Brave New Work

Synopsis

Qu'est-ce qui vous empêche de faire de votre mieux au travail ? Êtes-vous constamment frustré par les fonctions en silo, la surcharge de réunions et la lenteur des prises de décision ? Ce n'est pas votre stratégie ou votre modèle d'affaires qui pose problème, c'est votre système d'exploitation.

Votre organisation héritée peut devenir une organisation évolutive plus intelligente, plus saine et plus dynamique lorsque vous améliorez ou même refondez votre système d'exploitation actuel. Lisez ce résumé de Brave New Work pour découvrir comment vous concentrer sur des équipes autonome qui expérimentent, innovent et permettent finalement à votre organisation de se gérer elle-même.

Questions and answers

What are some resources to learn more about evolutionary organizations?

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There are numerous resources available to learn more about evolutionary organizations. Some of the most popular ones include books like 'Reinventing Organizations' by Frederic Laloux, 'Teal Organization' by Jos de Blok, and 'Holacracy' by Brian J. Robertson. Online platforms like Coursera and Udemy also offer courses on the subject. Additionally, various websites and blogs provide articles and case studies on evolutionary organizations.

How does the transformation into an evolutionary organization affect the employees?

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The transformation into an evolutionary organization can have a profound impact on employees. It encourages them to become more self-sufficient and innovative, fostering a culture of experimentation and autonomy. This can lead to increased job satisfaction, as employees feel more engaged and valued. However, it may also present challenges, as employees need to adapt to new ways of working and thinking.

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Top 20 des idées clés

1. Les travailleurs aux États-Unis consacrent 16% de leur vie professionnelle à des activités de conformité interne telles que la planification et la budgétisation. Les principes de Taylor développés il y a 100 ans se sont transformés en une bureaucratie étouffante, nous laissant avec le fardeau de la dette organisationnelle, c'est-à-dire des structures et des politiques qui ne servent plus l'organisation.
2. Les systèmes les plus largement utilisés n'ont pas nécessairement la meilleure qualité. Par exemple, aux États-Unis, il n'y a qu'un rond-point pour 1 118 intersections signalisées. Pourtant, les ronds-points sont en réalité plus sûrs, permettent une circulation plus rapide, sont moins coûteux à construire et à entretenir, et fonctionnent toujours lorsque le courant est coupé.
3. De nombreuses entreprises essaient d'être agiles en "

   faisant

   " de l'agile, en adoptant les méthodes mais pas la théorie qui les sous-tend. La certification des chefs de projet en Scrum ne renverse pas la bureaucratie. L'agilité est un état d'esprit, pas un ensemble d'outils.
4. Les activités de l'organisation peuvent être compliquées - comme un moteur de voiture, quelque chose qui peut être contrôlé et dont les problèmes peuvent être résolus. Cependant, l'organisation elle-même est complexe - comme le trafic, nous ne pouvons faire que des suppositions éclairées sur son comportement en fonction des relations entre ses composants, et non des composants eux-mêmes.
5. Les fusions et acquisitions créent des méga-entreprises "trop grandes pour faire faillite" alors même que des recherches de McKinsey ont montré que près de 70% des fusions échouent à produire les synergies de revenus promises. En réponse, les entreprises réduisent les coûts de R&D, externalisent et licencient des travailleurs.
6. La banque suédoise centenaire Svenska Handelsbanken déploie ses diverses ressources autour de la notion que "La succursale est la banque". Chacune des plus de 800 succursales est libre de prendre ses propres décisions en matière d'allocation de ressources, y compris les décisions de prêt, le marketing et les services.
7. Les psychologues Maslow et Rogers ont montré que les gens sont naturellement motivés et capables de s'autodiriger. De même, la théorie de l'autodétermination de Deci et Ryan a trouvé que les gens ont un besoin psychologique inné d'autonomie, de compétence et d'appartenance.
8. Le courrier électronique est un trou noir d'information sans contexte. L'employé moyen vérifie son courrier électronique 36 fois par heure et reçoit 304 courriels par semaine. Interdisez le courrier électronique interne en faveur d'une application de messagerie comme Slack.
9. Spotify veille à ce que les équipes soient "loosely coupled but tightly aligned." L'approche de l'entreprise en matière de flux de travail ressemble à une régate de speedboats se dirigeant dans la même direction générale plutôt qu'à un énorme paquebot essayant de se frayer un chemin à travers une série de fonctions.
10. Veillez à ce que l'organisation devienne de plus en plus intéressante avec le temps. Une récente étude de McKinsey a révélé que les entreprises qui se situent dans le quartile supérieur en matière de diversité de genre et ethnique sont respectivement 15% et 35% plus susceptibles de surpasser celles du quartile inférieur.
11. L'employé moyen assiste à 62 réunions par mois et pense que plus de la moitié d'entre elles sont une perte de temps. Pour les entreprises américaines, cela représente 37 milliards de dollars de coûts salariaux dépensés en réunions inutiles. Annulez toutes les réunions pendant deux semaines, afin de découvrir celles dont vous avez vraiment besoin.
12. Abandonnez les réunions de mise à jour du statut qui font perdre du temps en faveur d'une réunion de gouvernance mensuelle où tout le monde exprime ses préoccupations et propose des changements. Organisez des réunions rétrospectives périodiques pour que les gens puissent partager leurs points de vue sur ce qui s'est passé et ce qu'ils ont appris.
13. Le manager moyen passe jusqu'à 210 heures à préparer et à réaliser des évaluations annuelles, un processus qui fait des employés des spectateurs de leur développement. Au lieu de cela, laissez-les solliciter et guider leurs propres commentaires, avec des mises à jour périodiques et des contributions des membres de l'équipe.
14. Éloignez-vous du processus traditionnel de budgétisation, qui ne répond pas aux conditions changeantes. Abandonnez les objectifs fixes en faveur de ceux relatifs, d'entreprise à entreprise, et d'équipe à équipe.
15. Un salaire plus élevé diminue l'insatisfaction au travail mais n'augmente pas significativement la satisfaction. La rémunération doit être juste et généreuse pour ne pas avoir d'importance. Utilisez le partage des bénéfices pour connecter tout le monde au succès de l'organisation. Éliminez les bonus et payez au-dessus du marché pour le meilleur talent que vous pouvez trouver.
16. L'innovation se produit souvent de manière non intentionnelle. Le Play-Doh devait être un produit de nettoyage pour papier peint jusqu'à ce que les enfants commencent à en faire un mauvais usage. Laissez l'innovation se produire dans toute l'organisation. Les gens sont naturellement créatifs, alors faites-leur confiance pour détecter et poursuivre les opportunités.
17. La culture ne peut pas être conçue ; elle doit émerger. Vous ne pouvez pas changer les cœurs et les esprits avec un haïku. Au lieu de cela, nous devons nous concentrer sur le changement du système, et nous devons reconnaître que le changement n'est pas un voyage fini.
18. Six modèles créent les conditions du changement : l'engagement des dirigeants ; la définition des limites ; la préparation d'une équipe catalyseur ; la pratique de la boucle ; la reconnaissance de la criticité ; et l'autorisation et la protection de la continuité.
19. La boucle est le processus continu en trois étapes où le changement est décentralisé, et l'autogestion commence : identifier les tensions ; proposer des pratiques ; et mener des expériences.
20. L'obstacle le plus important au changement est le dirigeant. La direction doit reconnaître l'importance de créer l'espace pour le changement et ensuite se mettre en retrait.

