Mutige Neue Arbeit

Zusammenfassung

Was hindert Sie daran, Ihre beste Arbeit zu leisten? Sind Sie ständig frustriert von isolierten Funktionen, übermäßigen Meetings und langsamer Entscheidungsfindung? Es ist nicht Ihre Strategie oder Ihr Geschäftsmodell, das das Problem ist - es ist Ihr Betriebssystem.

Ihre bestehende Organisation kann zu einer klügeren, gesünderen und dynamischeren evolutionären Organisation werden, wenn Sie Ihr aktuelles Betriebssystem verbessern oder sogar überarbeiten. Lesen Sie diese Zusammenfassung von Mutige Neue Arbeit, um herauszufinden, wie Sie sich auf selbständige Teams konzentrieren können, die experimentieren, innovieren und letztendlich Ihrer Organisation ermöglichen, sich selbst zu führen.

Questions and answers

What are some resources to learn more about evolutionary organizations?

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There are numerous resources available to learn more about evolutionary organizations. Some of the most popular ones include books like 'Reinventing Organizations' by Frederic Laloux, 'Teal Organization' by Jos de Blok, and 'Holacracy' by Brian J. Robertson. Online platforms like Coursera and Udemy also offer courses on the subject. Additionally, various websites and blogs provide articles and case studies on evolutionary organizations.

How does the transformation into an evolutionary organization affect the employees?

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The transformation into an evolutionary organization can have a profound impact on employees. It encourages them to become more self-sufficient and innovative, fostering a culture of experimentation and autonomy. This can lead to increased job satisfaction, as employees feel more engaged and valued. However, it may also present challenges, as employees need to adapt to new ways of working and thinking.

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Top 20 Erkenntnisse

1. Arbeitnehmer in den USA verbringen 16% ihrer Arbeitszeit mit internen Compliance-Aktivitäten wie Planung und Budgetierung. Die vor 100 Jahren entwickelten Taylor-Prinzipien haben sich zu einer erdrückenden Bürokratie entwickelt, die uns mit der Last der organisatorischen Verschuldung zurücklässt, das heißt, Strukturen und Richtlinien, die der Organisation nicht mehr dienen.
2. Die am weitesten verbreiteten Systeme haben nicht unbedingt die beste Qualität. Zum Beispiel gibt es in den USA nur einen Kreisverkehr für jede 1.118 Signal-Kreuzungen. Aber Kreisverkehre sind tatsächlich sicherer, bewegen den Verkehr schneller, sind billiger zu bauen und zu warten und funktionieren auch, wenn der Strom ausfällt.
3. Viele Unternehmen versuchen, agil zu sein, indem sie "

   agil

   " machen, die Methoden anwenden, aber nicht die Theorie dahinter. Die Zertifizierung von Projektmanagern in Scrum beseitigt nicht die Bürokratie. Agil ist eine Denkweise, kein Werkzeugkasten.
4. Die Aktivitäten der Organisation können kompliziert sein - wie ein Auto-Motor, etwas, das kontrolliert werden kann und dessen Probleme gelöst werden können. Die Organisation selbst ist jedoch komplex - wie der Verkehr können wir nur fundierte Vermutungen über ihr Verhalten auf der Grundlage der Beziehungen zwischen ihren Komponenten, nicht den Komponenten selbst, anstellen.
5. Fusionen und Übernahmen schaffen "zu groß zum Scheitern" Mega-Unternehmen, obwohl Forschungen von McKinsey gezeigt haben, dass fast 70% der Fusionen die versprochenen Umsatzsynergien nicht erzielen. Als Reaktion darauf kürzen Unternehmen die F&E-Kosten, lagern aus und entlassen Mitarbeiter.
6. Die 100 Jahre alte schwedische Bank Svenska Handelsbanken setzt ihre verschiedenen Ressourcen um die Vorstellung ein, dass "Die Filiale ist die Bank." Jede der 800+ Filialen ist frei, ihre eigenen Entscheidungen über die Ressourcenverteilung zu treffen, einschließlich Kreditentscheidungen, Marketing und Dienstleistungen.
7. Die Psychologen Maslow und Rogers zeigten, dass Menschen von Natur aus motiviert und zur Selbststeuerung fähig sind. Ähnlich fand die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan heraus, dass Menschen ein angeborenes psychologisches Bedürfnis nach Autonomie, Kompetenz und Zugehörigkeit haben.
8. E-Mail ist ein kontextfreies Informationsschwarzes Loch.Der durchschnittliche Mitarbeiter überprüft seine E-Mails 36 Mal pro Stunde und erhält 304 E-Mails pro Woche. Verbieten Sie interne E-Mails zugunsten einer Messaging-App wie Slack.
9. Spotify stellt sicher, dass Teams "locker gekoppelt, aber eng ausgerichtet" sind. Der Ansatz des Unternehmens zum Arbeitsablauf ähnelt eher einer Regatta von Schnellbooten, die in dieselbe allgemeine Richtung fahren, als einem massiven Ozeandampfer, der versucht, sich durch eine Reihe von Funktionen zu winden.
10. Stellen Sie sicher, dass die Organisation im Laufe der Zeit interessanter wird. Eine kürzliche McKinsey-Studie ergab, dass Unternehmen im obersten Quartil für Geschlechter- und ethnische Vielfalt jeweils 15% und 35% wahrscheinlicher sind, diejenigen im untersten Quartil zu übertreffen.
11. Der durchschnittliche Mitarbeiter nimmt an 62 Besprechungen pro Monat teil und denkt, dass mehr als die Hälfte davon Zeitverschwendung ist. Für US-Unternehmen belaufen sich die Gehaltskosten für unnötige Besprechungen auf 37 Milliarden Dollar. Stornieren Sie alle Besprechungen für zwei Wochen, damit Sie herausfinden können, welche Sie wirklich benötigen.
12. Verzichten Sie auf zeitraubende Status-Update-Besprechungen zugunsten einer monatlichen Governance-Besprechung, in der jeder Bedenken äußert und Änderungen vorschlägt. Halten Sie regelmäßige retrospektive Besprechungen ab, in denen die Menschen ihre Perspektiven auf das Geschehene und das Gelernte teilen.
13. Der durchschnittliche Manager verbringt bis zu 210 Stunden mit der Vorbereitung und Durchführung von Jahresbewertungen, ein Prozess, der die Mitarbeiter zu Zuschauern ihrer Entwicklung macht. Lassen Sie sie stattdessen ihr eigenes Feedback einholen und leiten, mit regelmäßigen Updates und Beiträgen von Teammitgliedern.
14. Entfernen Sie sich vom traditionellen Budgetierungsprozess, der auf sich ändernde Bedingungen nicht reagiert. Verzichten Sie auf feste Ziele zugunsten relativer Ziele, von Unternehmen zu Unternehmen und von Team zu Team.
15. Höhere Bezahlung verringert die Unzufriedenheit mit der Arbeit, erhöht aber nicht bedeutend die Zufriedenheit. Die Vergütung sollte fair und großzügig genug sein, um keine Rolle zu spielen. Nutzen Sie Gewinnbeteiligung, um alle mit dem Erfolg der Organisation zu verbinden. Beseitigen Sie Boni und zahlen Sie stattdessen über dem Markt für das beste Talent, das Sie finden können.
16. Innovation geschieht oft unbeabsichtigt. Play-Doh sollte ein Reinigungsprodukt für Tapeten sein, bis Kinder es missbrauchten. Lassen Sie Innovation in der gesamten Organisation geschehen. Menschen sind von Natur aus kreativ, also vertrauen Sie ihnen, Chancen zu erkennen und zu verfolgen.
17. Kultur kann nicht entworfen werden; sie muss entstehen. Sie können Herzen und Köpfe nicht mit einem Haiku ändern. Stattdessen müssen wir uns auf die Veränderung des Systems konzentrieren und erkennen, dass Veränderung keine endliche Reise ist.
18. Sechs Muster setzen die Bedingungen für Veränderungen: das Engagement der Führungskräfte; Grenzen setzen; ein Katalysatorteam vorbereiten; das Üben von Schleifen; Kritikalität erkennen; und Kontinuität zulassen und schützen.
19. Looping ist der kontinuierliche dreistufige Prozess, bei dem die Veränderung dezentralisiert wird und das Selbstmanagement beginnt: Spannungen identifizieren; Praktiken vorschlagen; und Experimente durchführen.
20. Das größte Hindernis für Veränderungen ist der Führer. Die Führung muss die Bedeutung der Schaffung von Raum für Veränderungen erkennen und dann aus dem Weg gehen.

