Coraggioso Nuovo Lavoro

Sinossi

Cosa ti impedisce di fare il tuo miglior lavoro? Sei costantemente frustrato da funzioni isolate, sovraccarico di riunioni e lente decisioni? Non è la tua strategia o il tuo modello di business il problema, ma il tuo Sistema Operativo.

La tua organizzazione ereditaria può diventare un'organizzazione evolutiva più intelligente, sana e dinamica quando migliori o addirittura rinnovi il tuo Sistema Operativo attuale. Leggi questo riassunto di Coraggioso Nuovo Lavoro per scoprire come concentrarti su team autosufficienti che sperimentano, innovano e alla fine permettono alla tua organizzazione di gestirsi da sola.

Principali 20 intuizioni

1. I lavoratori negli Stati Uniti dedicano il 16% della loro vita lavorativa a attività di conformità interna come la pianificazione e la budgeting. I Principi di Taylor sviluppati 100 anni fa si sono trasformati in una burocrazia soffocante, lasciandoci con l'onere del debito organizzativo, cioè strutture e politiche che non servono più all'organizzazione.
2. I sistemi più utilizzati non hanno necessariamente la migliore qualità. Ad esempio, negli Stati Uniti c'è solo una rotatoria per ogni 1.118 intersezioni a semaforo. Ma le rotatorie sono in realtà più sicure, fanno circolare il traffico più velocemente, sono più economiche da costruire e mantenere, e funzionano ancora quando l'energia si esaurisce.
3. Molte aziende stanno cercando di essere agili facendo "

   agile

   ", adottando i metodi ma non la teoria dietro di essi.Certificare i project manager in Scrum non sovverte la burocrazia. Agile è un mindset, non un insieme di strumenti.
4. Le attività dell'organizzazione possono essere complicate—come un motore di auto, qualcosa che può essere controllato e i cui problemi possono essere risolti. Tuttavia, l'organizzazione stessa è complessa—come il traffico, possiamo solo fare ipotesi informate sul suo comportamento basate sulle relazioni tra i suoi componenti, non sui componenti stessi.
5. Le fusioni e le acquisizioni stanno creando mega-aziende "troppo grandi per fallire" anche se la ricerca di McKinsey ha dimostrato che quasi il 70% delle fusioni non riesce a produrre le sinergie di ricavi promesse. In risposta, le aziende stanno riducendo i costi di R&D, esternalizzando e licenziando i lavoratori.
6. La banca svedese centenaria Svenska Handelsbanken dispiega le sue varie risorse attorno al concetto che "La filiale è la banca". Ognuna delle oltre 800 filiali è libera di prendere le proprie decisioni riguardo l'allocazione delle risorse, comprese le decisioni di prestito, il marketing e i servizi.
7. Gli psicologi Maslow e Rogers hanno dimostrato che le persone sono naturalmente motivate e capaci di autodirezione. Allo stesso modo, la Teoria dell'Autodeterminazione di Deci e Ryan ha scoperto che le persone hanno un bisogno psicologico innato di autonomia, competenza e relazione.
8. L'email è un buco nero di informazioni senza contesto. Il dipendente medio controlla la sua email 36 volte all'ora e riceve 304 email a settimana.Bandire l'email interna a favore di un'app di messaggistica come Slack.
9. Spotify assicura che i team siano "loosamente accoppiati ma strettamente allineati". L'approccio dell'azienda al flusso di lavoro assomiglia a una regata di motoscafi che si dirigono nella stessa direzione generale piuttosto che a un enorme transatlantico che cerca di farsi strada attraverso una serie di funzioni.
10. Garantire che l'organizzazione diventi più interessante nel tempo. Un recente studio di McKinsey ha scoperto che le aziende nel quartile superiore per diversità di genere ed etnica hanno rispettivamente il 15% e il 35% in più di probabilità di superare quelle nel quartile inferiore.
11. Il dipendente medio partecipa a 62 riunioni al mese e pensa che più della metà di esse siano una perdita di tempo. Per le aziende statunitensi, ciò si traduce in 37 miliardi di dollari in costi salariali spesi per riunioni inutili. Annulla tutte le riunioni per due settimane, così potrai scoprire quali sono realmente necessarie.
12. Elimina le riunioni di aggiornamento dello stato che fanno perdere tempo a favore di una riunione di governance mensile in cui tutti esprimono preoccupazioni e propongono cambiamenti. Tieni periodicamente riunioni retrospettive per permettere alle persone di condividere le loro prospettive su cosa è successo e cosa hanno imparato.
13. Il manager medio trascorre fino a 210 ore a prepararsi e a fare valutazioni annuali, un processo che rende i dipendenti spettatori del loro sviluppo. Invece, lascia che siano loro a richiedere e guidare il proprio feedback, con aggiornamenti periodici e contributi da parte dei membri del team.
14. Allontanatevi dal tradizionale processo di bilancio, che non risponde alle condizioni mutevoli. Abbandonate gli obiettivi fissi a favore di quelli relativi, da azienda a azienda, e da team a team.
15. Un salario più alto riduce l'insoddisfazione lavorativa ma non aumenta significativamente la soddisfazione. La retribuzione dovrebbe essere equa e generosa abbastanza da non contare. Utilizzate la condivisione degli utili per collegare tutti al successo dell'organizzazione. Eliminate i bonus e invece pagate sopra il mercato per il miglior talento che potete trovare.
16. L'innovazione spesso avviene in modo non intenzionale. Il Play-Doh doveva essere un prodotto per la pulizia della carta da parati fino a quando i bambini non hanno iniziato a usarlo in modo improprio. Lasciate che l'innovazione avvenga in tutta l'organizzazione. Le persone sono naturalmente creative, quindi fidatevi di loro per percepire e perseguire le opportunità.
17. La cultura non può essere progettata; deve emergere. Non si possono cambiare cuori e menti con un haiku. Invece, dobbiamo concentrarci sul cambiamento del sistema, e dobbiamo riconoscere che il cambiamento non è un viaggio finito.
18. Sei modelli stabiliscono le condizioni per il cambiamento: l'impegno dei leader; stabilire i confini; preparare un team catalizzatore; praticare il looping; riconoscere la criticità; e consentire e proteggere la continuità.
19. Il looping è il continuo processo a tre fasi in cui il cambiamento è decentrato, e inizia l'autogestione: identificare le tensioni; proporre pratiche; e condurre esperimenti.
20. La barriera più significativa al cambiamento è il leader. La leadership deve riconoscere l'importanza di creare lo spazio per il cambiamento e poi farsi da parte.