Résumé

Les organisations héritées portent le fardeau d'une dette organisationnelle qui ne répond pas aux besoins d'une organisation complexe cherchant à naviguer dans un monde en rapide évolution. Passer à une organisation évolutive nous oblige à remettre en question et à réinventer notre approche dans les douze domaines qui composent le système d'exploitation de l'organisation.

Questions and answers

What are some ways to measure the success of the shift to an evolutionary organization?

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The success of the shift to an evolutionary organization can be measured in several ways. One way is to assess the organization's ability to adapt to changes in the environment. This can be done by looking at how quickly and effectively the organization is able to implement new strategies and processes in response to changes in the market or industry. Another way is to evaluate the level of employee engagement and satisfaction. If employees are more engaged and satisfied, it is a good indication that the shift is successful. Additionally, the organization's financial performance can also be a measure of success. If the organization is able to maintain or improve its financial performance after the shift, it is a sign that the shift is successful.

How does the shift to an evolutionary organization impact employees?

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The shift to an evolutionary organization can have a significant impact on employees. It requires them to adapt to new ways of working and thinking, which can be challenging but also rewarding. They may need to learn new skills, embrace new technologies, and become more flexible and adaptable. It can also lead to a more empowering and engaging work environment, as employees are often given more autonomy and are encouraged to innovate and take risks. However, it can also create uncertainty and discomfort, as change is often difficult and the transition can be disruptive.

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L'organisation a besoin d'un fort sens du but collectif, d'une autorité décentralisée, et d'un réseau dynamique de petites équipes autonomes dont les membres sont libres de s'organiser autour de projets et de programmes. Chaque équipe doit être capable d'apprendre et de changer de cap, avoir le contrôle de ses ressources, et innover en utilisant des méthodes et des outils locaux. Minimisez les réunions et assurez-vous que toutes les informations sont facilement accessibles à tous les participants. Permettez aux équipes de se réinventer continuellement et d'apprendre les unes des autres. Commencez par un petit groupe et donnez-leur l'espace pour pratiquer la boucle : identifier les tensions, proposer des pratiques, et mener des expériences. Commencez par des expériences plus petites et plus courtes et élargissez progressivement à l'ensemble de l'organisation. Finalement, le changement atteint un point de basculement où vous pouvez vous concentrer sur le maintien d'une organisation plus autonome et évolutive.

Questions and answers

What are some examples of autonomous and evolutionary organizations?