Zusammenfassung

Traditionelle Organisationen tragen eine Last an organisatorischen Schulden, die den Bedürfnissen einer komplexen Organisation, die versucht, sich in einer sich schnell verändernden Welt zurechtzufinden, nicht gerecht wird. Der Übergang zu einer evolutionären Organisation erfordert, dass wir unseren Ansatz in den zwölf Bereichen, die das Betriebssystem der Organisation ausmachen, in Frage stellen und neu erfinden.

Questions and answers

What are some ways to measure the success of the shift to an evolutionary organization?

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The success of the shift to an evolutionary organization can be measured in several ways. One way is to assess the organization's ability to adapt to changes in the environment. This can be done by looking at how quickly and effectively the organization is able to implement new strategies and processes in response to changes in the market or industry. Another way is to evaluate the level of employee engagement and satisfaction. If employees are more engaged and satisfied, it is a good indication that the shift is successful. Additionally, the organization's financial performance can also be a measure of success. If the organization is able to maintain or improve its financial performance after the shift, it is a sign that the shift is successful.

How does the shift to an evolutionary organization impact employees?

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The shift to an evolutionary organization can have a significant impact on employees. It requires them to adapt to new ways of working and thinking, which can be challenging but also rewarding. They may need to learn new skills, embrace new technologies, and become more flexible and adaptable. It can also lead to a more empowering and engaging work environment, as employees are often given more autonomy and are encouraged to innovate and take risks. However, it can also create uncertainty and discomfort, as change is often difficult and the transition can be disruptive.

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Die Organisation benötigt einen starken kollektiven Zweck, dezentrale Autorität und ein dynamisches Netzwerk von kleinen, autarken Teams, deren Mitglieder frei sind, sich um Projekte und Programme zu organisieren. Jedes Team sollte in der Lage sein, zu lernen und den Kurs zu ändern, Kontrolle über seine Ressourcen zu haben und mit lokalen Methoden und Werkzeugen zu innovieren. Minimieren Sie Meetings und stellen Sie sicher, dass alle Informationen allen Teilnehmern leicht zugänglich sind. Lassen Sie Teams sich ständig neu erfinden und voneinander lernen. Beginnen Sie mit einer kleinen Gruppe und geben Sie ihnen den Raum, das Looping zu üben: Spannungen identifizieren, Praktiken vorschlagen und Experimente durchführen. Beginnen Sie mit kleineren, kürzeren Experimenten und erweitern Sie schrittweise auf die gesamte Organisation. Schließlich erreicht die Veränderung einen Wendepunkt, an dem Sie sich auf die Aufrechterhaltung einer autonomeren und evolutionäreren Organisation konzentrieren können.