Sommario

Le organizzazioni legacy portano un fardello di debito organizzativo che non serve le esigenze di un'organizzazione complessa che cerca di navigare in un mondo in rapida evoluzione. Passare a un'organizzazione evolutiva ci richiede di mettere in discussione e reinventare il nostro approccio nei dodici domini che costituiscono il sistema operativo dell'organizzazione.

L'organizzazione ha bisogno di un forte senso di scopo collettivo, autorità decentralizzata e una rete dinamica di piccoli team autosufficienti i cui membri sono liberi di organizzarsi attorno a progetti e programmi. Ogni team dovrebbe essere in grado di apprendere e cambiare rotta, avere controllo sulle sue risorse e innovare utilizzando metodi e strumenti locali. Ridurre al minimo le riunioni e assicurarsi che tutte le informazioni siano facilmente disponibili a tutti i partecipanti. Permettere ai team di reinventarsi continuamente e di imparare l'uno dall'altro. Iniziare con un piccolo gruppo e dargli lo spazio per praticare il looping: identificare le tensioni, proporre pratiche e condurre esperimenti. Iniziare con esperimenti più piccoli e brevi e espandere gradualmente all'organizzazione più ampia. Alla fine, il cambiamento raggiunge un punto di svolta in cui è possibile concentrarsi sul mantenimento di un'organizzazione più autonoma ed evolutiva.

[sottotitolo] L'organizzazione ereditata [/sottotitolo] [testo] Ovunque, leader e team sono frustrati. La scala e la burocrazia delle nostre organizzazioni sono passività nell'era contemporanea di costante cambiamento. Le persone insistono nel fare tutto attraverso i canali, rimandano tutto ai comitati, o litigano sulla formulazione precisa delle comunicazioni e dei verbali. Di fronte a rapidi cambiamenti, chiedono cautela, tengono conferenze e aggiungono ulteriori procedure e autorizzazioni. Tutto questo accade perché all'interno delle nostre organizzazioni, c'è un insieme nascosto di presupposti ereditati, essenzialmente un sistema operativo che funziona inosservato sullo sfondo. [/testo] [testo] [grassetto]Semafori vs. rotatorie[/grassetto] [/testo] [testo] Considera due modi per controllare il traffico dove due strade si incrociano: un incrocio controllato da semaforo e una rotatoria. Negli Stati Uniti c'è solo una rotatoria per ogni 1.118 incroci con semaforo. Sebbene gli incroci controllati da semafori siano straordinariamente popolari, le rotatorie sono in realtà più sicure, fanno muovere il traffico più velocemente, sono più economiche da costruire e mantenere, e funzionano ancora quando si interrompe l'alimentazione elettrica. Questo dimostra che solo perché un sistema è più ampiamente utilizzato non significa che sia di migliore qualità. [/testo] [testo] Le organizzazioni ereditate sono come gli incroci controllati da semafori, l'impostazione predefinita che tutti usano perché tutti gli altri la stanno usando.Le rotatorie sono simili alle organizzazioni evolutive, un modo migliore di fare le cose che richiede l'adozione di un cambio di mentalità e un nuovo sistema operativo.