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Examples of autonomous and evolutionary organizations are those that have a strong sense of collective purpose, decentralized authority, and a dynamic network of small, self-sufficient teams. These teams have the freedom to organize around projects and programs, control their resources, and innovate using local methods and tools. They are allowed to continually reinvent themselves and learn from each other. The organization starts with a small group and gives them the space to practice looping: identifying tensions, proposing practices, and conducting experiments. They start with smaller, shorter experiments and gradually expand to the wider organization. Eventually, the change reaches a tipping point where the focus is on sustaining a more autonomous and evolutionary organization.

How can an organization effectively give a small group the space to practice looping?

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An organization can effectively give a small group the space to practice looping by starting with a small group and allowing them to identify tensions, propose practices, and conduct experiments. It's important to start with smaller, shorter experiments and gradually expand to the wider organization. This process should be supported by a strong sense of collective purpose, decentralized authority, and a dynamic network of small, self-sufficient teams. These teams should have control over their resources and be free to innovate using local methods and tools. Information should be readily available to all participants and meetings should be minimized.

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L'organisation héritée

Partout, les dirigeants et les équipes sont frustrés. L'échelle et la bureaucratie de nos organisations sont des passifs à l'ère contemporaine du changement constant. Les gens insistent pour tout faire par les voies officielles, renvoient tout aux comités, ou marchandent sur le libellé précis des communications et des procès-verbaux. Face à des changements rapides, ils demandent de la prudence, organisent des conférences, et ajoutent plus de procédures et de dégagements. Tout cela se produit parce qu'au sein de nos organisations, il y a un ensemble caché d'hypothèses héritées, essentiellement un système d'exploitation qui fonctionne sans être remarqué en arrière-plan.

Questions and answers

How does the inherited assumptions within an organization's operating system affect its ability to adapt to rapid changes?

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Inherited assumptions within an organization's operating system can significantly affect its ability to adapt to rapid changes. These assumptions, often unnoticed, form the basis of the organization's operating system and influence how it responds to changes. If these assumptions are rigid or outdated, they can lead to slow decision-making, excessive bureaucracy, and resistance to change. This can hinder the organization's ability to adapt quickly to new situations or changes in the business environment. Therefore, it's crucial for organizations to regularly review and challenge these inherited assumptions to ensure they are conducive to agility and adaptability.

What are the potential challenges leaders might face when trying to change the operating system of their organizations?

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Leaders might face several challenges when trying to change the operating system of their organizations. Firstly, there might be resistance to change from employees who are comfortable with the current system. Secondly, the process of change can be time-consuming and costly. Thirdly, there might be technical issues during the transition period. Lastly, the new system might not be as effective as expected, leading to decreased productivity or other unforeseen problems.

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Feux de circulation vs.ronds-points

Envisagez deux façons de contrôler la circulation là où deux routes se croisent : une intersection contrôlée par des feux et un rond-point. Aux États-Unis, il n'y a qu'un seul rond-point pour 1 118 intersections à feux. Bien que les intersections contrôlées par des feux soient extrêmement populaires, les ronds-points sont en réalité plus sûrs, permettent une circulation plus rapide, sont moins coûteux à construire et à entretenir, et fonctionnent toujours lorsque le courant est coupé. Cela montre que le fait qu'un système soit plus largement utilisé ne signifie pas qu'il est de meilleure qualité.

Questions and answers

What potential obstacles might companies face when trying to implement the concepts from Brave New Work and how could they overcome them?

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Companies might face several obstacles when trying to implement the concepts from Brave New Work. These could include resistance to change, lack of understanding of the new concepts, and difficulty in breaking down existing silos. To overcome these, companies could invest in training and education to ensure everyone understands the new concepts. They could also start small, implementing changes in one department before rolling them out company-wide. Finally, they could seek external help, such as hiring a consultant or coach with experience in implementing these types of changes.

Can you elaborate on the comparison between signal-controlled intersections and roundabouts as mentioned in Brave New Work?

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Signal-controlled intersections and roundabouts are two ways to control traffic where two roads cross. Signal-controlled intersections are more common in the U.S., with a ratio of 1,118 signal intersections to every roundabout. However, roundabouts are considered safer, more efficient in moving traffic, cheaper to build and maintain, and they continue to function even when the power goes out. This comparison illustrates that a more widely used system is not necessarily of better quality.

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Les organisations héritées sont comme les intersections contrôlées par des feux, le réglage par défaut que tout le monde utilise parce que tout le monde l'a toujours utilisé. Les ronds-points sont comparables aux organisations évolutives, une meilleure façon de faire les choses qui nécessite l'adoption d'un changement de mentalité et d'un nouveau système d'exploitation.

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Comment nous en sommes arrivés là

Le système d'exploitation de l'organisation héritée a commencé sur les chaînes de montage de la Révolution industrielle il y a plus de 100 ans, lorsque F. W. Taylor a décomposé le travail en ses plus petits composants possibles et a trouvé la meilleure façon de réaliser chaque étape. Son livre de 1911 Principles of Scientific Management a séparé la pensée de l'action et est devenu le texte fondateur du système d'exploitation de l'usine. À peu près à la même époque, Henry Gantt a produit le diagramme de Gantt qui illustre les dépendances au sein de processus et de projets compliqués. Avec le temps, la réalisation des étapes du plan est devenue l'objectif, au lieu d'être un moyen d'atteindre une fin.

