a result of collective intelligence and self-regulation. They believe that if the right conditions are created, everyone will continually find ways to achieve the goals.

Are there examples of legacy organizations that have successfully transitioned into evolutionary organizations?

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Yes, there are several examples of legacy organizations that have successfully transitioned into evolutionary organizations. One such example is Microsoft. Under the leadership of Satya Nadella, Microsoft transitioned from a legacy organization with a top-down approach to an evolutionary organization that encourages innovation and collaboration. Another example is Adobe, which successfully transitioned from selling packaged software to providing cloud-based services. These transitions often involve a shift in company culture and operating systems, emphasizing collective intelligence and self-regulation over strict compliance.

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Aunque las actividades de una organización puedan ser complicadas, la organización en sí es compleja. Ante esta complejidad, la organización legendaria ve el rendimiento como una función de cumplimiento: haga que todos hagan lo que decimos, y seguramente alcanzaremos nuestros objetivos. La organización evolutiva reconoce que el rendimiento es el resultado de la inteligencia colectiva y la autorregulación: si creamos las condiciones adecuadas, todos encontrarán continuamente formas de alcanzar los objetivos.

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La siguiente sección describe los principios y prácticas de la organización evolutiva.

La organización evolutiva

El Sistema Operativo de una organización está compuesto por 12 dominios. Necesitamos cuestionar y reinventar nuestro enfoque en cada dominio para convertirnos en una organización positiva para las personas y consciente de la complejidad.

1. Propósito

Cualquier organización o equipo necesita un propósito. Una declaración de misión que define el éxito como la obtención de beneficios carece de un propósito inspirador. El "Nutrir a las personas y al planeta" de Wholefoods es mucho más positivo socialmente.

El propósito de la organización debe manifestarse en todos los niveles, y cualquier métrica debe ser una guía para orientarse hacia ese propósito. Cada equipo o unidad debe tener un fuerte sentido de su propósito colectivo.

2. Autoridad

Las organizaciones legadas asumen que debes recibir permiso para hacer algo; las organizaciones evolutivas garantizan que todos tengan la autonomía para hacer cualquier cosa que sirva al propósito de la organización a menos que esté específicamente prohibido. Las personas deberían tener la libertad de fracasar para que los equipos e individuos puedan aprender y crecer.

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La autoridad centralizada es demasiado lenta para responder en un mundo que cambia rápidamente. Delegue la autoridad al borde de la organización, donde se encuentra la información.

3. Estructura

Las organizaciones evolutivas deben ser redes dinámicas donde los miembros tienen la libertad de organizarse en torno a proyectos y programas. Crea unidades o células autosuficientes de 10-150 personas. Crea reglas simples para cómo se forman o cambian los equipos, luego deja que las personas vayan donde sus habilidades y energía las lleven.

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Asegúrese de que la organización esté impulsada por los equipos que tocan el mercado, no por los que están en el centro.

4. Estrategia

Ejercite la discreción al usar métricas como Objetivos y Resultados Clave como una forma de control de arriba hacia abajo, donde las personas se enfocan en alcanzar los OKRs y no en descubrir qué es lo mejor para la organización. Utilice la planificación de escenarios para pensar en lo que podría suceder, no en lo que debe suceder.

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Cada 90 días o así, reúna al equipo para generar algunas declaraciones de estrategia y averiguar qué priorizar. En áreas de cambio rápido, su estrategia es tan buena como su capacidad para aprender y ajustar el rumbo.

5. Recursos

Las personas pueden dirigir su propio tiempo y atención hacia donde aportan el mayor valor. El banco sueco Svenska Handelsbanken, con 100 años de antigüedad, despliega sus diversos recursos: capital, energía, espacio, etc., alrededor de la noción de que "La sucursal es el banco". Cada una de las más de 800 sucursales tiene libertad para tomar sus propias decisiones sobre la asignación de recursos, incluyendo decisiones de préstamos, marketing, servicios, y así sucesivamente.

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Can you analyze the implications of shifting from fixed targets to relative ones as suggested in Brave New Work?

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Shifting from fixed targets to relative ones can have several implications. Firstly, it allows for more flexibility as it enables adjustments based on changing conditions. This can lead to more accurate and realistic goal-setting. Secondly, it encourages a more competitive environment as teams are compared to each other. This can drive performance and innovation. Lastly, it can reduce the risk of long-term commitments that may not yield the expected results. However, it's important to note that this approach may not be suitable for all types of businesses or teams, and it requires a robust system for tracking and comparing performance.

How can the concepts from Brave New Work be implemented in real-world scenarios to improve decision-making processes?

