클레이튼 M. 크리스텐슨, 타드 홀, 카렌 딜론, 그리고 데이비드 S. 던컨의 '운에 맞서 경쟁하기'

시놉시스

혁신은 본질적으로 운의 문제일까요? 좋은 운은 결코 나쁜 것이 아니지만, 혁신은 마법보다 과학에 가깝습니다.

작업 이론은 의미있고 (그리고 수익성 있는) 방식으로 혁신하는 도구입니다. 고객이 귀하의 제품을 고용하는 실제 [EDQ]작업[EDQ]을 이해하는 시간을 투자하면, 경쟁, 혁신, 그리고 전략이 명확해집니다.

클레이튼 M. 크리스텐슨, 타드 홀, 카렌 딜론, 그리고 데이비드 S. 던컨의 '운에 맞서 경쟁하기'에서는 베이킹 소다 치약부터 에어비앤비까지 모든 것의 방법론을 귀하의 비즈니스에 어떻게 모방하는지 배우십시오.

상위 20개의 통찰력

1. 수행할 작업의 이론, 또는 작업 이론은 고객이 특정 제품을 다른 제품보다 선호하는 이유를 탐구합니다. 사람들은 자신의 삶에서 특정 [EDQ]작업[EDQ]을 채우기 위해 제품을 [EDQ]고용[EDQ]합니다. 예를 들어, 밀크셰이크의 작업은 아이에게 보상을 주거나 아침 통근을 더 즐겁게 만드는 것일 수 있습니다.
2. 작업 이론에서 [EDQ]작업[EDQ]은 특정 상황에서 사람의 진전으로 정의됩니다. 저자의 밀크셰이크 사례 연구에서, 아침 통근자들은 중간 아침 배고픔을 참게 해주고, 에너지를 제공하며, 베이글과 같은 전통적인 아침 식사보다 드라이브 중에 먹기 쉬웠기 때문에 두꺼운 디저트를 선택했습니다.
3. 제품의 [EDQ]이력서[EDQ]를 이해하면 고객이 채우고 싶어하는 작업과 경쟁자가 무엇인지 이해하는 데 도움이 될 수 있습니다.제품의 이력을 알고 있다면, 접근 방식을 변경하고 제품을 최고의 후보로 시장에 내세울 수 있습니다. V8은 단지 당분이 많은 음료나 다른 주스들만이 아니라 신선한 채소와도 경쟁합니다.
4. 상황은 제품이 채워야 할 역할을 결정하고, 이를 통해 고객의 행동을 예측하는 데 도움이 됩니다. 혁신은 기능적인 요구사항에만 초점을 맞추는 것이 아니라 사회적이고 감정적인 측면도 고려해야 합니다. 어린이집이 편리하게 위치해 있고 가격이 저렴할 수는 있지만, 부모들은 신뢰와 안전성을 강조할 것입니다.
5. 고객이 특정 상황에서 진전을 이루려고 노력하는 동안에 대한 미니 다큐멘터리처럼 제품의 역할을 분석해 보세요. 목표, 고민, 장애물을 살펴보세요. 사람이 [EDQ]대처하기 위해[EDQ] 어떤 행동을 하는지, 그들이 목표를 달성할 때까지 어떤 타협을 의도적으로 할 것인지 주목하세요.
6. 고객의 [EDQ]수행해야 할 업무[EDQ]를 이해하면, 회사의 목표를 명확하게 집중시킬 수 있습니다. 혁신할 기회를 찾아내거나 제품을 더 매력적으로 만드는 방법을 찾아낼 수 있습니다. 예를 들어, Intuit는 고객들이 사업의 재무를 관리하면서 Quicken을 [EDQ]대처하기 위해[EDQ] 사용했기 때문에 QuickBooks를 만들었습니다.
7. '수행해야 할 업무'를 식별하는 정확한 방법은 없습니다. 사용하는 도구에 집착하기보다는 찾고자 하는 정보와 관찰을 어떻게 조합하는지에 초점을 맞추세요. 이미 수집한 데이터를 버릴 필요는 없습니다 -- 새로운 관점으로 모든 것을 살펴보세요.
8. 때때로 '할 일들'은 전통적인 데이터 예측을 무시합니다. 소니는 시장 조사가 실패를 예측했을 때 잠시 워크맨 카세트 플레이어를 중단했습니다. 소니의 창립자인 아키오 모리타는 사람들이 어떻게 살아가는지 관찰하고 그들이 원할 수 있는 것을 예측했습니다. 소니는 3억 3천만 대 이상의 워크맨을 판매했고 개인용 음악 장치의 시대를 시작했습니다.
9. 제품의 기능에 너무 집중하면 고객이 그것을 사용하는 실제 이유를 간과할 수 있습니다 -- 또는 사용하지 않을 수 있습니다. 프록터 & 갬블은 중국 소비자를 위한 일회용 기저귀를 설계했습니다. 경쟁이 없음에도 불구하고, P&G가 감정적인 요소 – 아기의 더 나은 수면과 인지 발달 –을 다루기 시작할 때 제품이 잘 팔렸습니다.