Questions and answers

What are some innovative strategies to reduce the time spent on internal compliance activities like planning and budgeting in an organization?

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To reduce the time spent on internal compliance activities like planning and budgeting, organizations can adopt several innovative strategies. Firstly, they can automate repetitive tasks using technology. This can significantly reduce the time spent on these activities. Secondly, organizations can simplify their processes. This involves eliminating unnecessary steps and streamlining the remaining ones. Thirdly, organizations can encourage cross-functional collaboration. This can help to reduce the time spent on coordination and improve efficiency. Lastly, organizations can provide training to their employees to improve their skills and knowledge in these areas. This can help to reduce errors and rework, thereby saving time.

Can you provide examples of companies that have successfully transitioned from a legacy organization to an evolutionary and autonomous one?

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Some examples of companies that have successfully transitioned from a legacy organization to an evolutionary and autonomous one include Spotify, Netflix, and Valve Corporation. Spotify has adopted a model of autonomous teams called 'squads', each with the freedom to decide what to build, how to build it, and how to work together while building it. Netflix has a culture of 'freedom and responsibility', where employees have great freedom to make decisions, but are expected to act in the best interests of the company. Valve Corporation, a video game developer, operates without managers, and employees are free to choose what to work on, leading to a highly innovative environment.

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Aujourd'hui, l'organisation héritée sépare la pensée de l'action, exige des plans détaillés avant chaque initiative, se concentre sur une chaîne de commandement, et travaille autour d'un budget inébranlable. Les travailleurs américains passent 16% de leur vie professionnelle à des activités de conformité interne comme la planification et la budgétisation. Les principes de Taylor se sont transformés en une bureaucratie étouffante, nous laissant avec un fardeau de dette organisationnelle - des structures et des politiques qui ne servent plus l'organisation.

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Limitations de l'héritage

La longévité des entreprises a chuté - la demi-vie de toutes les entreprises est maintenant de seulement 10,5 ans - et le temps moyen de détention des actions est passé de 8 ans à 5 jours. Les entreprises deviennent de plus en plus grandes, mais leur rendement sur actifs, le ratio de leurs bénéfices par rapport à ce qu'elles possèdent et doivent, est en baisse constante. Les fusions et acquisitions créent des mégasociétés "trop grandes pour faire faillite", alors même que des recherches de McKinsey ont montré que près de 70% des fusions échouent à produire les synergies de revenus promises. En réponse, les entreprises réduisent les coûts de R&D, externalisent et licencient des travailleurs. La croissance de la productivité du travail est devenue négative ces dernières années, tandis que le ratio de rémunération entre les PDG et les travailleurs est passé de 22: 3.1 en 1973 à 271:1 en 2016. Pendant ce temps, l'innovation vient d'ailleurs ; les petites entreprises, par exemple, produisent maintenant 16 fois plus de brevets que les grandes.

Questions and answers

What are the potential real-world implications of viewing workers as naturally motivated and capable of self-direction?

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Viewing workers as naturally motivated and capable of self-direction can have several real-world implications. It can lead to a more engaged and productive workforce as employees feel valued and trusted. This approach can also foster innovation as employees are encouraged to think independently and contribute their unique ideas. It can also reduce the need for strict supervision and micromanagement, freeing up resources for other strategic initiatives. Lastly, it can contribute to a positive work culture, enhancing employee satisfaction and retention.

How can the principles of autonomy, competence, and relatedness be applied in a legacy organization?

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In a legacy organization, the principles of autonomy, competence, and relatedness can be applied by shifting the management approach from a mechanistic to a more humanistic view. Autonomy can be promoted by allowing employees to have more control over their work and decision-making processes. Competence can be fostered by providing opportunities for skill development and acknowledging employees' expertise. Relatedness can be enhanced by fostering a sense of community and belonging among employees. This shift can lead to increased motivation and productivity.

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L'organisation héritée voit ses travailleurs de manière mécaniste, les considérant comme motivés par des récompenses et des punitions et ayant besoin d'instructions précises. Cependant, le travail des psychologues Maslow et Rogers a montré que les gens sont naturellement motivés et capables de s'autodiriger. De même, les travaux de Deci et Ryan ont montré que les gens ont un besoin psychologique inné d'autonomie, de compétence et d'appartenance.

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Complexité vs. compliqué

Nous supposons que complexité et compliqué sont la même chose, alors qu'en réalité ils ne le sont pas. Un système compliqué est quelque chose comme un moteur de voiture : il est soumis à la cause et à l'effet, tout problème a des solutions et peut être réparé, et il peut être contrôlé. Un système complexe, en revanche, ressemble plus à la circulation : il est dispositionnel, ce qui signifie que nous ne pouvons faire que des suppositions éclairées sur son comportement, il est composé d'un grand nombre de composants dont les interactions peuvent vous surprendre, et il est basé sur les relations entre ses composants, et non sur les composants eux-mêmes.

