Was hindert Sie daran, Ihre beste Arbeit zu leisten? Sind Sie ständig frustriert von isolierten Funktionen, übermäßigen Meetings und langsamer Entscheidungsfindung? Es ist nicht Ihre Strategie oder Ihr Geschäftsmodell, das das Problem ist - es ist Ihr Betriebssystem.
Ihre bestehende Organisation kann zu einer klügeren, gesünderen und dynamischeren evolutionären Organisation werden, wenn Sie Ihr aktuelles Betriebssystem verbessern oder sogar überarbeiten. Lesen Sie diese Zusammenfassung von Mutige Neue Arbeit, um herauszufinden, wie Sie sich auf selbständige Teams konzentrieren können, die experimentieren, innovieren und letztendlich Ihrer Organisation ermöglichen, sich selbst zu führen.
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agil
" machen, die Methoden anwenden, aber nicht die Theorie dahinter. Die Zertifizierung von Projektmanagern in Scrum beseitigt nicht die Bürokratie. Agil ist eine Denkweise, kein Werkzeugkasten.
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Traditionelle Organisationen tragen eine Last an organisatorischen Schulden, die den Bedürfnissen einer komplexen Organisation, die versucht, sich in einer sich schnell verändernden Welt zurechtzufinden, nicht gerecht wird. Der Übergang zu einer evolutionären Organisation erfordert, dass wir unseren Ansatz in den zwölf Bereichen, die das Betriebssystem der Organisation ausmachen, in Frage stellen und neu erfinden.
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Die Organisation benötigt einen starken kollektiven Zweck, dezentrale Autorität und ein dynamisches Netzwerk von kleinen, autarken Teams, deren Mitglieder frei sind, sich um Projekte und Programme zu organisieren. Jedes Team sollte in der Lage sein, zu lernen und den Kurs zu ändern, Kontrolle über seine Ressourcen zu haben und mit lokalen Methoden und Werkzeugen zu innovieren. Minimieren Sie Meetings und stellen Sie sicher, dass alle Informationen allen Teilnehmern leicht zugänglich sind. Lassen Sie Teams sich ständig neu erfinden und voneinander lernen. Beginnen Sie mit einer kleinen Gruppe und geben Sie ihnen den Raum, das Looping zu üben: Spannungen identifizieren, Praktiken vorschlagen und Experimente durchführen. Beginnen Sie mit kleineren, kürzeren Experimenten und erweitern Sie schrittweise auf die gesamte Organisation. Schließlich erreicht die Veränderung einen Wendepunkt, an dem Sie sich auf die Aufrechterhaltung einer autonomeren und evolutionäreren Organisation konzentrieren können.
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Überall sind Führungskräfte und Teams frustriert. Die Größe und Bürokratie unserer Organisationen sind in der heutigen Zeit ständiger Veränderungen Nachteile. Die Menschen bestehen darauf, alles über Kanäle zu erledigen, alles an Ausschüsse zu verweisen oder über die genaue Formulierung von Kommunikation und Protokollen zu feilschen. Angesichts schneller Veränderungen fordern sie Vorsicht, halten Konferenzen ab und fügen weitere Verfahren und Freigaben hinzu. All dies geschieht, weil in unseren Organisationen ein verborgenes Set von geerbten Annahmen existiert, im Grunde ein Betriebssystem, das unbemerkt im Hintergrund läuft.
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Verkehrsampeln vs. Kreisverkehre
Betrachten Sie zwei Möglichkeiten, den Verkehr an einer Kreuzung zu regeln: eine signalgesteuerte Kreuzung und einen Kreisverkehr. In den USA gibt es nur einen Kreisverkehr für jede 1.118 signalgesteuerte Kreuzungen. Obwohl signalgesteuerte Kreuzungen überwältigend beliebt sind, sind Kreisverkehre tatsächlich sicherer, bewegen den Verkehr schneller, sind billiger zu bauen und zu warten und funktionieren auch bei Stromausfall. Dies zeigt, dass ein System, nur weil es häufiger verwendet wird, nicht unbedingt besser ist.
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Traditionelle Organisationen sind wie signalgesteuerte Kreuzungen, die Standardeinstellung, die jeder nutzt, weil alle anderen sie nutzen. Kreisverkehre sind vergleichbar mit evolutionären Organisationen, eine bessere Art, Dinge zu tun, die eine Veränderung der Denkweise und ein neues Betriebssystem erfordert.