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The concepts from Brave New Work can be implemented in real-world scenarios to improve decision-making processes by shifting away from traditional budgeting processes and fixed targets. Instead, resources should be allocated based on real-time information and conditions. This allows for more flexibility and responsiveness in decision-making. Additionally, long-term spending commitments should be minimized in favor of discretionary funds, allowing for more adaptability to unforeseen changes or opportunities.

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Aléjese del proceso de presupuestación tradicional, que no responde a las condiciones cambiantes. Abandone los objetivos fijos en favor de los relativos, de empresa a empresa, y de equipo a equipo. No puede predecir el futuro, por lo tanto, donde sea apropiado, minimice los compromisos de gasto a largo plazo en favor de los fondos discrecionales. Asigne recursos basándose en información en tiempo real, no en ciclos presupuestarios anuales.

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[text] La innovación generalmente ocurre cuando las cosas se utilizan de formas que no pretendíamos. Play-Doh se suponía que era un producto de limpieza para papel tapiz hasta que los niños comenzaron a "malutilizarlo". En lugar de tener gastos de I+D como un elemento de línea separado en las cuentas, permita que la innovación ocurra en toda la organización. Las personas son inherentemente creativas, así que confíe en ellas para detectar y perseguir oportunidades.

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Evite normas que digan "Tienes que usar esta herramienta, de esta manera" en favor de las predeterminadas que digan, "Si no sabes cómo, entonces intenta esto, pero si ves una mejor manera, ¡haz eso!"

7. Flujo de trabajo

El enfoque de Spotify para el flujo de trabajo asegura que los equipos estén "ligeramente acoplados pero estrechamente alineados", maximizando la alineación estratégica mientras minimiza las dependencias y la burocracia entre equipos. Su flujo de trabajo se asemeja a una regata de lanchas rápidas que se dirigen en la misma dirección general en lugar de un enorme transatlántico que intenta abrirse camino a través de una serie de funciones.

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Trate todo como un proyecto, iniciando, deteniendo o evolucionando actividades con intención. Considere ejecutar cada proyecto como una serie de sprints de una o dos semanas. Deje que los métodos y herramientas locales florezcan. Asegúrese de que cada equipo tenga la capacidad para realizar el trabajo y para mejorar cómo lo hacen.

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8. Reuniones

El empleado promedio asiste a 62 reuniones al mes y piensa que más de la mitad de ellas son una pérdida de tiempo. Para las empresas estadounidenses, eso suma $37 mil millones en costos salariales gastados en reuniones innecesarias. Pero la conciencia compartida y las redes vibrantes significan que a veces tenemos que reunirnos.

Questions and answers

How might a traditional retail company implement the idea of holding periodic retrospective meetings to enhance its operations?

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A traditional retail company can implement the idea of holding periodic retrospective meetings by setting aside regular time for these meetings. These meetings should focus on reviewing past performance, identifying areas of improvement, and discussing lessons learned. The company can encourage all teams to participate and voice their concerns and propose changes. This can lead to better communication, improved processes, and ultimately, enhanced operations. It's also beneficial to occasionally cancel all meetings for a short period to identify which ones are truly necessary.

In what ways can a startup utilize monthly governance meetings to foster growth and innovation?

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A startup can utilize monthly governance meetings to foster growth and innovation in several ways. Firstly, these meetings can be used as a platform for everyone to voice their concerns and propose changes. This encourages open communication and allows for the identification and resolution of issues that may be hindering growth or innovation. Secondly, these meetings can be used to hold periodic retrospective discussions where people share their perspectives on what happened and what they learned. This can lead to the identification of successful strategies and areas for improvement. Lastly, by periodically cancelling all meetings for a short period, a startup can identify which meetings are truly necessary and beneficial, thereby reducing time wastage and increasing productivity.

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Evite las actualizaciones de estado. Se convierten en producciones teatrales que desperdician tiempo y no avanzan nada. En su lugar, anime a cada equipo a tener una reunión de gobernanza mensual donde todos puedan expresar preocupaciones y proponer cambios. Realice reuniones retrospectivas periódicas para que las personas compartan perspectivas sobre lo que sucedió y lo que aprendieron. Intente cancelar todas las reuniones durante dos semanas, para que pueda descubrir cuáles realmente necesita.

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9. Información

En las organizaciones tradicionales, la información es poder, acaparada para elevar el estatus de uno, y compartida solo en base a la necesidad de saber. Las organizaciones evolutivas valoran y practican la transparencia, haciendo que toda la información esté disponible para todos los participantes, porque nadie sabe qué información resultará ser crítica. En lugar de empujar la información a todos los miembros, lo cual rápidamente se vuelve abrumador, permítales encontrar la información cuando la necesiten, de una manera que sea accesible y buscable por todos, en cualquier momento. Trabaje en público y comparta el trabajo en desarrollo juntos, en lugar de solo liberar selectivamente información "perfecta".