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What are the key differences between a legacy organization and an evolutionary organization in terms of performance and compliance?

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Legacy organizations view performance as a function of compliance, meaning they believe that if everyone follows the rules and does what they're told, the organization will achieve its goals. On the other hand, evolutionary organizations see performance as a result of collective intelligence and self-regulation. They believe that if the right conditions are created, everyone will continually find ways to achieve the goals.

Are there examples of legacy organizations that have successfully transitioned into evolutionary organizations?

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Yes, there are several examples of legacy organizations that have successfully transitioned into evolutionary organizations. One such example is Microsoft. Under the leadership of Satya Nadella, Microsoft transitioned from a legacy organization with a top-down approach to an evolutionary organization that encourages innovation and collaboration. Another example is Adobe, which successfully transitioned from selling packaged software to providing cloud-based services. These transitions often involve a shift in company culture and operating systems, emphasizing collective intelligence and self-regulation over strict compliance.

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Alors que les activités d'une organisation peuvent être compliquées, l'organisation elle-même est complexe. Face à cette complexité, l'organisation héritée voit la performance comme une fonction de la conformité : faire en sorte que tout le monde fasse ce que nous disons, et nous atteindrons sûrement nos objectifs. L'organisation évolutive reconnaît que la performance est le résultat de l'intelligence collective et de l'autorégulation : si nous créons les bonnes conditions, tout le monde trouvera constamment des moyens d'atteindre les objectifs.

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La section suivante décrit les principes et les pratiques de l'organisation évolutive.

L'organisation évolutive

Le système d'exploitation d'une organisation est composé de 12 domaines. Nous devons remettre en question et réinventer notre approche dans chaque domaine pour devenir une organisation positive pour les personnes et consciente de la complexité.

1. Objectif

Toute organisation ou équipe a besoin d'un objectif. Une déclaration de mission qui définit le succès comme la réalisation d'un bénéfice manque d'un objectif inspirant. L'objectif de Wholefoods, "Nourrir les gens et la planète", est beaucoup plus positif socialement.

L'objectif de l'organisation doit se manifester à tous les niveaux, et toute mesure doit être un guide pour se diriger vers cet objectif. Chaque équipe ou unité doit avoir une forte conscience de leur objectif collectif.

2. Autorité

Les organisations héritées supposent que vous devez obtenir la permission de faire quelque chose ; les organisations évolutives veillent à ce que tout le monde ait l'autonomie de faire tout ce qui sert l'objectif de l'organisation, à moins qu'il ne soit spécifiquement interdit. Les gens devraient avoir la liberté d'échouer afin que les équipes et les individus puissent apprendre et grandir.

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L'autorité centralisée est trop lente pour répondre dans un monde en rapide évolution. Poussez l'autorité vers le bord de l'organisation, là où se trouve l'information.

3. Structure

Les organisations évolutives devraient être des réseaux dynamiques où les membres ont la liberté de s'organiser autour de projets et de programmes. Créez des unités ou des cellules autosuffisantes de 10 à 150 personnes. Créez des règles simples pour la formation ou le changement des équipes, puis laissez les gens aller là où leurs compétences et leur énergie les mènent.

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Veillez à ce que l'organisation soit pilotée par les équipes qui touchent le marché, et non par celles qui sont au centre.

4. Stratégie

Faites preuve de discernement lorsque vous utilisez des mesures telles que les Objectifs et les Résultats Clés comme forme de contrôle descendant, où les gens se concentrent sur l'atteinte des OKR et non sur la recherche de ce qui est le mieux pour l'organisation. Utilisez la planification de scénarios pour réfléchir à ce qui pourrait se passer, et non à ce qui doit se passer.

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Tous les 90 jours environ, rassemblez l'équipe pour générer quelques déclarations de stratégie et déterminer ce qu'il faut prioriser. Dans les domaines de changement rapide, votre stratégie n'est aussi bonne que votre capacité à apprendre et à ajuster le cap.

5. Ressources

Les gens peuvent diriger leur propre temps et attention là où ils apportent le plus de valeur. La banque suédoise centenaire Svenska Handelsbanken déploie ses diverses ressources - capital, énergie, espace, etc. - autour de la notion que "La succursale est la banque". Chacune des plus de 800 succursales est libre de prendre ses propres décisions en matière d'allocation de ressources, y compris les décisions de prêt, le marketing, les services, etc.

Questions and answers

Can you analyze the implications of shifting from fixed targets to relative ones as suggested in Brave New Work?

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Shifting from fixed targets to relative ones can have several implications. Firstly, it allows for more flexibility as it enables adjustments based on changing conditions. This can lead to more accurate and realistic goal-setting. Secondly, it encourages a more competitive environment as teams are compared to each other. This can drive performance and innovation. Lastly, it can reduce the risk of long-term commitments that may not yield the expected results. However, it's important to note that this approach may not be suitable for all types of businesses or teams, and it requires a robust system for tracking and comparing performance.