10. 고객이 그것이 작동하지 않을 때도 그것에 매달리고 싶어할 것이므로 제품이 대체할 것이 무엇인지 고려하십시오. 에어비앤비는 미래의 호스트와 게스트를 위한 다양한 감정적인 순간을 스토리보드로 그려, 친구나 가족과 머무르거나 호텔을 예약하는 등의 예전 해결책으로 돌아가게 할 수 있는 우려를 미리 해결합니다.
11. 노벨상 수상자인 다니엘 카네만과 아모스 트버스키는 손실 회피가 이익의 매력보다 심리적으로 두 배 더 강력하다는 것을 증명했습니다. 고객이 다른 제품으로 어떻게 대처하는지 이해하는 것이 중요하므로 그 장애물을 극복할 수 있습니다. 온라인 은행 ING 다이렉트는 실제 비즈니스이며 물리적인 은행 카페가 있다는 것을 고객에게 재확인했습니다.
12. 각 제품이나 서비스는 경험을 판매합니다. 유사한 기능을 가진 경쟁 상품은 항상 당신이 제공하는 감정적인 요소에 비교하면 빛이 바래집니다. 아메리칸 걸 인형은 다른 브랜드보다 비싸지만, 어린 소녀들과 그들의 부모가 이야기와 상점 방문을 통해 유대감을 형성할 수 있는 감정적인 경험을 제공합니다.
13. 브랜드가 그들의 '수행해야 할 업무'를 명확하게 식별하고 잘 수행하면, 그 제품이나 서비스는 그 업무와 동일시됩니다. 영국에서는 진공청소기를 '후버'라고 하며, 모든 사람이 인터넷에서 주제를 '구글' 검색하는 경향이 있습니다. 이 현상은 강력한 목적 브랜드의 표시입니다.
14. 브랜드의 목적을 식별하면 그것에서 멀리 벗어나지 마세요. 볼보는 1920년대에 안전성을 주요 목적으로 선언했습니다. 포드가 회사를 인수하고 고급 차량과 경쟁하기 위해 방향을 바꾸고 볼보의 브랜드 목적을 변경했습니다. 볼보는 원래의 메시지로 돌아가면서 다시 이익을 내기 시작했습니다.
15. 고객들은 회사의 프로세스를 보지 못할 수 있지만, 그들은 그것을 느낄 수 있습니다. 팀의 프로세스를 생산성이나 효율성이 아닌 고객이 당신을 고용하는 업무에 중점을 두세요. '평온한 마음', '콜레스테롤을 낮추는 방법', '안전'과 같은 업무는 당신의 시야를 혁신에 집중하게 유지할 것입니다.
16. '업무 이론'은 성공을 측정하는 방법을 바꿉니다; 내부 재무 성과 기준부터 외부 고객 혜택까지 모든 것을.아마존은 배송 비용이 아닌 주문이 배송되는 시점에 초점을 맞춥니다. 고객의 관점에서 프로세스를 검토하여 고통 포인트를 식별하고 해결책을 명확하게 정의하십시오.
17. 숫자를 검토할 때 데이터가 현상이 아니라는 것을 기억하십시오 - 데이터의 주요 기능은 현상을 대표하는 것입니다. 이는 현실의 시뮬레이션을 만듭니다. 그러나 수동 데이터는 모든 데이터와 마찬가지로 편향에 취약하며 적극적인 관리가 필요합니다.
18. 혁신 데이터의 세 가지 오류는 다음과 같습니다: 제품과 고객을 설명하는 운영 데이터에 의존하지만 그들이 수행하는 작업은 설명하지 않음; 성장에 초점을 맞추는 대신 개선에 집중; 기존 비즈니스 모델에 부합하는 데이터를 선호합니다. 이러한 함정에 빠지지 않도록 주의를 기울이십시오.
19. 회사의 '수행해야 할 작업'이 잘 표현되면 모든 수준의 직원의 업무에 의미를 부여합니다. 의미있는 작업은 직원들이 고객이 그들의 작업을 완료하는 데 도움이 되는 전체 과정에 어떻게 일이 맞는지에 의해 동기부여되므로 팀을 미세 관리할 필요를 없애줍니다.
20. 결국, '수행해야 할 작업'에 대한 모든 성공적인 해결책은 서비스로 간주될 수 있습니다 - 제품을 판매하더라도 말이죠. 고객이 당신을 [EDQ]고용[EDQ]하고 기존의 해결책을 [EDQ]해고[EDQ]하는 데 있을 수 있는 모든 망설임을 극복할 수 있는 경험을 신중하게 설계하십시오.