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What are some examples of autonomous and evolutionary organizations?

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Examples of autonomous and evolutionary organizations are those that have a strong sense of collective purpose, decentralized authority, and a dynamic network of small, self-sufficient teams. These teams have the freedom to organize around projects and programs, control their resources, and innovate using local methods and tools. They are allowed to continually reinvent themselves and learn from each other. The organization starts with a small group and gives them the space to practice looping: identifying tensions, proposing practices, and conducting experiments. They start with smaller, shorter experiments and gradually expand to the wider organization. Eventually, the change reaches a tipping point where the focus is on sustaining a more autonomous and evolutionary organization.

How can an organization effectively give a small group the space to practice looping?

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An organization can effectively give a small group the space to practice looping by starting with a small group and allowing them to identify tensions, propose practices, and conduct experiments. It's important to start with smaller, shorter experiments and gradually expand to the wider organization. This process should be supported by a strong sense of collective purpose, decentralized authority, and a dynamic network of small, self-sufficient teams. These teams should have control over their resources and be free to innovate using local methods and tools. Information should be readily available to all participants and meetings should be minimized.

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Die traditionelle Organisation

Überall sind Führungskräfte und Teams frustriert. Die Größe und Bürokratie unserer Organisationen sind in der heutigen Zeit ständiger Veränderungen Nachteile. Die Menschen bestehen darauf, alles über Kanäle zu erledigen, alles an Ausschüsse zu verweisen oder über die genaue Formulierung von Kommunikation und Protokollen zu feilschen. Angesichts schneller Veränderungen fordern sie Vorsicht, halten Konferenzen ab und fügen weitere Verfahren und Freigaben hinzu. All dies geschieht, weil in unseren Organisationen ein verborgenes Set von geerbten Annahmen existiert, im Grunde ein Betriebssystem, das unbemerkt im Hintergrund läuft.

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How does the inherited assumptions within an organization's operating system affect its ability to adapt to rapid changes?

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Inherited assumptions within an organization's operating system can significantly affect its ability to adapt to rapid changes. These assumptions, often unnoticed, form the basis of the organization's operating system and influence how it responds to changes. If these assumptions are rigid or outdated, they can lead to slow decision-making, excessive bureaucracy, and resistance to change. This can hinder the organization's ability to adapt quickly to new situations or changes in the business environment. Therefore, it's crucial for organizations to regularly review and challenge these inherited assumptions to ensure they are conducive to agility and adaptability.

What are the potential challenges leaders might face when trying to change the operating system of their organizations?

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Leaders might face several challenges when trying to change the operating system of their organizations. Firstly, there might be resistance to change from employees who are comfortable with the current system. Secondly, the process of change can be time-consuming and costly. Thirdly, there might be technical issues during the transition period. Lastly, the new system might not be as effective as expected, leading to decreased productivity or other unforeseen problems.

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Verkehrsampeln vs. Kreisverkehre

Betrachten Sie zwei Möglichkeiten, den Verkehr an einer Kreuzung zu regeln: eine signalgesteuerte Kreuzung und einen Kreisverkehr. In den USA gibt es nur einen Kreisverkehr für jede 1.118 signalgesteuerte Kreuzungen. Obwohl signalgesteuerte Kreuzungen überwältigend beliebt sind, sind Kreisverkehre tatsächlich sicherer, bewegen den Verkehr schneller, sind billiger zu bauen und zu warten und funktionieren auch bei Stromausfall. Dies zeigt, dass ein System, nur weil es häufiger verwendet wird, nicht unbedingt besser ist.

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What potential obstacles might companies face when trying to implement the concepts from Brave New Work and how could they overcome them?

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Companies might face several obstacles when trying to implement the concepts from Brave New Work. These could include resistance to change, lack of understanding of the new concepts, and difficulty in breaking down existing silos. To overcome these, companies could invest in training and education to ensure everyone understands the new concepts. They could also start small, implementing changes in one department before rolling them out company-wide. Finally, they could seek external help, such as hiring a consultant or coach with experience in implementing these types of changes.

Can you elaborate on the comparison between signal-controlled intersections and roundabouts as mentioned in Brave New Work?

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Signal-controlled intersections and roundabouts are two ways to control traffic where two roads cross. Signal-controlled intersections are more common in the U.S., with a ratio of 1,118 signal intersections to every roundabout. However, roundabouts are considered safer, more efficient in moving traffic, cheaper to build and maintain, and they continue to function even when the power goes out. This comparison illustrates that a more widely used system is not necessarily of better quality.

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Traditionelle Organisationen sind wie signalgesteuerte Kreuzungen, die Standardeinstellung, die jeder nutzt, weil alle anderen sie nutzen. Kreisverkehre sind vergleichbar mit evolutionären Organisationen, eine bessere Art, Dinge zu tun, die eine Veränderung der Denkweise und ein neues Betriebssystem erfordert.

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Wie wir hierher gekommen sind

Das Betriebssystem der traditionellen Organisation begann auf den Fabrikböden der Industriellen Revolution vor über 100 Jahren, als F. W. Taylor die Arbeit in ihre kleinstmöglichen Komponenten zerlegte und den besten Weg fand, jeden Schritt zu vollenden. Sein 1911 erschienenes Buch Principles of Scientific Management trennte das Denken vom Handeln und wurde zum Grundlagentext für das Fabrikbetriebssystem. Zur gleichen Zeit erstellte Henry Gantt die Gantt-Diagramme, die Abhängigkeiten innerhalb komplizierter Prozesse und Projekte darstellen. Im Laufe der Zeit wurde das Erreichen der Schritte des Plans zum Ziel, anstatt ein Mittel zum Zweck zu sein.