How can the concepts from Brave New Work be implemented in real-world scenarios to improve decision-making processes?

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The concepts from Brave New Work can be implemented in real-world scenarios to improve decision-making processes by shifting away from traditional budgeting processes and fixed targets. Instead, resources should be allocated based on real-time information and conditions. This allows for more flexibility and responsiveness in decision-making. Additionally, long-term spending commitments should be minimized in favor of discretionary funds, allowing for more adaptability to unforeseen changes or opportunities.

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Éloignez-vous du processus budgétaire traditionnel, qui ne répond pas aux conditions changeantes. Abandonnez les objectifs fixes en faveur de ceux relatifs, d'entreprise à entreprise, et d'équipe à équipe. Vous ne pouvez pas prédire l'avenir, donc, le cas échéant, minimisez les engagements de dépenses à long terme en faveur de fonds discrétionnaires. Allouez les ressources en fonction de l'information en temps réel, et non des cycles budgétaires annuels.

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[text] L'innovation se produit généralement lorsque les choses sont utilisées de manière que nous n'avions pas prévue.Play-Doh devait être un produit de nettoyage pour papier peint jusqu'à ce que les enfants commencent à l'"utiliser de manière inappropriée". Au lieu d'avoir des dépenses de R&D comme une ligne distincte dans les comptes, laissez l'innovation se produire à travers l'organisation. Les gens sont naturellement créatifs, alors faites-leur confiance pour détecter et poursuivre les opportunités.

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Évitez les normes qui disent "Vous devez utiliser cet outil, de cette manière" en faveur des valeurs par défaut qui disent, "Si vous ne savez pas comment, alors essayez ceci, mais si vous voyez une meilleure façon, faites cela!"

7. Flux de travail

L'approche de Spotify en matière de flux de travail garantit que les équipes sont "loosement couplées mais étroitement alignées", maximisant l'alignement stratégique tout en minimisant les dépendances et la bureaucratie entre les équipes. Son flux de travail ressemble à une régate de speedboats se dirigeant dans la même direction générale plutôt qu'à un énorme paquebot essayant de se frayer un chemin à travers une série de fonctions.

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Traitez tout comme un projet, en commençant, en arrêtant ou en faisant évoluer les activités avec intention. Envisagez de gérer chaque projet comme une série de sprints d'une ou deux semaines. Laissez les méthodes et les outils locaux prospérer. Assurez-vous que chaque équipe a la capacité de faire le travail et d'améliorer comment ils le font.

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8. Réunions

L'employé moyen assiste à 62 réunions par mois et pense que plus de la moitié d'entre elles sont une perte de temps. Pour les entreprises américaines, cela représente 37 milliards de dollars de coûts salariaux dépensés en réunions inutiles. Mais la conscience partagée et les réseaux vibrants signifient que nous devons parfois nous rencontrer.

Questions and answers

How might a traditional retail company implement the idea of holding periodic retrospective meetings to enhance its operations?

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A traditional retail company can implement the idea of holding periodic retrospective meetings by setting aside regular time for these meetings. These meetings should focus on reviewing past performance, identifying areas of improvement, and discussing lessons learned. The company can encourage all teams to participate and voice their concerns and propose changes. This can lead to better communication, improved processes, and ultimately, enhanced operations. It's also beneficial to occasionally cancel all meetings for a short period to identify which ones are truly necessary.

In what ways can a startup utilize monthly governance meetings to foster growth and innovation?

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A startup can utilize monthly governance meetings to foster growth and innovation in several ways. Firstly, these meetings can be used as a platform for everyone to voice their concerns and propose changes. This encourages open communication and allows for the identification and resolution of issues that may be hindering growth or innovation. Secondly, these meetings can be used to hold periodic retrospective discussions where people share their perspectives on what happened and what they learned. This can lead to the identification of successful strategies and areas for improvement. Lastly, by periodically cancelling all meetings for a short period, a startup can identify which meetings are truly necessary and beneficial, thereby reducing time wastage and increasing productivity.

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Évitez les mises à jour de statut. Elles deviennent des productions théâtrales qui gaspillent le temps et ne font rien avancer. Au lieu de cela, encouragez chaque équipe à avoir une réunion de gouvernance mensuelle où tout le monde peut exprimer ses préoccupations et proposer des changements. Organisez des réunions rétrospectives périodiques pour que les gens partagent leurs points de vue sur ce qui s'est passé et ce qu'ils ont appris. Essayez d'annuler toutes les réunions pendant deux semaines, afin de découvrir celles dont vous avez vraiment besoin.

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9. Information

Dans les organisations héritées, l'information est le pouvoir, amassée pour élever son statut, et partagée sur une base de besoin de savoir. Les organisations évolutionnaires valorisent et pratiquent la transparence, rendant toutes les informations disponibles à tous les participants, car personne ne sait quelle information s'avérera être critique. Au lieu de pousser l'information à tous les membres, ce qui devient rapidement accablant, laissez-les trouver l'information quand ils en ont besoin, de manière accessible et recherchable par tout le monde, à tout moment. Travaillez en public et partagez le travail en développement ensemble, au lieu de ne libérer sélectivement que des informations "parfaites".