Come siamo arrivati qui

Il sistema operativo dell'organizzazione ereditaria ha avuto inizio sui pavimenti delle fabbriche della Rivoluzione Industriale oltre 100 anni fa, quando F. W. Taylor ha scomposto il lavoro nei suoi componenti più piccoli possibili e ha trovato il modo migliore per completare ogni passaggio. Il suo libro del 1911 Principi di gestione scientifica separava il pensiero dall'azione ed è diventato il testo fondamentale per il sistema operativo della fabbrica. All'incirca nello stesso periodo, Henry Gantt ha prodotto il grafico di Gantt che illustra le dipendenze all'interno di processi e progetti complicati. Nel tempo, il rispetto dei passaggi del piano è diventato l'obiettivo, invece di essere un mezzo per raggiungere un fine.

Oggi, l'organizzazione ereditaria separa il pensiero dall'azione, richiede piani dettagliati prima di ogni iniziativa, si concentra su una catena di comando e lavora attorno a un budget ferreo. I lavoratori statunitensi trascorrono il 16% della loro vita lavorativa in attività di conformità interna come la pianificazione e la stesura del budget. I Principi di Taylor si sono trasformati in una burocrazia soffocante, lasciandoci con un debito organizzativo: strutture e politiche che non servono più all'organizzazione.

Limitazioni ereditate

La longevità aziendale è precipitata: l'emivita di tutte le aziende è ora di soli 10,5 anni e il tempo medio di detenzione delle azioni è sceso da 8 anni a 5 giorni. Le aziende stanno diventando più grandi, ma il loro rendimento sul patrimonio, il rapporto tra i loro profitti e ciò che possiedono e devono, è in costante calo. Le fusioni e le acquisizioni stanno creando mega-aziende "troppo grandi per fallire", anche se la ricerca di McKinsey ha dimostrato che quasi il 70% delle fusioni non riesce a produrre le sinergie di ricavi promesse. In risposta, le aziende stanno tagliando i costi di R&D, esternalizzando e licenziando i lavoratori. La crescita della produttività del lavoro è diventata negativa negli ultimi anni, mentre il rapporto retributivo tra i CEO e i lavoratori è passato da 22: 3.1 nel 1973 a 271:1 nel 2016. Nel frattempo, l'innovazione proviene da altrove; le piccole imprese, ad esempio, producono ora 16 volte più brevetti delle grandi.

L'organizzazione ereditata vede i suoi lavoratori in modo meccanicistico, considerandoli motivati da ricompense e punizioni e bisognosi di istruzioni precise. Tuttavia, il lavoro degli psicologi Maslow e Rogers ha dimostrato che le persone sono naturalmente motivate e capaci di autodirezione. Allo stesso modo, il lavoro di Deci e Ryan ha scoperto che le persone hanno un bisogno psicologico innato di autonomia, competenza e relazione.

Complessità vs. complicato

Presumiamo che complessità e complicato siano la stessa cosa, quando in realtà non lo sono.Un sistema complicato è qualcosa come un motore di un'auto: è soggetto a causa ed effetto, qualsiasi problema ha soluzioni e può essere risolto, e può essere controllato. Un sistema complesso, d'altra parte, è più simile al traffico: è disposizionale, il che significa che possiamo solo fare ipotesi informate su come si comporterà, è composto da un gran numero di componenti le cui interazioni possono sorprenderti, ed è basato sulle relazioni tra i suoi componenti, non sui componenti stessi.