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What are some innovative strategies to reduce the time spent on internal compliance activities like planning and budgeting in an organization?

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To reduce the time spent on internal compliance activities like planning and budgeting, organizations can adopt several innovative strategies. Firstly, they can automate repetitive tasks using technology. This can significantly reduce the time spent on these activities. Secondly, organizations can simplify their processes. This involves eliminating unnecessary steps and streamlining the remaining ones. Thirdly, organizations can encourage cross-functional collaboration. This can help to reduce the time spent on coordination and improve efficiency. Lastly, organizations can provide training to their employees to improve their skills and knowledge in these areas. This can help to reduce errors and rework, thereby saving time.

Can you provide examples of companies that have successfully transitioned from a legacy organization to an evolutionary and autonomous one?

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Some examples of companies that have successfully transitioned from a legacy organization to an evolutionary and autonomous one include Spotify, Netflix, and Valve Corporation. Spotify has adopted a model of autonomous teams called 'squads', each with the freedom to decide what to build, how to build it, and how to work together while building it. Netflix has a culture of 'freedom and responsibility', where employees have great freedom to make decisions, but are expected to act in the best interests of the company. Valve Corporation, a video game developer, operates without managers, and employees are free to choose what to work on, leading to a highly innovative environment.

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Heute trennt die traditionelle Organisation das Denken vom Handeln, fordert detaillierte Pläne vor jeder Initiative, konzentriert sich auf eine Befehlskette und arbeitet mit einem eisernen Budget. US-Arbeitnehmer verbringen 16% ihrer Arbeitszeit mit internen Compliance-Aktivitäten wie Planung und Budgetierung. Die Taylor-Prinzipien haben sich zu einer erstickenden Bürokratie entwickelt, die uns mit einer Last an organisatorischen Schulden zurücklässt - Strukturen und Richtlinien, die der Organisation nicht mehr dienen.

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Einschränkungen der Tradition

Die Unternehmenslebensdauer hat sich drastisch verkürzt - die Halbwertszeit aller Firmen beträgt jetzt nur noch 10,5 Jahre - und die durchschnittliche Aktienhaltedauer ist von 8 Jahren auf 5 Tage gesunken. Unternehmen werden größer, aber ihre Rendite auf das Vermögen, das Verhältnis ihrer Gewinne zu dem, was sie besitzen und schulden, sinkt stetig. Fusionen und Übernahmen schaffen "zu große, um zu scheitern" Megaunternehmen, obwohl Untersuchungen von McKinsey gezeigt haben, dass fast 70% der Fusionen die versprochenen Umsatzsynergien nicht erzielen. Als Reaktion darauf kürzen Unternehmen ihre F&E-Kosten, lagern aus und entlassen Mitarbeiter. Das Wachstum der Arbeitsproduktivität ist in den letzten Jahren negativ geworden, während das Gehaltsverhältnis zwischen CEOs und Arbeitnehmern von 22: 3.1 im Jahr 1973 auf 271:1 im Jahr 2016 gestiegen ist. In der Zwischenzeit kommt die Innovation von anderswo; kleine Unternehmen produzieren beispielsweise 16 Mal mehr Patente als große.

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What are the potential real-world implications of viewing workers as naturally motivated and capable of self-direction?

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Viewing workers as naturally motivated and capable of self-direction can have several real-world implications. It can lead to a more engaged and productive workforce as employees feel valued and trusted. This approach can also foster innovation as employees are encouraged to think independently and contribute their unique ideas. It can also reduce the need for strict supervision and micromanagement, freeing up resources for other strategic initiatives. Lastly, it can contribute to a positive work culture, enhancing employee satisfaction and retention.

How can the principles of autonomy, competence, and relatedness be applied in a legacy organization?

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In a legacy organization, the principles of autonomy, competence, and relatedness can be applied by shifting the management approach from a mechanistic to a more humanistic view. Autonomy can be promoted by allowing employees to have more control over their work and decision-making processes. Competence can be fostered by providing opportunities for skill development and acknowledging employees' expertise. Relatedness can be enhanced by fostering a sense of community and belonging among employees. This shift can lead to increased motivation and productivity.

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Die traditionelle Organisation betrachtet ihre Mitarbeiter mechanistisch, sieht sie als motiviert durch Belohnungen und Strafen und benötigt genaue Anweisungen. Die Arbeiten der Psychologen Maslow und Rogers haben jedoch gezeigt, dass Menschen von Natur aus motiviert und zur Selbststeuerung fähig sind. Ähnlich haben Deci und Ryan festgestellt, dass Menschen ein angeborenes psychologisches Bedürfnis nach Autonomie, Kompetenz und Zugehörigkeit haben.

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Komplexität vs.kompliziert

Wir nehmen an, dass Komplexität und Kompliziertheit dasselbe sind, obwohl sie es nicht sind. Ein kompliziertes System ist etwas wie ein Automotor: Es unterliegt Ursache und Wirkung, alle Probleme haben Lösungen und können behoben werden, und es kann kontrolliert werden. Ein komplexes System hingegen ist eher wie der Verkehr: Es ist dispositionell, das bedeutet, wir können nur fundierte Vermutungen darüber anstellen, wie es sich verhalten wird, es besteht aus einer großen Anzahl von Komponenten, deren Interaktionen Sie überraschen können, und es basiert auf den Beziehungen zwischen seinen Komponenten, nicht den Komponenten selbst.

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What are the key differences between a legacy organization and an evolutionary organization in terms of performance and compliance?