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Wie wir hierher gekommen sind
Das Betriebssystem der traditionellen Organisation begann auf den Fabrikböden der Industriellen Revolution vor über 100 Jahren, als F. W. Taylor die Arbeit in ihre kleinstmöglichen Komponenten zerlegte und den besten Weg fand, jeden Schritt zu vollenden. Sein 1911 erschienenes Buch Principles of Scientific Management trennte das Denken vom Handeln und wurde zum Grundlagentext für das Fabrikbetriebssystem. Zur gleichen Zeit erstellte Henry Gantt die Gantt-Diagramme, die Abhängigkeiten innerhalb komplizierter Prozesse und Projekte darstellen. Im Laufe der Zeit wurde das Erreichen der Schritte des Plans zum Ziel, anstatt ein Mittel zum Zweck zu sein.
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Heute trennt die traditionelle Organisation das Denken vom Handeln, fordert detaillierte Pläne vor jeder Initiative, konzentriert sich auf eine Befehlskette und arbeitet mit einem eisernen Budget. US-Arbeitnehmer verbringen 16% ihrer Arbeitszeit mit internen Compliance-Aktivitäten wie Planung und Budgetierung. Die Taylor-Prinzipien haben sich zu einer erstickenden Bürokratie entwickelt, die uns mit einer Last an organisatorischen Schulden zurücklässt - Strukturen und Richtlinien, die der Organisation nicht mehr dienen.
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Einschränkungen der Tradition
Die Unternehmenslebensdauer hat sich drastisch verkürzt - die Halbwertszeit aller Firmen beträgt jetzt nur noch 10,5 Jahre - und die durchschnittliche Aktienhaltedauer ist von 8 Jahren auf 5 Tage gesunken. Unternehmen werden größer, aber ihre Rendite auf das Vermögen, das Verhältnis ihrer Gewinne zu dem, was sie besitzen und schulden, sinkt stetig. Fusionen und Übernahmen schaffen "zu große, um zu scheitern" Megaunternehmen, obwohl Untersuchungen von McKinsey gezeigt haben, dass fast 70% der Fusionen die versprochenen Umsatzsynergien nicht erzielen. Als Reaktion darauf kürzen Unternehmen ihre F&E-Kosten, lagern aus und entlassen Mitarbeiter. Das Wachstum der Arbeitsproduktivität ist in den letzten Jahren negativ geworden, während das Gehaltsverhältnis zwischen CEOs und Arbeitnehmern von 22: 3.1 im Jahr 1973 auf 271:1 im Jahr 2016 gestiegen ist. In der Zwischenzeit kommt die Innovation von anderswo; kleine Unternehmen produzieren beispielsweise 16 Mal mehr Patente als große.
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Die traditionelle Organisation betrachtet ihre Mitarbeiter mechanistisch, sieht sie als motiviert durch Belohnungen und Strafen und benötigt genaue Anweisungen. Die Arbeiten der Psychologen Maslow und Rogers haben jedoch gezeigt, dass Menschen von Natur aus motiviert und zur Selbststeuerung fähig sind. Ähnlich haben Deci und Ryan festgestellt, dass Menschen ein angeborenes psychologisches Bedürfnis nach Autonomie, Kompetenz und Zugehörigkeit haben.
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Komplexität vs.kompliziert
Wir nehmen an, dass Komplexität und Kompliziertheit dasselbe sind, obwohl sie es nicht sind. Ein kompliziertes System ist etwas wie ein Automotor: Es unterliegt Ursache und Wirkung, alle Probleme haben Lösungen und können behoben werden, und es kann kontrolliert werden. Ein komplexes System hingegen ist eher wie der Verkehr: Es ist dispositionell, das bedeutet, wir können nur fundierte Vermutungen darüber anstellen, wie es sich verhalten wird, es besteht aus einer großen Anzahl von Komponenten, deren Interaktionen Sie überraschen können, und es basiert auf den Beziehungen zwischen seinen Komponenten, nicht den Komponenten selbst.
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Während die Aktivitäten einer Organisation kompliziert sein können, ist die Organisation selbst komplex. Angesichts dieser Komplexität sieht die traditionelle Organisation Leistung als eine Funktion der Einhaltung: Wenn alle tun, was wir sagen, werden wir sicherlich unsere Ziele erreichen. Die evolutionäre Organisation erkennt an, dass Leistung das Ergebnis kollektiver Intelligenz und Selbstregulierung ist: Wenn wir die richtigen Bedingungen schaffen, wird jeder ständig Wege finden, die Ziele zu erreichen.