Sebbene le attività di un'organizzazione possano essere complicate, l'organizzazione stessa è complessa. Di fronte a questa complessità, l'organizzazione legacy vede le prestazioni come una funzione della conformità: far fare a tutti ciò che diciamo, e sicuramente raggiungeremo i nostri obiettivi. L'organizzazione evolutiva riconosce che le prestazioni sono il risultato dell'intelligenza collettiva e dell'autoregolazione: se creiamo le condizioni giuste, tutti troveranno continuamente modi per raggiungere gli obiettivi.

La sezione successiva descrive i principi e le pratiche dell'organizzazione evolutiva.

L'organizzazione evolutiva

Il Sistema Operativo di un'organizzazione è composto da 12 domini. Dobbiamo mettere in discussione e reinventare il nostro approccio in ciascun dominio per diventare un'organizzazione positiva per le persone e consapevole della complessità.

1. Scopo

Qualsiasi organizzazione o team ha bisogno di uno scopo.Una dichiarazione di missione che definisce il successo come la realizzazione di un profitto manca di uno scopo ispiratore. Il "Nutrire le persone e il pianeta" di Wholefoods è molto più positivo socialmente.

Lo scopo dell'organizzazione deve manifestarsi a ogni livello, e qualsiasi metrica dovrebbe essere una guida per orientarsi verso tale scopo. Ogni team o unità dovrebbe avere un forte senso del loro scopo collettivo.

2. Autorità

Le organizzazioni tradizionali presuppongono che devi ricevere il permesso per fare qualcosa; le organizzazioni evolutive assicurano che tutti abbiano l'autonomia di fare qualsiasi cosa che serva allo scopo dell'organizzazione a meno che non sia specificamente proibito. Le persone dovrebbero avere la libertà di fallire in modo che i team e gli individui possano imparare e crescere.

L'autorità centralizzata è troppo lenta per rispondere in un mondo in rapido cambiamento. Spingere l'autorità ai margini dell'organizzazione, dove si trova l'informazione.

3. Struttura

Le organizzazioni evolutive dovrebbero essere reti dinamiche in cui i membri hanno la libertà di organizzarsi attorno a progetti e programmi. Creare unità o celle autosufficienti di 10-150 persone. Creare regole semplici per come i team vengono formati o modificati, poi lasciare che le persone vadano dove le loro competenze e energia le portano.

Assicurarsi che l'organizzazione sia guidata dai team che toccano il mercato, non da quelli al centro.

4.Strategia

Esercita discrezione nell'uso di metriche come Obiettivi e Risultati Chiave come forma di controllo dall'alto verso il basso, dove le persone si concentrano sul raggiungimento degli OKR e non sul capire cosa sia meglio per l'organizzazione. Usa la pianificazione degli scenari per pensare a cosa potrebbe succedere, non a cosa deve succedere.

Ogni 90 giorni circa, riunisci il team per generare alcune dichiarazioni strategiche e capire cosa prioritizzare. In aree di rapido cambiamento, la tua strategia è valida solo quanto la tua capacità di apprendere e correggere il corso.

5. Risorse

Le persone possono indirizzare il proprio tempo e attenzione dove aggiungono il maggior valore. La banca svedese centenaria Svenska Handelsbanken distribuisce le sue varie risorse - capitale, energia, spazio, ecc. - attorno al concetto che "La filiale è la banca". Ognuna delle oltre 800 filiali è libera di prendere le proprie decisioni riguardo l'allocazione delle risorse, comprese le decisioni di prestito, marketing, servizi e così via.

Allontanati dal tradizionale processo di bilancio, che non risponde alle condizioni mutevoli. Abbandona gli obiettivi fissi a favore di quelli relativi, da azienda a azienda, e da team a team. Non puoi prevedere il futuro quindi, dove appropriato, minimizza gli impegni di spesa a lungo termine a favore dei fondi discrezionali. Assegna le risorse in base a informazioni in tempo reale, non a cicli di bilancio annuali.

6.Innovazione

L'innovazione di solito avviene quando le cose vengono utilizzate in modi che non intendevamo. Il Play-Doh doveva essere un prodotto per la pulizia della carta da parati fino a quando i bambini hanno iniziato a "abusarne". Invece di avere la spesa per la R&D come una voce separata nei conti, lascia che l'innovazione avvenga in tutta l'organizzazione. Le persone sono per natura creative, quindi fidati di loro per percepire e perseguire le opportunità.

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Evita gli standard che dicono "Devi usare questo strumento, in questo modo" a favore dei default che dicono, "Se non sai come, allora prova questo, ma se vedi un modo migliore, fai quello!