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Legacy organizations view performance as a function of compliance, meaning they believe that if everyone follows the rules and does what they're told, the organization will achieve its goals. On the other hand, evolutionary organizations see performance as a result of collective intelligence and self-regulation. They believe that if the right conditions are created, everyone will continually find ways to achieve the goals.

Are there examples of legacy organizations that have successfully transitioned into evolutionary organizations?

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Yes, there are several examples of legacy organizations that have successfully transitioned into evolutionary organizations. One such example is Microsoft. Under the leadership of Satya Nadella, Microsoft transitioned from a legacy organization with a top-down approach to an evolutionary organization that encourages innovation and collaboration. Another example is Adobe, which successfully transitioned from selling packaged software to providing cloud-based services. These transitions often involve a shift in company culture and operating systems, emphasizing collective intelligence and self-regulation over strict compliance.

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Während die Aktivitäten einer Organisation kompliziert sein können, ist die Organisation selbst komplex. Angesichts dieser Komplexität sieht die traditionelle Organisation Leistung als eine Funktion der Einhaltung: Wenn alle tun, was wir sagen, werden wir sicherlich unsere Ziele erreichen. Die evolutionäre Organisation erkennt an, dass Leistung das Ergebnis kollektiver Intelligenz und Selbstregulierung ist: Wenn wir die richtigen Bedingungen schaffen, wird jeder ständig Wege finden, die Ziele zu erreichen.

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Der nächste Abschnitt beschreibt die Prinzipien und Praktiken der evolutionären Organisation.

Die evolutionäre Organisation

Das Betriebssystem einer Organisation besteht aus 12 Bereichen. Wir müssen unseren Ansatz in jedem Bereich hinterfragen und neu erfinden, um eine menschenpositive und komplexitätsbewusste Organisation zu werden.

1. Zweck

Jede Organisation oder jedes Team benötigt einen Zweck. Eine Missionserklärung, die Erfolg als Gewinnerzielung definiert, fehlt ein inspirierender Zweck. Wholefoods' "Nähre Menschen und den Planeten" ist viel sozial positiver.

Der Zweck der Organisation muss auf jeder Ebene sichtbar sein, und alle Metriken sollten Leitlinien zur Steuerung auf diesen Zweck sein. Jedes Team oder jede Einheit sollte ein starkes Gefühl für ihren kollektiven Zweck haben.

2. Autorität

Traditionelle Organisationen gehen davon aus, dass man die Erlaubnis bekommen muss, etwas zu tun; evolutionäre Organisationen stellen sicher, dass jeder die Autonomie hat, alles zu tun, was dem Zweck der Organisation dient, es sei denn, es ist ausdrücklich verboten. Menschen sollten die Freiheit haben zu scheitern, damit Teams und Einzelpersonen lernen und wachsen können.

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Zentralisierte Autorität ist zu langsam, um auf eine sich schnell verändernde Welt zu reagieren. Verlagern Sie die Autorität an den Rand der Organisation, dorthin, wo die Informationen sind.

3. Struktur

Evolutionäre Organisationen sollten dynamische Netzwerke sein, in denen Mitglieder die Freiheit haben, sich um Projekte und Programme zu organisieren. Erstellen Sie autarke Einheiten oder Zellen von 10-150 Personen. Erstellen Sie einfache Regeln für die Bildung oder Änderung von Teams, und lassen Sie die Menschen dorthin gehen, wo ihre Fähigkeiten und Energie sie hinführen.

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Stellen Sie sicher, dass die Organisation von den Teams gesteuert wird, die den Markt berühren, und nicht von denen im Zentrum.

4. Strategie

Üben Sie Diskretion aus, wenn Sie Metriken wie Ziele und Schlüsselergebnisse als Form der Top-Down-Kontrolle verwenden, bei der sich die Menschen darauf konzentrieren, die OKRs zu erreichen und nicht darauf, herauszufinden, was für die Organisation am besten ist. Verwenden Sie Szenarioplanung, um darüber nachzudenken, was möglicherweise passiert, und nicht, was unbedingt passieren muss.

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Versammeln Sie alle 90 Tage oder so das Team, um einige Strategieaussagen zu generieren und herauszufinden, was zu priorisieren ist. In Bereichen mit schnellen Veränderungen ist Ihre Strategie nur so gut wie Ihre Fähigkeit zu lernen und den Kurs anzupassen.

5. Ressourcen

Die Menschen können ihre eigene Zeit und Aufmerksamkeit dorthin lenken, wo sie den größten Wert hinzufügen. Die 100 Jahre alte schwedische Bank Svenska Handelsbanken setzt ihre verschiedenen Ressourcen - Kapital, Energie, Raum usw. - um die Vorstellung herum ein, dass "Die Filiale die Bank ist". Jede der 800+ Filialen ist frei, ihre eigenen Entscheidungen über die Ressourcenallokation zu treffen, einschließlich Kreditentscheidungen, Marketing, Dienstleistungen und so weiter.

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Can you analyze the implications of shifting from fixed targets to relative ones as suggested in Brave New Work?

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Shifting from fixed targets to relative ones can have several implications. Firstly, it allows for more flexibility as it enables adjustments based on changing conditions. This can lead to more accurate and realistic goal-setting. Secondly, it encourages a more competitive environment as teams are compared to each other. This can drive performance and innovation. Lastly, it can reduce the risk of long-term commitments that may not yield the expected results. However, it's important to note that this approach may not be suitable for all types of businesses or teams, and it requires a robust system for tracking and comparing performance.

How can the concepts from Brave New Work be implemented in real-world scenarios to improve decision-making processes?