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Der nächste Abschnitt beschreibt die Prinzipien und Praktiken der evolutionären Organisation.
Das Betriebssystem einer Organisation besteht aus 12 Bereichen. Wir müssen unseren Ansatz in jedem Bereich hinterfragen und neu erfinden, um eine menschenpositive und komplexitätsbewusste Organisation zu werden.
1. Zweck
Jede Organisation oder jedes Team benötigt einen Zweck. Eine Missionserklärung, die Erfolg als Gewinnerzielung definiert, fehlt ein inspirierender Zweck. Wholefoods' "Nähre Menschen und den Planeten" ist viel sozial positiver.
Der Zweck der Organisation muss auf jeder Ebene sichtbar sein, und alle Metriken sollten Leitlinien zur Steuerung auf diesen Zweck sein. Jedes Team oder jede Einheit sollte ein starkes Gefühl für ihren kollektiven Zweck haben.
2. Autorität
Traditionelle Organisationen gehen davon aus, dass man die Erlaubnis bekommen muss, etwas zu tun; evolutionäre Organisationen stellen sicher, dass jeder die Autonomie hat, alles zu tun, was dem Zweck der Organisation dient, es sei denn, es ist ausdrücklich verboten. Menschen sollten die Freiheit haben zu scheitern, damit Teams und Einzelpersonen lernen und wachsen können.
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Zentralisierte Autorität ist zu langsam, um auf eine sich schnell verändernde Welt zu reagieren. Verlagern Sie die Autorität an den Rand der Organisation, dorthin, wo die Informationen sind.
3. Struktur
Evolutionäre Organisationen sollten dynamische Netzwerke sein, in denen Mitglieder die Freiheit haben, sich um Projekte und Programme zu organisieren. Erstellen Sie autarke Einheiten oder Zellen von 10-150 Personen. Erstellen Sie einfache Regeln für die Bildung oder Änderung von Teams, und lassen Sie die Menschen dorthin gehen, wo ihre Fähigkeiten und Energie sie hinführen.
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Stellen Sie sicher, dass die Organisation von den Teams gesteuert wird, die den Markt berühren, und nicht von denen im Zentrum.
4. Strategie
Üben Sie Diskretion aus, wenn Sie Metriken wie Ziele und Schlüsselergebnisse als Form der Top-Down-Kontrolle verwenden, bei der sich die Menschen darauf konzentrieren, die OKRs zu erreichen und nicht darauf, herauszufinden, was für die Organisation am besten ist. Verwenden Sie Szenarioplanung, um darüber nachzudenken, was möglicherweise passiert, und nicht, was unbedingt passieren muss.
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Versammeln Sie alle 90 Tage oder so das Team, um einige Strategieaussagen zu generieren und herauszufinden, was zu priorisieren ist. In Bereichen mit schnellen Veränderungen ist Ihre Strategie nur so gut wie Ihre Fähigkeit zu lernen und den Kurs anzupassen.
5. Ressourcen
Die Menschen können ihre eigene Zeit und Aufmerksamkeit dorthin lenken, wo sie den größten Wert hinzufügen. Die 100 Jahre alte schwedische Bank Svenska Handelsbanken setzt ihre verschiedenen Ressourcen - Kapital, Energie, Raum usw. - um die Vorstellung herum ein, dass "Die Filiale die Bank ist". Jede der 800+ Filialen ist frei, ihre eigenen Entscheidungen über die Ressourcenallokation zu treffen, einschließlich Kreditentscheidungen, Marketing, Dienstleistungen und so weiter.
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Entfernen Sie sich vom traditionellen Budgetierungsprozess, der auf sich ändernde Bedingungen nicht reagiert. Verzichten Sie auf feste Ziele zugunsten relativer, von Unternehmen zu Unternehmen und von Team zu Team. Sie können die Zukunft nicht vorhersagen, daher sollten Sie, wo es angebracht ist, langfristige Ausgabenverpflichtungen zugunsten von Ermessensmitteln minimieren. Verteilen Sie Ressourcen basierend auf Echtzeitinformationen, nicht auf jährlichen Budgetzyklen.
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Innovation geschieht in der Regel, wenn Dinge auf eine Weise verwendet werden, die wir nicht beabsichtigt haben. Play-Doh sollte ein Reinigungsprodukt für Tapeten sein, bis Kinder anfingen, es "falsch zu verwenden". Anstatt die Ausgaben für F&E als separate Position in den Konten zu haben, lassen Sie Innovation in der gesamten Organisation geschehen. Die Menschen sind von Natur aus kreativ, also vertrauen Sie ihnen, Chancen zu erkennen und zu verfolgen.