요약

[EDQ]수행해야 할 작업[EDQ]은 소비자가 제품을 사용하여 이행해야 하는 작업입니다.소비자가 기능이나 감정의 부족으로 인해 고통을 느낄 때, 그것은 해결해야 할 일이 있음을 의미합니다. 제품은 소비자가 가진 일을 충족시킵니다. 예를 들어, V8 토마토 주스는 소비자가 매일 야채를 섭취하고자 하는 일을 해결하는 해결책입니다.

일 이론은 누가 언제 무엇을 했는지에 대해 신경 쓰지 않습니다. 그것은 거래를 [EDQ]새로운 또는 기존의 고객,[EDQ] [EDQ]남성 또는 여성,[EDQ] 또는 [EDQ]X세와 X세 사이[EDQ]와 같은 카테고리로 분류하지 않습니다. 당신이 채우고자 하는 일을 이해하는 것은 많은 작은 그림들보다는 하나의 큰 그림으로 통찰력을 묶는 것에 대한 것입니다.

제품의 [EDQ]이력서[EDQ]는 해당 제품이 충족시키는 일의 모든 품질, 기술, 능력을 설명하는 가상의 문서입니다. 또한 그 제품의 사용자들이 실제 생활에서 어떻게 그것을 사용하는지, 설계되었거나 사용되도록 의도된 방식이 아닌, 설명합니다. 예를 들어, 이를테면 치석제거기는 단지 이를 깨끗이 하는 데 사용되는 것이 아니라, 다양한 다른 일을 해결하는 데도 사용됩니다. 이는 밀크셰이크에도 동일하게 적용되며, 밀크셰이크의 이력서는 그것이 직면하는 일을 해결하기 위한 모든 기술과 능력을 나열해야 합니다. 이는 차례로 소비자 경험을 생성합니다.

수수께끼 해결

일 이론은 [EDQ]왜 그런지[EDQ]에 대한 것이지, [EDQ]누가 그런지[EDQ]에 대한 것이 아닙니다.

일 이론을 사용하는 궁극적인 목표는 [EDQ]왜[EDQ]를 이해하여 [EDQ]무엇[EDQ]을 제공할 수 있도록 하는 것입니다. 어떤 이론이든, 이상현상은 그 과정에서 반드시 나타날 것입니다.당신은 그것들을 발견하고, 제품의 '할 일'을 강화하는 기회로 사용하는 것에 대해 열린 마음을 가져야 합니다.