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The concepts from Brave New Work can be implemented in real-world scenarios to improve decision-making processes by shifting away from traditional budgeting processes and fixed targets. Instead, resources should be allocated based on real-time information and conditions. This allows for more flexibility and responsiveness in decision-making. Additionally, long-term spending commitments should be minimized in favor of discretionary funds, allowing for more adaptability to unforeseen changes or opportunities.

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Entfernen Sie sich vom traditionellen Budgetierungsprozess, der auf sich ändernde Bedingungen nicht reagiert. Verzichten Sie auf feste Ziele zugunsten relativer, von Unternehmen zu Unternehmen und von Team zu Team. Sie können die Zukunft nicht vorhersagen, daher sollten Sie, wo es angebracht ist, langfristige Ausgabenverpflichtungen zugunsten von Ermessensmitteln minimieren. Verteilen Sie Ressourcen basierend auf Echtzeitinformationen, nicht auf jährlichen Budgetzyklen.

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[text] Innovation geschieht in der Regel, wenn Dinge auf eine Weise verwendet werden, die wir nicht beabsichtigt haben. Play-Doh sollte ein Reinigungsprodukt für Tapeten sein, bis Kinder anfingen, es "falsch zu verwenden". Anstatt die Ausgaben für F&E als separate Position in den Konten zu haben, lassen Sie Innovation in der gesamten Organisation geschehen. Die Menschen sind von Natur aus kreativ, also vertrauen Sie ihnen, Chancen zu erkennen und zu verfolgen.

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Vermeiden Sie Standards, die besagen "Sie müssen dieses Tool auf diese Weise verwenden" zugunsten von Standards, die besagen "Wenn Sie nicht wissen, wie, dann versuchen Sie dies, aber wenn Sie einen besseren Weg sehen, tun Sie das!"

7. Arbeitsablauf

Spotifys Ansatz zum Arbeitsablauf stellt sicher, dass die Teams "locker gekoppelt, aber eng ausgerichtet" sind, wobei die strategische Ausrichtung maximiert und Abhängigkeiten und Bürokratie zwischen den Teams minimiert werden. Sein Arbeitsablauf sieht aus wie eine Regatta von Schnellbooten, die in dieselbe allgemeine Richtung fahren, anstatt wie ein riesiger Ozeandampfer, der versucht, seinen Weg durch eine Reihe von Funktionen zu finden.

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Betrachten Sie alles als ein Projekt, beginnen, stoppen oder entwickeln Sie Aktivitäten mit Absicht. Betrachten Sie die Durchführung jedes Projekts als eine Reihe von ein- oder zweiwöchigen Sprints. Lassen Sie lokale Methoden und Werkzeuge gedeihen. Stellen Sie sicher, dass jedes Team die Kapazität hat, die Arbeit zu erledigen und zu verbessern wie sie es tun.

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8. Meetings

Der durchschnittliche Mitarbeiter nimmt an 62 Meetings im Monat teil und denkt, dass mehr als die Hälfte davon Zeitverschwendung sind. Für US-Unternehmen belaufen sich die Gehaltskosten für unnötige Meetings auf 37 Milliarden Dollar. Aber gemeinsames Bewusstsein und lebendige Netzwerke bedeuten, dass wir uns manchmal treffen müssen.

Questions and answers

How might a traditional retail company implement the idea of holding periodic retrospective meetings to enhance its operations?

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A traditional retail company can implement the idea of holding periodic retrospective meetings by setting aside regular time for these meetings. These meetings should focus on reviewing past performance, identifying areas of improvement, and discussing lessons learned. The company can encourage all teams to participate and voice their concerns and propose changes. This can lead to better communication, improved processes, and ultimately, enhanced operations. It's also beneficial to occasionally cancel all meetings for a short period to identify which ones are truly necessary.

In what ways can a startup utilize monthly governance meetings to foster growth and innovation?

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A startup can utilize monthly governance meetings to foster growth and innovation in several ways. Firstly, these meetings can be used as a platform for everyone to voice their concerns and propose changes. This encourages open communication and allows for the identification and resolution of issues that may be hindering growth or innovation. Secondly, these meetings can be used to hold periodic retrospective discussions where people share their perspectives on what happened and what they learned. This can lead to the identification of successful strategies and areas for improvement. Lastly, by periodically cancelling all meetings for a short period, a startup can identify which meetings are truly necessary and beneficial, thereby reducing time wastage and increasing productivity.

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Vermeiden Sie Statusaktualisierungen. Sie werden zu zeitraubenden theatralischen Produktionen, die nichts voranbringen. Stattdessen ermutigen Sie jedes Team, ein monatliches Governance-Meeting abzuhalten, bei dem jeder Bedenken äußern und Änderungen vorschlagen kann. Halten Sie regelmäßige Retrospektiv-Meetings ab, bei denen die Menschen ihre Perspektiven auf das Geschehene und das Gelernte teilen können. Versuchen Sie, alle Meetings für zwei Wochen abzusagen, damit Sie herausfinden können, welche Sie wirklich benötigen.

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9. Informationen

In traditionellen Organisationen ist Information Macht, gehortet, um den eigenen Status zu erhöhen, und wird auf einer Need-to-know-Basis geteilt. Evolutionäre Organisationen schätzen und praktizieren Transparenz, indem sie alle Informationen allen Teilnehmern zur Verfügung stellen, denn niemand weiß, welche Informationen sich als entscheidend erweisen werden. Statt Informationen an alle Mitglieder zu drängen, was schnell überwältigend wird, lassen Sie sie die Informationen finden, wenn sie sie benötigen, auf eine Weise, die für jeden zugänglich und jederzeit durchsuchbar ist. Arbeiten Sie öffentlich und teilen Sie die Arbeit in Entwicklung gemeinsam, anstatt nur selektiv "perfekte" Informationen freizugeben.