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What are some strategies a startup can use to reduce email overload and enhance productivity?

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Startups can employ several strategies to reduce email overload and enhance productivity. One effective method is to ban internal emails and instead use a messaging app like Slack. Slack organizes conversations into channels by topic, making communication more efficient. Additionally, implementing a clear email policy can help. This could include guidelines on when to use email, what to include in the subject line, and how to keep emails concise. Regularly scheduled 'no email' times can also reduce overload and increase focus on other tasks.

How can a traditional business sector like retail implement messaging apps like Slack to improve their internal communication?

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Traditional business sectors like retail can implement messaging apps like Slack to improve their internal communication by first, introducing the platform to the team and providing training on how to use it. They can then organize conversations into channels by topic, making it easier for employees to find and participate in relevant discussions. This can replace the need for excessive emails and meetings, speeding up decision-making processes. It's also important to establish guidelines for using the app to ensure it's used effectively and doesn't become another source of distraction.

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El correo electrónico es un agujero negro de información sin contexto. El empleado promedio revisa su correo electrónico 36 veces por hora y recibe 304 correos electrónicos a la semana. Prueba prohibiendo el correo electrónico interno a favor de una aplicación de mensajería como Slack, el software de trabajo de más rápido crecimiento en la historia, con herramientas que organizan las conversaciones en canales por tema.

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10. Membresía

En un sistema complejo, las interacciones importan más que las partes. Todos necesitan sentir un sentido de pertenencia dentro de sus equipos y la organización en general, pero no construyan muros entre los equipos y, en consecuencia, creen silos. Los límites deben ser lo suficientemente porosos para que los equipos se renueven continuamente.

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How can the operating system of a company hinder its performance and decision-making process?

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The operating system of a company can hinder its performance and decision-making process in several ways. If the system is not designed to facilitate efficient communication and collaboration, it can lead to silos, where information is not shared effectively across the organization. This can slow down decision-making and hinder performance. Additionally, if the system does not support agility and adaptability, it can make it difficult for the company to respond quickly to changes in the business environment. Finally, if the system does not promote diversity and inclusion, it can lead to homogeneity, which can stifle innovation and limit the range of perspectives and ideas within the company.

Why is it important for legacy organizations to evolve and become autonomous?

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Legacy organizations need to evolve and become autonomous to stay competitive in the rapidly changing business environment. By evolving, they can adapt to new technologies, market trends, and customer expectations, which are crucial for their survival and growth. Becoming autonomous allows them to make quicker decisions, be more flexible, and respond faster to changes. This can lead to improved efficiency, productivity, and innovation. Moreover, it can help them attract and retain diverse talent, which has been shown to enhance performance.

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Contratar por ajuste cultural tiene sentido al principio de la historia de una empresa, pero más adelante, puede llevar a una homogeneidad abrumadora y realmente hacer que las empresas rindan menos. Las organizaciones deberían volverse más interesantes y diversas con el tiempo. Un reciente estudio de McKinsey encontró que las empresas en el cuartil superior para diversidad de género y étnica eran, respectivamente, un 15% y un 35% más propensas a superar a las del cuartil inferior.

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11. Maestría

El taylorismo ve el trabajo como un lugar para desempeñarse, mientras que la organización evolutiva lo ve como un lugar para aprender. Bienvenidas las condiciones para el crecimiento continuo, con miembros de diferentes niveles de conocimiento y habilidades trabajando juntos y aprendiendo el uno del otro.

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El gerente promedio pasa hasta 210 horas preparándose para y realizando evaluaciones anuales, un proceso que convierte a los empleados en espectadores de su desarrollo. En cambio, permítales solicitar y guiar sus comentarios, con actualizaciones periódicas y aportes de los miembros del equipo.

12. Compensación

Un salario más alto puede disminuir la insatisfacción laboral, pero no aumentará significativamente ni mantendrá la satisfacción laboral. La compensación debe ser justa y generosa para que no importe y para apoyar la motivación, manteniendo el enfoque en la autonomía, la maestría y el propósito. Utilice la participación en los beneficios para conectar a todos con el éxito de la organización. Elimine los bonos y en su lugar pague por encima del mercado por los mejores talentos que pueda encontrar.

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Cómo cambiar

¿Cómo desencadenas un cambio en una cultura que está adicta a la planificación y al control? ¿Cómo puedes convertir la tensión y la frustración en experimentos que hacen avanzar al equipo? Un estudio reciente de McKinsey encontró que solo el 26% de los esfuerzos de transformación tienen éxito a los ojos de las personas involucradas, con ese número cayendo al 6% entre los empleados de primera línea.

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El primer paso es reconocer que la cultura no puede ser diseñada, tiene que emerger. No puedes cambiar corazones y mentes con un haiku. En cambio, tenemos que centrarnos en cambiar el sistema y en reconocer que el cambio no es un viaje finito.