모든 제품이나 서비스가 이 이론에 적용되는 것은 아닙니다. 예를 들어, 상품 거래자들은 감정적이거나 사회적 상황에 의존하지 않습니다. 컴퓨터는 일을 처리하기 위해 합리적인 결정을 내릴 수 있습니다.

'할 일'은 당신이 고객의 기대를 더 잘 이해하고 만족시키거나 초과하는 데 도움이 될 수 있습니다.

제품에게 면접을 보라

[EDQ]자기소개를 해보세요.[EDQ]

당신이 '할 일' 이론에 대한 깨달음을 가지기 전에, 제품에게 진지한 면접을 보게 해야 합니다. 그것의 자격, 기술, 그리고 주어진 일을 하려는 의지는 무엇인가요? 그것은 어떤 일을 하도록 설계되었는지, 사람들이 어떻게 사용하는지에 대해 알아야 합니다.

제품의 이력서를 발견하는 또 다른 방법은 당신이 그것에 대한 다큐멘터리를 만드는 영화 감독이라고 상상하는 것입니다. 제품 아이디어가 어떻게 생겨났는지, 그것이 얼마나 훌륭한지를 상세히 설명하는 대신, 당신의 필름 크루는 고객들을 따라다니며 그들의 이야기를 배우기 위해 인터뷰를 합니다.

다음과 같은 질문을 해보세요:

• 고객들이 그들의 목표를 향해 진행하려는 경험은 무엇인가요?
• 어떤 장애물을 제거할 수 있나요?
• 이 상황의 사회적, 감정적, 기능적 차원은 무엇인가요?

이 과정을 마치면, 제품이 수행할 수 있는 작업에 대한 가치에 대해 더 잘 이해하게 될 것입니다. 또한 고객이 제품을 의도하지 않은 다른 용도로 사용하는 것을 발견할 수도 있습니다. 고객들은 종종 불완전한 제품을 사용하여 대처합니다.

구체적으로

무엇보다도, 고객이 귀사의 제품이나 서비스를 어떤 작업을 수행하기 위해 '고용'하는지 명확하게 정의해야 합니다. 이에 대한 명확성이 부족한 조직은 결국 아무도 만족시키지 못하는 일률적인 해결책을 사용하게 될 위험이 있습니다. 제품의 '작업'을 깊이 이해하면 성장과 혁신을 위한 새로운 길이 열립니다.

[EDQ]작업 기반[EDQ] 세그먼트, 그리고 귀사의 제품을 구매하지 않는 [EDQ]비소비자[EDQ]를 포함하여 보게 될 것입니다. 그들이 왜 당신을 지나쳤는지 이해하는 것은 수익성 있는 기회를 만들 수 있습니다.

미션 스테이트먼트는 종종 직원들이 행동 지침이나 결정을 내리는 데 사용하기 어려운 일반적인 방식으로 표현됩니다. 더욱이 혁신을 위해서는 더욱 그렇습니다. 어떤 목표든, 더 구체적이어야 합니다. [EDQ]체중을 줄이고 싶다,[EDQ] 또는 [EDQ]더 많은 고객을 얻고 싶다[EDQ]라고 말하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 더 구체적이어야 합니다.

대신, 행동을 촉진하는 목적의식을 만드세요: [EDQ]우리는 무엇이 중요하고 왜 중요한지 알기 때문에 이런 방식으로 문제를 해결합니다.[EDQ]

[EDQ]편리함[EDQ]과 같은 형용사와 부사로 설명된 일에 조심하세요. 그것은 일이 이루어지기 위해 필요한 경험일 수 있지만, 그 자체가 일은 아닙니다. 동사와 명사를 사용하세요, 예를 들어 [EDQ]나는 책을 구술로 쓸 필요가 있으며, 손으로 타이핑하거나 편집할 필요가 없습니다.[EDQ]

수행해야 할 일은 기술 사양이 아닙니다. [EDQ]나는 견고하고 습기에 강한 단열재가 필요합니다[EDQ]는 일이 아니지만, [EDQ]나는 가족이 더운 날이나 추운 날에 편안하게 느낄 수 있게 하면서 에너지 비용을 줄이고 싶습니다[EDQ]는 일입니다.