7. Flusso di lavoro

L'approccio di Spotify al flusso di lavoro garantisce che i team siano "leggermente accoppiati ma strettamente allineati", massimizzando l'allineamento strategico mentre minimizza le dipendenze e la burocrazia tra i team. Il suo flusso di lavoro assomiglia a una regata di motoscafi che si dirigono nella stessa direzione generale piuttosto che a un enorme transatlantico che cerca di farsi strada attraverso una serie di funzioni.

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Tratta tutto come un progetto, iniziando, fermando o evolvendo le attività con intenzione. Considera di gestire ogni progetto come una serie di sprint di una o due settimane. Lascia che i metodi e gli strumenti locali fioriscano. Assicurati che ogni team abbia la capacità di fare il lavoro e di migliorare come lo fanno.

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8. Riunioni

Il dipendente medio partecipa a 62 riunioni al mese e pensa che più della metà di esse siano una perdita di tempo. Per gli Stati Uniti.le aziende, che si traduce in $37 miliardi di costi salariali spesi per riunioni non necessarie. Ma la consapevolezza condivisa e le reti vibranti significano che dobbiamo incontrarci a volte.

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Evita gli aggiornamenti di stato. Diventano produzioni teatrali che sprecano tempo e non fanno avanzare nulla. Invece, incoraggia ogni team ad avere una riunione di governance mensile in cui tutti possono esprimere preoccupazioni e proporre cambiamenti. Tieni riunioni retrospettive periodiche per le persone per condividere le prospettive su cosa è successo e cosa hanno imparato. Prova a cancellare tutte le riunioni per due settimane, in modo da scoprire quelle di cui hai realmente bisogno.

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9. Informazione

Nelle organizzazioni legacy, l'informazione è potere, accaparrata per elevare il proprio status, e condivisa su base di bisogno. Le organizzazioni evolutive valorizzano e praticano la trasparenza, rendendo tutte le informazioni disponibili a tutti i partecipanti, perché nessuno sa quali informazioni si riveleranno essere critiche. Invece di spingere le informazioni a tutti i membri, cosa che diventa rapidamente travolgente, lascia che trovino le informazioni quando ne hanno bisogno, in un modo che è accessibile e ricercabile da tutti, in qualsiasi momento. Lavora in pubblico e condividi il lavoro in sviluppo insieme, invece di rilasciare selettivamente solo "informazioni perfette".

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L'email è un buco nero di informazioni senza contesto. Il dipendente medio controlla la sua email 36 volte all'ora e riceve 304 email a settimana.Prova a vietare l'email interna a favore di un'app di messaggistica come Slack, il software per il posto di lavoro in più rapida crescita nella storia, con strumenti che organizzano le conversazioni in canali per argomento.

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10. Membri

In un sistema complesso, le interazioni contano più delle parti. Tutti devono sentirsi un senso di appartenenza all'interno dei loro team e dell'organizzazione più ampia, ma non costruire muri tra i team e di conseguenza creare silos. I confini devono essere abbastanza porosi per permettere ai team di rinnovarsi continuamente.

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Assumere per l'adattamento alla cultura ha senso all'inizio della storia di un'azienda, ma successivamente può portare a un'omogeneità schiacciante e causare effettivamente un sotto rendimento delle aziende. Le organizzazioni dovrebbero diventare più interessanti e diverse nel tempo. Uno studio recente di McKinsey ha scoperto che le aziende nel quartile superiore per diversità di genere ed etnica erano, rispettivamente, il 15% e il 35% più propense a superare quelle nel quartile inferiore.

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11. Maestria

Il taylorismo vede il lavoro come un luogo in cui esibirsi, mentre l'organizzazione evolutiva lo vede come un luogo in cui imparare. Accogli le condizioni per una crescita continua, con membri di diversi livelli di conoscenza e abilità che lavorano insieme e imparano l'uno dall'altro.

Il manager medio trascorre fino a 210 ore a prepararsi e a fare valutazioni annuali, un processo che rende i dipendenti spettatori del loro sviluppo.Invece, lascia che siano loro a sollecitare e guidare il loro feedback, con aggiornamenti periodici e input da parte dei membri del team.