Questions and answers

What are some strategies a startup can use to reduce email overload and enhance productivity?

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Startups can employ several strategies to reduce email overload and enhance productivity. One effective method is to ban internal emails and instead use a messaging app like Slack. Slack organizes conversations into channels by topic, making communication more efficient. Additionally, implementing a clear email policy can help. This could include guidelines on when to use email, what to include in the subject line, and how to keep emails concise. Regularly scheduled 'no email' times can also reduce overload and increase focus on other tasks.

How can a traditional business sector like retail implement messaging apps like Slack to improve their internal communication?

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Traditional business sectors like retail can implement messaging apps like Slack to improve their internal communication by first, introducing the platform to the team and providing training on how to use it. They can then organize conversations into channels by topic, making it easier for employees to find and participate in relevant discussions. This can replace the need for excessive emails and meetings, speeding up decision-making processes. It's also important to establish guidelines for using the app to ensure it's used effectively and doesn't become another source of distraction.

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E-Mail ist ein kontextfreies Informationsschwarzes Loch. Der durchschnittliche Mitarbeiter überprüft seine E-Mails 36 Mal pro Stunde und erhält 304 E-Mails pro Woche. Versuchen Sie, interne E-Mails zugunsten einer Messaging-App wie Slack zu verbieten, der am schnellsten wachsenden Arbeitssoftware in der Geschichte, mit Tools, die Gespräche nach Themen in Kanälen organisieren.

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10. Mitgliedschaft

In einem komplexen System sind die Interaktionen wichtiger als die Teile. Jeder muss sich innerhalb seiner Teams und der gesamten Organisation zugehörig fühlen, aber bauen Sie keine Mauern zwischen den Teams und schaffen Sie dadurch Silos. Die Grenzen müssen durchlässig genug sein, damit sich die Teams ständig erneuern können.

Questions and answers

How can the operating system of a company hinder its performance and decision-making process?

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The operating system of a company can hinder its performance and decision-making process in several ways. If the system is not designed to facilitate efficient communication and collaboration, it can lead to silos, where information is not shared effectively across the organization. This can slow down decision-making and hinder performance. Additionally, if the system does not support agility and adaptability, it can make it difficult for the company to respond quickly to changes in the business environment. Finally, if the system does not promote diversity and inclusion, it can lead to homogeneity, which can stifle innovation and limit the range of perspectives and ideas within the company.

Why is it important for legacy organizations to evolve and become autonomous?

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Legacy organizations need to evolve and become autonomous to stay competitive in the rapidly changing business environment. By evolving, they can adapt to new technologies, market trends, and customer expectations, which are crucial for their survival and growth. Becoming autonomous allows them to make quicker decisions, be more flexible, and respond faster to changes. This can lead to improved efficiency, productivity, and innovation. Moreover, it can help them attract and retain diverse talent, which has been shown to enhance performance.

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Die Einstellung nach Kulturpassung macht in der Frühphase der Firmengeschichte Sinn, kann aber später zu überwältigender Homogenität führen und tatsächlich dazu führen, dass Firmen unterdurchschnittlich abschneiden. Organisationen sollten im Laufe der Zeit interessanter und vielfältiger werden. Eine kürzliche McKinsey-Studie ergab, dass Unternehmen im obersten Quartil für Geschlechter- und ethnische Vielfalt jeweils 15% und 35% wahrscheinlicher besser abschneiden als die im untersten Quartil.

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11. Meisterschaft

Taylorismus sieht Arbeit als Ort zum Auftreten, während die evolutionäre Organisation sie als Ort zum Lernen sieht. Begrüßen Sie die Bedingungen für kontinuierliches Wachstum, bei dem Mitglieder mit unterschiedlichen Kenntnissen und Fähigkeiten zusammenarbeiten und voneinander lernen.

Der durchschnittliche Manager verbringt bis zu 210 Stunden mit der Vorbereitung und Durchführung von Jahresgesprächen, ein Prozess, der die Mitarbeiter zu Zuschauern ihrer Entwicklung macht. Lassen Sie sie stattdessen ihr Feedback einholen und leiten, mit regelmäßigen Updates und Beiträgen von Teammitgliedern.

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12. Vergütung

Höhere Bezahlung kann die Unzufriedenheit im Job verringern, aber sie wird die Zufriedenheit im Job nicht bedeutend erhöhen oder aufrechterhalten. Die Vergütung sollte fair und großzügig genug sein, um nicht von Bedeutung zu sein und die Motivation zu unterstützen, den Fokus auf Autonomie, Meisterschaft und Zweck zu legen. Nutzen Sie Gewinnbeteiligung, um alle mit dem Erfolg der Organisation zu verbinden. Beseitigen Sie Boni und zahlen Sie stattdessen über dem Markt für die besten Talente, die Sie finden können.

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Wie man Veränderungen herbeiführt

Wie entfesseln Sie Veränderungen in einer Kultur, die süchtig nach Planung und Kontrolle ist? Wie können Sie Spannungen und Frustrationen in Experimente umwandeln, die das Team voranbringen? Eine kürzlich durchgeführte McKinsey-Studie ergab, dass nur 26% der Transformationsbemühungen aus Sicht der Beteiligten erfolgreich sind, wobei diese Zahl bei den Mitarbeitern an der Basis auf 6% sinkt.

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Der erste Schritt besteht darin zu erkennen, dass Kultur nicht gestaltet werden kann, sie muss entstehen. Sie können Herzen und Köpfe nicht mit einem Haiku verändern. Stattdessen müssen wir uns auf die Veränderung des Systems konzentrieren und erkennen, dass Veränderung keine endliche Reise ist.