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Vermeiden Sie Standards, die besagen "Sie müssen dieses Tool auf diese Weise verwenden" zugunsten von Standards, die besagen "Wenn Sie nicht wissen, wie, dann versuchen Sie dies, aber wenn Sie einen besseren Weg sehen, tun Sie das!"
7. Arbeitsablauf
Spotifys Ansatz zum Arbeitsablauf stellt sicher, dass die Teams "locker gekoppelt, aber eng ausgerichtet" sind, wobei die strategische Ausrichtung maximiert und Abhängigkeiten und Bürokratie zwischen den Teams minimiert werden. Sein Arbeitsablauf sieht aus wie eine Regatta von Schnellbooten, die in dieselbe allgemeine Richtung fahren, anstatt wie ein riesiger Ozeandampfer, der versucht, seinen Weg durch eine Reihe von Funktionen zu finden.
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Betrachten Sie alles als ein Projekt, beginnen, stoppen oder entwickeln Sie Aktivitäten mit Absicht. Betrachten Sie die Durchführung jedes Projekts als eine Reihe von ein- oder zweiwöchigen Sprints. Lassen Sie lokale Methoden und Werkzeuge gedeihen. Stellen Sie sicher, dass jedes Team die Kapazität hat, die Arbeit zu erledigen und zu verbessern wie sie es tun.
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8. Meetings
Der durchschnittliche Mitarbeiter nimmt an 62 Meetings im Monat teil und denkt, dass mehr als die Hälfte davon Zeitverschwendung sind. Für US-Unternehmen belaufen sich die Gehaltskosten für unnötige Meetings auf 37 Milliarden Dollar. Aber gemeinsames Bewusstsein und lebendige Netzwerke bedeuten, dass wir uns manchmal treffen müssen.
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Vermeiden Sie Statusaktualisierungen. Sie werden zu zeitraubenden theatralischen Produktionen, die nichts voranbringen. Stattdessen ermutigen Sie jedes Team, ein monatliches Governance-Meeting abzuhalten, bei dem jeder Bedenken äußern und Änderungen vorschlagen kann. Halten Sie regelmäßige Retrospektiv-Meetings ab, bei denen die Menschen ihre Perspektiven auf das Geschehene und das Gelernte teilen können. Versuchen Sie, alle Meetings für zwei Wochen abzusagen, damit Sie herausfinden können, welche Sie wirklich benötigen.
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9. Informationen
In traditionellen Organisationen ist Information Macht, gehortet, um den eigenen Status zu erhöhen, und wird auf einer Need-to-know-Basis geteilt. Evolutionäre Organisationen schätzen und praktizieren Transparenz, indem sie alle Informationen allen Teilnehmern zur Verfügung stellen, denn niemand weiß, welche Informationen sich als entscheidend erweisen werden. Statt Informationen an alle Mitglieder zu drängen, was schnell überwältigend wird, lassen Sie sie die Informationen finden, wenn sie sie benötigen, auf eine Weise, die für jeden zugänglich und jederzeit durchsuchbar ist. Arbeiten Sie öffentlich und teilen Sie die Arbeit in Entwicklung gemeinsam, anstatt nur selektiv "perfekte" Informationen freizugeben.
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E-Mail ist ein kontextfreies Informationsschwarzes Loch. Der durchschnittliche Mitarbeiter überprüft seine E-Mails 36 Mal pro Stunde und erhält 304 E-Mails pro Woche. Versuchen Sie, interne E-Mails zugunsten einer Messaging-App wie Slack zu verbieten, der am schnellsten wachsenden Arbeitssoftware in der Geschichte, mit Tools, die Gespräche nach Themen in Kanälen organisieren.
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10. Mitgliedschaft
In einem komplexen System sind die Interaktionen wichtiger als die Teile. Jeder muss sich innerhalb seiner Teams und der gesamten Organisation zugehörig fühlen, aber bauen Sie keine Mauern zwischen den Teams und schaffen Sie dadurch Silos. Die Grenzen müssen durchlässig genug sein, damit sich die Teams ständig erneuern können.