12. Compensazione

Un salario più alto può diminuire l'insoddisfazione lavorativa, ma non aumenterà o manterrà significativamente la soddisfazione lavorativa. La compensazione dovrebbe essere equa e generosa a sufficienza da non contare e per sostenere la motivazione, mantenendo l'attenzione sull'autonomia, la padronanza e lo scopo. Utilizza la condivisione dei profitti per collegare tutti al successo dell'organizzazione. Elimina i bonus e invece paga sopra il mercato per i migliori talenti che puoi trovare.

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Come cambiare

Come si può scatenare il cambiamento in una cultura che è dipendente dalla pianificazione e dal controllo? Come si può trasformare la tensione e la frustrazione in esperimenti che fanno avanzare il team? Uno studio recente di McKinsey ha scoperto che solo il 26% degli sforzi di trasformazione riesce agli occhi delle persone coinvolte, con quel numero che scende al 6% tra i dipendenti di prima linea.

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Il primo passo è riconoscere che la cultura non può essere progettata, deve emergere. Non si possono cambiare cuori e menti con un haiku. Invece, dobbiamo concentrarci sul cambiamento del sistema e sul riconoscimento che il cambiamento non è un viaggio finito.

Felici incidenti

I piani di cambiamento possono diventare un dogma imposto dall'alto con poco spazio per adattarsi man mano che procediamo: non si può far saltare la burocrazia con un processo di cambiamento burocratico.L'innovazione umana è spesso il risultato di felici incidenti. Quindi, invece di piani e obiettivi prefissati, sii disposto a provare cose nuove, a notare e amplificare i modelli positivi e minimizzare ciò che non funziona. Sei modelli aiutano a creare le condizioni per il cambiamento.

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1. Impegno: Coloro che hanno potere o influenza devono essere impegnati a superare la burocrazia. Successivamente, crea un team di "scopritori di strade", un gruppo disposto ad essere il primo a provare cose nuove.
2. Confini: Crea uno spazio in cui le cose saranno fatte in modo diverso: un team, un incontro, una stanza. Poi, estendi gradualmente il confine per includere più team o aree.
3. Priming: Prepara il tuo team di catalizzatori estraendoli dai loro schemi e portandoli in uno spazio di apprendimento, dove poche ore di giochi ed esercizi possono aprire i loro cuori e le loro menti e scatenare epifanie.
4. Looping: Il looping è il continuo processo a tre fasi in cui il cambiamento è decentrato e inizia l'autogestione. Le tre fasi sono: identificare le tensioni, proporre pratiche e condurre esperimenti. Quando le persone riconoscono che qualche sistema o processo non funziona bene, hanno identificato una tensione, un divario tra come sono le cose e come potrebbero essere. Le tensioni includono cose come i colli di bottiglia decisionali, troppe riunioni, non prendere rischi, troppi silos, priorità poco chiare, e così via.Una volta che un team ha identificato le sue tensioni, può esplorare pratiche che potrebbero cambiare le cose e poi impostare esperimenti per vedere cosa funziona. Inizia con esperimenti più piccoli e brevi che possono essere eseguiti in una settimana, arrivando eventualmente a quelli che richiedono un po' di tempo per l'orientamento e alcune settimane per portarli a termine.
5. Criticità: La criticità è il punto di svolta in cui abbastanza persone sono impegnate negli ideali dell'autogestione che è impraticabile tornare al modo in cui erano le cose. Saprai di essere a questo punto quando le persone iniziano ad adottare un nuovo linguaggio per i modi di lavorare e la cultura, e quando le pratiche introdotte stanno viaggiando oltre il confine che hai impostato.
6. Continuità: Quando il cambiamento partecipativo continuo è un modo di vivere.

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Cambiamento partecipativo continuo

Un'organizzazione evolutiva di successo deve rendere sicuro per le persone fallire. La sicurezza psicologica deve svolgere un ruolo importante nella trasformazione del Sistema Operativo.

L'ostacolo più significativo al cambiamento è il leader: la leadership deve riconoscere l'importanza di creare lo spazio per il cambiamento e poi farsi da parte. Non cercare di controllare il cambiamento.

Una volta che i team hanno creato uno spazio per il cambiamento, compreso l'assicurarsi che tutti siano d'accordo e abbiano il tempo per provare, devi anche mantenere quello spazio.Lascia che i team risolvano le cose da soli e assicurati che tutti possano parlare se vedono qualcosa di insicuro da provare. Le persone cambieranno quando avrà senso per loro, quindi se incontri resistenza, scopri cosa stanno cercando di dirti. Impara facendo, non puoi migliorare il tuo swing leggendo Golf Digest, devi uscire sul campo e praticare.

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