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What are some strategies a startup can use to reduce email overload and enhance productivity?

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Startups can employ several strategies to reduce email overload and enhance productivity. One effective method is to ban internal emails and instead use a messaging app like Slack. Slack organizes conversations into channels by topic, making communication more efficient. Additionally, implementing a clear email policy can help. This could include guidelines on when to use email, what to include in the subject line, and how to keep emails concise. Regularly scheduled 'no email' times can also reduce overload and increase focus on other tasks.

How can a traditional business sector like retail implement messaging apps like Slack to improve their internal communication?

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Traditional business sectors like retail can implement messaging apps like Slack to improve their internal communication by first, introducing the platform to the team and providing training on how to use it. They can then organize conversations into channels by topic, making it easier for employees to find and participate in relevant discussions. This can replace the need for excessive emails and meetings, speeding up decision-making processes. It's also important to establish guidelines for using the app to ensure it's used effectively and doesn't become another source of distraction.

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L'email est un trou noir d'information sans contexte. L'employé moyen vérifie son email 36 fois par heure et reçoit 304 emails par semaine. Essayez d'interdire l'email interne en faveur d'une application de messagerie comme Slack, le logiciel de travail à la croissance la plus rapide de l'histoire, avec des outils qui organisent les conversations en canaux par sujet.

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10. Adhésion

Dans un système complexe, les interactions comptent plus que les parties. Tout le monde a besoin de se sentir un sentiment d'appartenance au sein de leurs équipes et de l'organisation plus large, mais ne construisez pas de murs entre les équipes et créez ainsi des silos. Les frontières doivent être suffisamment poreuses pour que les équipes puissent se renouveler continuellement.

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How can the operating system of a company hinder its performance and decision-making process?

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The operating system of a company can hinder its performance and decision-making process in several ways. If the system is not designed to facilitate efficient communication and collaboration, it can lead to silos, where information is not shared effectively across the organization. This can slow down decision-making and hinder performance. Additionally, if the system does not support agility and adaptability, it can make it difficult for the company to respond quickly to changes in the business environment. Finally, if the system does not promote diversity and inclusion, it can lead to homogeneity, which can stifle innovation and limit the range of perspectives and ideas within the company.

Why is it important for legacy organizations to evolve and become autonomous?

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Legacy organizations need to evolve and become autonomous to stay competitive in the rapidly changing business environment. By evolving, they can adapt to new technologies, market trends, and customer expectations, which are crucial for their survival and growth. Becoming autonomous allows them to make quicker decisions, be more flexible, and respond faster to changes. This can lead to improved efficiency, productivity, and innovation. Moreover, it can help them attract and retain diverse talent, which has been shown to enhance performance.

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Embaucher pour l'adéquation culturelle a du sens au début de l'histoire d'une entreprise, mais plus tard, cela peut conduire à une homogénéité écrasante et en fait causer des entreprises à sous-performer. Les organisations devraient devenir plus intéressantes et diversifiées au fil du temps. Une récente étude de McKinsey a révélé que les entreprises dans le quartile supérieur pour la diversité de genre et ethnique étaient respectivement 15% et 35% plus susceptibles de surpasser celles du quartile inférieur.

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11. Maîtrise

Le taylorisme voit le travail comme un lieu de performance, tandis que l'organisation évolutive le voit comme un lieu d'apprentissage. Accueillez les conditions de croissance continue, avec des membres de différents niveaux de connaissances et de compétences travaillant ensemble et apprenant les uns des autres.

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Le manager moyen passe jusqu'à 210 heures à préparer et à faire des évaluations annuelles, un processus qui fait des employés des spectateurs de leur développement. Au lieu de cela, laissez-les solliciter et guider leurs commentaires, avec des mises à jour périodiques et des contributions des membres de l'équipe.

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12. Rémunération

Un salaire plus élevé peut diminuer l'insatisfaction au travail, mais il n'augmentera pas de manière significative ou ne maintiendra pas la satisfaction au travail. La rémunération doit être juste et généreuse pour ne pas avoir d'importance et pour soutenir la motivation, garder l'accent sur l'autonomie, la maîtrise et le but. Utilisez le partage des profits pour connecter tout le monde au succès de l'organisation. Éliminez les bonus et payez plutôt au-dessus du marché pour les meilleurs talents que vous pouvez trouver.

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Comment changer

Comment déclencher le changement dans une culture qui est accro à la planification et au contrôle ? Comment pouvez-vous transformer la tension et la frustration en expériences qui font avancer l'équipe ? Une récente étude de McKinsey a révélé que seulement 26% des efforts de transformation réussissent aux yeux des personnes impliquées, ce chiffre tombant à 6% parmi les employés de première ligne.

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La première étape est de reconnaître que la culture ne peut pas être conçue, elle doit émerger. Vous ne pouvez pas changer les cœurs et les esprits avec un haïku. Au lieu de cela, nous devons nous concentrer sur le changement du système et sur la reconnaissance que le changement n'est pas un voyage fini.