Felices accidentes

Los planes de cambio pueden convertirse en un dogma impuesto desde la cima con poco margen para adaptarse sobre la marcha: no puedes destruir la burocracia con un proceso de cambio burocrático. La innovación humana es a menudo el resultado de felices accidentes. Por lo tanto, en lugar de planes y objetivos fijos, esté dispuesto a probar cosas nuevas, a notar y amplificar patrones positivos y minimizar lo que no funciona. Seis patrones ayudan a establecer las condiciones para el cambio.

Questions and answers

What are the potential benefits of creating a team of wayfinders in an organization and how can it contribute to moving beyond bureaucracy?

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Creating a team of wayfinders in an organization can have several potential benefits. Firstly, it can help in moving beyond bureaucracy by decentralizing decision-making and promoting self-management. Wayfinders are willing to try new things and can identify tensions or gaps in the current system, propose new practices, and conduct experiments to improve the system. This can lead to faster decision-making, reduced meeting overload, and breaking down of silos. Secondly, wayfinders can help create a learning space where team members can open their hearts and minds, leading to innovative ideas and solutions. Lastly, by gradually extending the boundary of this team, the entire organization can slowly transition towards a more efficient and effective operating system.

How can the concept of looping help in decentralizing change and initiating self-management in a traditional business sector?

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The concept of 'looping' can help in decentralizing change and initiating self-management in a traditional business sector by creating a continuous three-stage process. The stages are: identifying tensions, proposing practices, and conducting experiments. When people recognize that a system or process is not functioning well, they have identified a tension, a gap between the current state and the potential state. Proposing practices involves suggesting new ways to address these tensions. Conducting experiments allows these new practices to be tested and refined. This process encourages continuous improvement and adaptation, fostering a culture of self-management.

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1. Compromiso: Aquellos con poder o influencia deben estar comprometidos a superar la burocracia. A continuación, cree un equipo de "descubridores de caminos", un grupo dispuesto a ser el primero en probar cosas nuevas.
2. Límites: Crea un espacio donde las cosas se harán de manera diferente: un equipo, una reunión, una sala. Luego, extienda gradualmente el límite para incluir más equipos o áreas.
3. Preparación: Prepare a su equipo de catalizadores sacándolos de sus patrones y llevándolos a un espacio de aprendizaje, donde unas pocas horas de juegos y ejercicios pueden abrir sus corazones y mentes y desatar epifanías.
4. Ciclo: El ciclo es el proceso continuo de tres etapas donde el cambio se descentraliza y comienza la autogestión. Las tres etapas son: identificar tensiones, proponer prácticas y realizar experimentos. Cuando las personas reconocen que algún sistema o proceso no funciona bien, han identificado una tensión, una brecha entre cómo son las cosas y cómo podrían ser. Las tensiones incluyen cosas como cuellos de botella en la toma de decisiones, demasiadas reuniones, no tomar riesgos, demasiados silos, prioridades poco claras, etc. Una vez que un equipo nombra sus tensiones, puede explorar prácticas que podrían cambiar las cosas y luego establecer experimentos para ver qué funciona. Comience con experimentos más pequeños y cortos que se pueden ejecutar en una semana, llegando eventualmente a aquellos que requieren algún tiempo de incorporación y unas pocas semanas para verlos a través.
5. Punto crítico: El punto crítico es el punto de inflexión donde suficientes personas están comprometidas con los ideales de la autogestión que es impráctico volver a la forma en que eran las cosas. Sabrás que estás en este punto cuando las personas comiencen a adoptar un nuevo lenguaje para las formas de trabajar y la cultura, y cuando las prácticas que se introducen están viajando más allá del límite que estableciste.
6. Continuidad: Cuando el cambio participativo continuo es una forma de vida.

Cambio participativo continuo

Una organización evolutiva exitosa tiene que hacer que sea seguro para las personas fallar. La seguridad psicológica debe desempeñar un papel importante en la transformación del Sistema Operativo.

La barrera más significativa para el cambio es el líder: la dirección debe reconocer la importancia de crear el espacio para el cambio y luego apartarse. No intentes controlar el cambio.

Una vez que los equipos han creado un espacio para el cambio, incluyendo asegurarse de que todos estén de acuerdo y tengan tiempo para intentarlo, también deben mantener ese espacio. Deje que los equipos descubran las cosas por sí mismos y asegúrese de que todos puedan hablar si ven algo inseguro para intentar. Las personas cambiarán cuando tenga sentido para ellas, así que si encuentras resistencia, averigua qué están tratando de decirte. Aprende haciendo, no puedes mejorar tu swing leyendo Golf Digest, tienes que salir al campo y practicar.

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