예시: 식당 테이블 딜레마

2000년대 중반, 디트로이트 지역의 중소 건설 회사는 새로운 주택과 콘도미니엄을 판매하려고 했습니다. 그들은 은퇴하거나 이혼한 등의 [EDQ]다운사이징[EDQ]을 목표로 삼았습니다. 회사는 대상 소비자를 만족시키기 위해 단위를 가격 책정하고, 각 단위를 개성있게 만들기 위해 80가지 이상의 맞춤화 옵션을 제공했습니다. 그러나 모든 추가 기능이 큰 차이를 만들지 못했고, 특히 시장이 하락하는 상황에서는 더욱 그랬습니다.

Bob Moesta라는 사람은 이 단위를 판매하기 위해 모든 것을 시도했습니다, 포커스 그룹에서부터 화강암 카운터톱, 신문 광고에 이르기까지. 그는 회사의 단위를 구매한 사람들을 인터뷰하면서 망설임을 이해하기 시작했습니다. 결국 모든 것은 식당 테이블에 달려 있었습니다.다운사이징하는 사람들은 어떤 물건을 버릴지, 어떤 물건을 새로운 집으로 가져갈지에 대해 고민하고 있었습니다. 가장 큰 장애물은 그들의 식당 테이블을 어디에 둘지 찾는 것이었습니다. 이것은 감정적인 결정이었습니다. 그들이 사용자 정의할 수 있는 모든 기능에 대해 신경 쓰지 않았다는 것이 밝혀졌습니다.

고객들은 계속해서 [EDQ]내 식당 테이블을 어디에 둘지 결정할 수 있게 되자, 나는 이사할 수 있었다.[EDQ]라는 말을 하곤 했습니다. 테이블들은 가족의 추억을 대표하며, 그것들을 새로운 집에 맞추지 못하는 것이 계약서에 서명하는 것을 방해하였습니다.

해야 할 일은 [EDQ]사람들이 작은 집으로 이사하도록 돕는 것[EDQ]이 아니라 [EDQ]사람들의 삶을 이동시키는 것[EDQ]이었습니다. 그래서 그들은 초점을 바꾸었습니다. 건축가는 여분의 침실의 크기를 줄이고 표준 식당 테이블이 들어갈 수 있도록 식당을 확장하였습니다. 회사는 고객들에게 완성된 단위에 대한 세 가지 변형을 선택할 수 있게 하여 선택의 부담을 줄여주었습니다. 그들은 이사 서비스, 2년간의 보관 서비스, 그리고 이사 날짜가 다가오는 압박감 없이 소지품을 살펴볼 수 있는 현장 정리실을 제공하였습니다.

디트로이트의 주택 시장이 이미 어려움을 겪고 있을 때, 회사는 이사와 보관의 추가 비용을 커버할 수 있는 수익성을 높였습니다. 그들은 사업을 25% 성장시켰습니다.

해야 할 일을 발견하는 5가지 방법

해야 할 일을 발견하는 데 필요한 다섯 가지 주요 방법:

1. 무언가를 원한다면, 직접 해라.

자신의 삶에서 필요한 미충족 업무를 이해하십시오. Sheila Marcelo는 자신의 양육 필요성에 대한 고민 후에 양육, 애완 동물 관리, 노인 관리 등을 위한 온라인 매칭 서비스인 Care.com을 시작했습니다.

2. 왜 아니지?