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Heureux accidents

Les plans de changement peuvent devenir un dogme imposé d'en haut avec peu de place pour s'adapter en cours de route : vous ne pouvez pas faire sauter la bureaucratie avec un processus de changement bureaucratique. L'innovation humaine est souvent le résultat d'heureux accidents. Donc, au lieu de plans et d'objectifs définis, soyez prêt à essayer de nouvelles choses, à remarquer et à amplifier les modèles positifs et à minimiser ce qui ne fonctionne pas. Six modèles aident à établir les conditions du changement.

Questions and answers

What are the potential benefits of creating a team of wayfinders in an organization and how can it contribute to moving beyond bureaucracy?

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Creating a team of wayfinders in an organization can have several potential benefits. Firstly, it can help in moving beyond bureaucracy by decentralizing decision-making and promoting self-management. Wayfinders are willing to try new things and can identify tensions or gaps in the current system, propose new practices, and conduct experiments to improve the system. This can lead to faster decision-making, reduced meeting overload, and breaking down of silos. Secondly, wayfinders can help create a learning space where team members can open their hearts and minds, leading to innovative ideas and solutions. Lastly, by gradually extending the boundary of this team, the entire organization can slowly transition towards a more efficient and effective operating system.

How can the concept of looping help in decentralizing change and initiating self-management in a traditional business sector?

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The concept of 'looping' can help in decentralizing change and initiating self-management in a traditional business sector by creating a continuous three-stage process. The stages are: identifying tensions, proposing practices, and conducting experiments. When people recognize that a system or process is not functioning well, they have identified a tension, a gap between the current state and the potential state. Proposing practices involves suggesting new ways to address these tensions. Conducting experiments allows these new practices to be tested and refined. This process encourages continuous improvement and adaptation, fostering a culture of self-management.

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1. Engagement : Ceux qui ont du pouvoir ou de l'influence doivent s'engager à aller au-delà de la bureaucratie. Ensuite, créez une équipe de "pionniers", un groupe prêt à être le premier à essayer de nouvelles choses.
2. Limites : Créez un espace où les choses seront faites différemment - une équipe, une réunion, une pièce. Ensuite, étendez progressivement la limite pour inclure plus d'équipes ou de zones.
3. Amorçage : Préparez votre équipe de catalyseurs en les sortant de leurs modèles et dans un espace d'apprentissage, où quelques heures de jeux et d'exercices peuvent ouvrir leurs cœurs et leurs esprits et déclencher des épiphanies.
4. Bouclage : Le bouclage est le processus continu en trois étapes où le changement est décentralisé et l'autogestion commence. Les trois étapes sont : identifier les tensions, proposer des pratiques et mener des expériences. Lorsque les gens reconnaissent qu'un système ou un processus ne fonctionne pas bien, ils ont identifié une tension, un écart entre la façon dont les choses sont et comment elles pourraient être. Les tensions comprennent des choses comme les goulots d'étranglement dans la prise de décision, trop de réunions, ne pas prendre de risques, trop de silos, des priorités peu claires, etc. Une fois qu'une équipe a nommé ses tensions, elle peut explorer les pratiques qui pourraient changer les choses et ensuite mettre en place des expériences pour voir ce qui fonctionne. Commencez par des expériences plus petites et plus courtes qui peuvent être menées sur une semaine, pour finalement arriver à celles qui nécessitent un certain temps d'intégration et quelques semaines pour les voir à travers.
5. Criticalité : La criticalité est le point de basculement où suffisamment de personnes sont engagées dans les idéaux de l'autogestion qu'il est impraticable de revenir à la façon dont les choses étaient. Vous saurez que vous êtes à ce point lorsque les gens commenceront à adopter un nouveau langage pour les modes de travail et la culture, et lorsque les pratiques introduites voyageront au-delà de la limite que vous avez fixée.
6. Continuité : Lorsque le changement participatif continu est un mode de vie.

Changement participatif continu

Une organisation évolutive réussie doit rendre sûr l'échec pour les gens. La sécurité psychologique doit jouer un rôle majeur dans la transformation du système d'exploitation.

L'obstacle le plus significatif au changement est le leader - le leadership doit reconnaître l'importance de créer l'espace pour le changement et ensuite se retirer. N'essayez pas de contrôler le changement.

Une fois que les équipes ont créé un espace pour le changement, y compris en s'assurant que tout le monde est d'accord et a le temps d'essayer, vous devez également conserver cet espace. Laissez les équipes trouver des solutions par elles-mêmes et assurez-vous que tout le monde peut s'exprimer s'ils voient quelque chose d'insécurité à essayer. Les gens changeront quand cela aura du sens pour eux - donc si vous rencontrez une résistance, découvrez ce que les gens essaient de vous dire. Apprenez en faisant, vous ne pouvez pas améliorer votre swing en lisant Golf Digest, vous devez sortir sur le terrain et pratiquer.

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