Glückliche Zufälle

Veränderungspläne können zu einem Dogma werden, das von oben herab mit wenig Spielraum für Anpassungen unterwegs durchgesetzt wird: Sie können Bürokratie nicht mit einem bürokratischen Veränderungsprozess sprengen. Menschliche Innovation ist oft das Ergebnis von glücklichen Zufällen. Anstatt feste Pläne und Ziele zu haben, seien Sie bereit, neue Dinge auszuprobieren, positive Muster zu bemerken und zu verstärken und das, was nicht funktioniert, zu minimieren. Sechs Muster helfen, die Bedingungen für Veränderungen zu schaffen.

Questions and answers

What are the potential benefits of creating a team of wayfinders in an organization and how can it contribute to moving beyond bureaucracy?

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Creating a team of wayfinders in an organization can have several potential benefits. Firstly, it can help in moving beyond bureaucracy by decentralizing decision-making and promoting self-management. Wayfinders are willing to try new things and can identify tensions or gaps in the current system, propose new practices, and conduct experiments to improve the system. This can lead to faster decision-making, reduced meeting overload, and breaking down of silos. Secondly, wayfinders can help create a learning space where team members can open their hearts and minds, leading to innovative ideas and solutions. Lastly, by gradually extending the boundary of this team, the entire organization can slowly transition towards a more efficient and effective operating system.

How can the concept of looping help in decentralizing change and initiating self-management in a traditional business sector?

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The concept of 'looping' can help in decentralizing change and initiating self-management in a traditional business sector by creating a continuous three-stage process. The stages are: identifying tensions, proposing practices, and conducting experiments. When people recognize that a system or process is not functioning well, they have identified a tension, a gap between the current state and the potential state. Proposing practices involves suggesting new ways to address these tensions. Conducting experiments allows these new practices to be tested and refined. This process encourages continuous improvement and adaptation, fostering a culture of self-management.

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1. Engagement: Diejenigen mit Macht oder Einfluss müssen sich dazu verpflichten, über die Bürokratie hinauszugehen. Erstellen Sie als nächstes ein Team von "Wegfindern", einer Gruppe, die bereit ist, als erste neue Dinge auszuprobieren.
2. Grenzen: Schaffen Sie einen Raum, in dem Dinge anders gemacht werden - ein Team, ein Meeting, ein Raum. Dann erweitern Sie die Grenze schrittweise, um mehr Teams oder Bereiche einzubeziehen.
3. Priming: Bereiten Sie Ihr Team von Katalysatoren vor, indem Sie sie aus ihren Mustern herausziehen und in einen Lernraum bringen, wo ein paar Stunden Spiele und Übungen ihre Herzen und Köpfe öffnen und Erkenntnisse freisetzen können.
4. Looping: Looping ist der kontinuierliche Dreistufenprozess, bei dem die Veränderung dezentralisiert wird und die Selbstverwaltung beginnt. Die drei Stufen sind: Spannungen identifizieren, Praktiken vorschlagen und Experimente durchführen. Wenn Menschen anerkennen, dass ein System oder Prozess nicht gut funktioniert, haben sie eine Spannung identifiziert, eine Lücke zwischen dem, wie die Dinge sind und wie sie sein könnten.Spannungen beinhalten Dinge wie Entscheidungsengpässe, zu viele Meetings, kein Risikobereitschaft, zu viele Silos, unklare Prioritäten und so weiter. Sobald ein Team seine Spannungen benennt, kann es Praktiken erforschen, die Dinge ändern könnten, und dann Experimente einrichten, um zu sehen, was funktioniert. Beginnen Sie mit kleineren, kürzeren Experimenten, die innerhalb einer Woche durchgeführt werden können, und kommen Sie schließlich zu solchen, die eine Einarbeitungszeit und einige Wochen zur Durchführung benötigen.
5. Kritikalität: Kritikalität ist der Wendepunkt, an dem genügend Menschen sich den Idealen der Selbstverwaltung verpflichtet fühlen, dass es unpraktisch ist, zu der Art und Weise zurückzukehren, wie die Dinge waren. Sie wissen, dass Sie an diesem Punkt angelangt sind, wenn die Menschen anfangen, eine neue Sprache für Arbeitsweisen und Kultur zu übernehmen, und wenn die eingeführten Praktiken über die von Ihnen gesetzte Grenze hinausgehen.
6. Kontinuität: Wenn kontinuierliche partizipative Veränderung eine Lebensweise ist.

Kontinuierliche partizipative Veränderung

Eine erfolgreiche evolutionäre Organisation muss es den Menschen sicher machen, zu scheitern. Psychologische Sicherheit muss eine wichtige Rolle bei der Transformation des Betriebssystems spielen.

Das größte Hindernis für Veränderung ist der Führer - die Führung muss die Bedeutung der Schaffung eines Raums für Veränderung erkennen und dann aus dem Weg gehen. Versuchen Sie nicht, die Veränderung zu kontrollieren.

Sobald Teams einen Raum für Veränderung geschaffen haben, einschließlich der Sicherstellung, dass jeder zustimmt und Zeit zum Ausprobieren hat, müssen Sie diesen Raum auch behalten. Lassen Sie die Teams selbst herausfinden und stellen Sie sicher, dass jeder sich äußern kann, wenn er etwas als unsicher empfindet. Die Menschen werden sich ändern, wenn es für sie Sinn macht - also wenn Sie auf Widerstand stoßen, finden Sie heraus, was die Menschen Ihnen zu sagen versuchen. Lernen Sie durch Tun, Sie können Ihren Schwung nicht verbessern, indem Sie Golf Digest lesen, Sie müssen auf den Platz gehen und üben.

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