성숙한 시장조차도 소비자들이 왜 구매하지 않는지를 탐색함으로써 혁신의 방법을 찾을 수 있습니다. 요실금 제품의 제조업체인 Kimberly-Clark는 Depends와 같은 제품을 사용할 요실금 환자들 중 극히 일부만이 제품을 사용하는 것을 알게 되었습니다. 이는 부끄러움 때문이었습니다. 이러한 발견은 일반 속옷처럼 보이고 느껴지는 자연 제품인 Silhouettes의 개발로 이어졌습니다. Kimberly-Clark는 시장 점유율을 갉아먹지 않고 자신의 사업을 확장할 수 있었습니다. [text] [text] 3. DIY를 즐기는 사람들을 주시하십시오.

사람들은 가치를 주지 않는 제품이나 과정을 피하는 방식에서 창의적입니다. 식당 예약을 위해 사람들을 조직하는 것은 식당에 전화를 걸고, 친구들에게 전화를 걸고, 다시 식당에 전화를 걸어야 하는 큰 번거로움이 될 수 있습니다. 대신, 그들은 예약을 하고 누가 나타날지 보는 것일 수 있습니다. OpenTable 앱은 이런 번거로움을 피하기 위해 그룹이 실시간으로 예약을 할 수 있게 합니다.

4. 사람들이 하고 싶지 않은 것을 찾아보십시오.

자주, [EDQ]부정적인 업무[EDQ]가 최고의 혁신 기회가 될 수 있습니다.하버드 비즈니스 스쿨 동문인 Rick Krieger와 몇몇 파트너들은 그의 아들이 의사에게 인후염 검사를 받기 위해 몇 시간 동안 기다린 후에 QuickMedx, 즉 CVS Minute-Clinics의 선구자를 시작했습니다. 이 경우, 고객은 의사를 보고 싶지 않았습니다. 고객은 빠른 해결책이 필요했습니다. Minute-Clinics는 이제 1,000개 이상의 CVS 위치에서 이용할 수 있으므로, 당신이 직접 가지 않아도 됩니다.

5. 특이한 용도를 찾아보세요.

당신의 제품을 당신이 의도하거나 상상하지 못한 다른 일들에 사용하는 사람들을 발견하게 될지도 모릅니다. 고객들은 NyQuil을 수면 보조제로 사용했기 때문에 ZzzQuil이 개발되었습니다. 1960년대 후반, Church & Dwight는 고객들이 그들의 베이킹 소다를 요리 이외의 여러 가지 용도로 사용한다는 것을 발견했습니다. 이 관찰은 인산없는 첫 세탁 세제, 고양이 모래, 카펫 클리너, 공기 청정제, 데오도란트 등의 새로운 제품을 만들어냈습니다. Arm and Hammer는 베이킹 소다를 치약에서 손 크림에 이르기까지 여러 제품에 사용합니다.

작업을 기능적으로 확실히 정의하여야 합니다. 저자는 설명합니다: [EDQ]제품이 시스템이나 제품의 구조를 만족시킬 수 있는 것이 같은 제품 클래스 내에서만 가능하다면, '해야 할 일'의 개념은 적용되지 않습니다.[EDQ]

예를 들어, 당신이 당신의 제품이 채우길 원하는 일을 [EDQ]나는 12oz의 일회용 용기에 들어 있는 초콜릿 밀크셰이크가 필요하다[EDQ]라고 결정한다면, 고객들은 이를 달성하기 위해 밀크셰이크 카테고리에서 벗어나지 않아도 됩니다.그러나 그것이 그들의 목표가 아닙니다. 고객들은 다양한 이유로 다른 제품들과 경쟁하는 [EDQ]밀크셰이크를 고용[EDQ]하고 싶어합니다. [EDQ]차의 에어컨이 고장나서 운전하면서 먹을 수 있는 시원하고 상쾌한 간식을 원합니다[EDQ]는 완전히 다른 이유입니다. 이제 당신은 아이스크림 바, 슬러피, 차가운 과일 등과 경쟁하게 됩니다.