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Die Einstellung nach Kulturpassung macht in der Frühphase der Firmengeschichte Sinn, kann aber später zu überwältigender Homogenität führen und tatsächlich dazu führen, dass Firmen unterdurchschnittlich abschneiden. Organisationen sollten im Laufe der Zeit interessanter und vielfältiger werden. Eine kürzliche McKinsey-Studie ergab, dass Unternehmen im obersten Quartil für Geschlechter- und ethnische Vielfalt jeweils 15% und 35% wahrscheinlicher besser abschneiden als die im untersten Quartil.
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11. Meisterschaft
Taylorismus sieht Arbeit als Ort zum Auftreten, während die evolutionäre Organisation sie als Ort zum Lernen sieht. Begrüßen Sie die Bedingungen für kontinuierliches Wachstum, bei dem Mitglieder mit unterschiedlichen Kenntnissen und Fähigkeiten zusammenarbeiten und voneinander lernen.
Der durchschnittliche Manager verbringt bis zu 210 Stunden mit der Vorbereitung und Durchführung von Jahresgesprächen, ein Prozess, der die Mitarbeiter zu Zuschauern ihrer Entwicklung macht. Lassen Sie sie stattdessen ihr Feedback einholen und leiten, mit regelmäßigen Updates und Beiträgen von Teammitgliedern.
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12. Vergütung
Höhere Bezahlung kann die Unzufriedenheit im Job verringern, aber sie wird die Zufriedenheit im Job nicht bedeutend erhöhen oder aufrechterhalten. Die Vergütung sollte fair und großzügig genug sein, um nicht von Bedeutung zu sein und die Motivation zu unterstützen, den Fokus auf Autonomie, Meisterschaft und Zweck zu legen. Nutzen Sie Gewinnbeteiligung, um alle mit dem Erfolg der Organisation zu verbinden. Beseitigen Sie Boni und zahlen Sie stattdessen über dem Markt für die besten Talente, die Sie finden können.
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Wie entfesseln Sie Veränderungen in einer Kultur, die süchtig nach Planung und Kontrolle ist? Wie können Sie Spannungen und Frustrationen in Experimente umwandeln, die das Team voranbringen? Eine kürzlich durchgeführte McKinsey-Studie ergab, dass nur 26% der Transformationsbemühungen aus Sicht der Beteiligten erfolgreich sind, wobei diese Zahl bei den Mitarbeitern an der Basis auf 6% sinkt.
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Der erste Schritt besteht darin zu erkennen, dass Kultur nicht gestaltet werden kann, sie muss entstehen. Sie können Herzen und Köpfe nicht mit einem Haiku verändern. Stattdessen müssen wir uns auf die Veränderung des Systems konzentrieren und erkennen, dass Veränderung keine endliche Reise ist.
Glückliche Zufälle
Veränderungspläne können zu einem Dogma werden, das von oben herab mit wenig Spielraum für Anpassungen unterwegs durchgesetzt wird: Sie können Bürokratie nicht mit einem bürokratischen Veränderungsprozess sprengen. Menschliche Innovation ist oft das Ergebnis von glücklichen Zufällen. Anstatt feste Pläne und Ziele zu haben, seien Sie bereit, neue Dinge auszuprobieren, positive Muster zu bemerken und zu verstärken und das, was nicht funktioniert, zu minimieren. Sechs Muster helfen, die Bedingungen für Veränderungen zu schaffen.
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Kontinuierliche partizipative Veränderung
Eine erfolgreiche evolutionäre Organisation muss es den Menschen sicher machen, zu scheitern. Psychologische Sicherheit muss eine wichtige Rolle bei der Transformation des Betriebssystems spielen.
Das größte Hindernis für Veränderung ist der Führer - die Führung muss die Bedeutung der Schaffung eines Raums für Veränderung erkennen und dann aus dem Weg gehen. Versuchen Sie nicht, die Veränderung zu kontrollieren.
Sobald Teams einen Raum für Veränderung geschaffen haben, einschließlich der Sicherstellung, dass jeder zustimmt und Zeit zum Ausprobieren hat, müssen Sie diesen Raum auch behalten. Lassen Sie die Teams selbst herausfinden und stellen Sie sicher, dass jeder sich äußern kann, wenn er etwas als unsicher empfindet. Die Menschen werden sich ändern, wenn es für sie Sinn macht - also wenn Sie auf Widerstand stoßen, finden Sie heraus, was die Menschen Ihnen zu sagen versuchen. Lernen Sie durch Tun, Sie können Ihren Schwung nicht verbessern, indem Sie Golf Digest lesen, Sie müssen auf den Platz gehen und üben.
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