데이터: 나무만 보고 숲을 보지 못하는 경우

끊임없이 변하는 세상에서, 데이터는 왕입니다. 아니면 그럴까요? 데이터를 퍼즐의 한 조각으로 생각해보세요. 고객이 새로운 고객인지 기존 고객인지, 연령대, 결제 방식 등과 같은 고유한 특성이 있습니다. 해야 할 일을 보는 것은 마치 전체 퍼즐을 완성한 것을 보는 것과 같습니다. 데이터 자체는 불필요하게 만들어지지 않습니다 - 하지만 당신은 지식을 결합하여 조각에 집중하는 대신 큰 그림을 볼 수 있습니다.

이런 이유로, 데이터가 항상 고객의 실제 필요성과 원하는 것을 반영하지 않기 때문에 본능에 따라 행동할 수 있습니다. American Girl의 창립자 Pleasant Rowland는 그녀의 조카들과 연결을 도울 수 있는 인형을 찾지 못했습니다. 그녀의 팀의 요청에 따라 참석한 유일한 포커스 그룹은 사춘기 소녀들이 인형에 관심을 가지거나 역사를 배우지 않을 것이라고 주장했습니다. 그들은 틀렸습니다.

OnStar는 부정적인 순자산에도 불구하고 GM에게 매년 약 25억 달러의 수익과 5억 달러의 순이익을 가져다주었습니다. GM은 처음에 이 서비스를 고급 고객을 위해 설계했습니다.회사는 비용을 의식하는 쉐보레 운전자들이 캐딜락 소유자만큼 OnStar를 구매할 가능성이 높다는 것을 놀랍게도 발견했습니다. 사용자들이 OnStar를 [EDQ]고용[EDQ]한 것은 [EDQ]있으면 좋은[EDQ] 서비스가 아니라 마음의 평화를 위해서였습니다.

당신은 제품을 팔지 않습니다; 당신은 경험을 팔습니다.

OnStar가 시장에 출시된 지 얼마 되지 않아 2005년에 허리케인 카트리나와 리타가 멕시코 만을 강타했습니다. 회사는 실시간 길 안내를 포함한 계획을 구매하지 않은 운전자들로부터 도움을 청하는 전화로 범람했습니다. 회사는 영향을 받은 지역에서 전화하는 모든 사람들이 업그레이드 비용을 지불하지 않고 모든 On-Star 기능을 받을 수 있도록 결정했습니다. 이는 창립 CEO인 체트 휴버가 [EDQ]덕트 테이프와 벨크로로 대충 맞춰서[EDQ] 작동하게 만든 까다로운 수술이었습니다. 이 새로운 임무는 OnStar 직원들에게 더 많은 일을 만들었지만, 그들은 마음의 평화를 제공하는 목적감에 의해 에너지를 얻었습니다.

혁신 데이터의 세 가지 오류:

데이터를 활용하되, 이를 수행할 때 다음과 같은 일반적인 함정에 주의하세요:

• 활성 데이터 vs. 수동 데이터: 성장하는 회사들은 종종 작업 관련 데이터(운영 데이터)를 생성하기 시작하는데, 이는 전체 그림을 제공하지 않는 '해야 할 일' 대신입니다.
• 표면적인 성장: 회사들은 기존 고객에게 더 많은 제품을 팔아 성장을 촉진하는 데 에너지를 집중하는 대신 제품의 핵심 업무를 어떻게 더 잘 해결할 수 있을지에 초점을 맞추어야 합니다.

결론

왜 어떤 혁신적인 아이디어들은 처음에는 좋아 보였지만 결코 성공하지 못하고, 반면에 성공할 것 같지 않았던 다른 아이디어들은 전체 산업을 혼란시키는가? 그것은 고객이 왜 당신의 제품이나 서비스를 고용하는지를 이해하면, 당신은 그들이 고용한 일을 더 잘 수행할 수 있기 때문입니다. 그것이 바로 혁신입니다.

혁신이 어떻게 작동하는지 알고 있다면, 운에 의존할 필요가 없습니다 - 비록 그것이 도움이 되지 않을지라도.