Concurrencer la Chance par Clayton M. Christensen, Tadd Hall, Karen Dillon, et David S. Duncan

Synopsis

L'innovation est-elle intrinsèquement une question de chance ? Bien que la bonne chance ne soit jamais une mauvaise chose, il s'avère que l'innovation est plus une science que de la magie.

La Théorie des Jobs est un outil pour innover de manière significative (et rentable). Si vous prenez le temps de comprendre le véritable "job" que vos clients engagent votre produit à effectuer, alors la concurrence, l'innovation et les stratégies deviennent claires.

Dans Concurrencer la Chance par Clayton M. Christensen, Tadd Hall, Karen Dillon, et David S. Duncan, apprenez comment émuler la méthodologie derrière tout, du dentifrice au bicarbonate de soude à Airbnb dans votre propre entreprise.

Top 20 des idées clés

1. La Théorie des Jobs à Faire, ou Théorie des Jobs explore pourquoi les clients choisissent certains produits plutôt que d'autres. Les gens "engagent" des produits pour remplir un certain "job" dans leur vie. Par exemple, le job d'un milkshake peut être une récompense pour votre enfant ou pour rendre un trajet matinal plus agréable.
2. Dans la Théorie des Jobs, un "job" est défini comme le progrès d'une personne dans une circonstance particulière. Dans l'étude de cas du milkshake de l'auteur, les navetteurs du matin ont choisi le dessert épais parce qu'il repoussait la faim de mi-matinée, fournissait de l'énergie et était plus facile à consommer pendant le trajet que les aliments de petit déjeuner traditionnels comme les bagels.
3. Si vous comprenez le "CV" de votre produit, cela peut vous aider à comprendre quel job vos clients veulent remplir et qui sont vos concurrents. Si vous connaissez le CV d'un produit, vous pouvez changer votre approche et commercialiser votre produit comme le meilleur candidat. V8 ne fait pas seulement concurrence aux boissons sucrées et autres jus, mais aussi aux légumes crus.
4. Les circonstances aident à déterminer le job qu'un produit doit remplir et, par extension, à prédire le comportement du client. L'innovation ne doit pas se concentrer uniquement sur les besoins fonctionnels mais prendre en compte d'autres aspects tels que les aspects sociaux et émotionnels. Une garderie peut être bien située et abordable, mais les parents mettront l'accent sur la confiance et la sécurité.
5. Analysez le job de votre produit comme s'il s'agissait d'un mini-documentaire sur votre client alors qu'il essaie de progresser dans une situation spécifique. Regardez l'objectif, la lutte et les obstacles. Prenez note de ce que la personne fait pour "se débrouiller" jusqu'à ce qu'elle atteigne son objectif. Quels compromis vont-ils faire volontairement ?
6. Une fois que vous comprenez le "Job à Faire" de vos clients, vous pouvez mettre en évidence l'objectif de votre entreprise. Vous pouvez révéler des opportunités d'innovation ou rendre votre produit plus attrayant. Par exemple, Intuit a créé QuickBooks parce que les clients utilisaient Quicken pour "se débrouiller" alors qu'ils géraient les finances de leur entreprise.
7. Il n'y a pas une seule bonne façon d'identifier les Jobs à Faire. Ne vous fixez pas sur les outils que vous utilisez, mais plutôt sur l'information que vous recherchez et comment vous assemblez les observations. Vous n'avez pas à jeter les données que vous avez déjà recueillies - regardez-les toutes à travers une nouvelle lentille.
8. Parfois, les Jobs à Faire défient les prédictions des données traditionnelles. Sony a temporairement arrêté son lecteur de cassettes Walkman lorsque les études de marché ont prédit son échec. Le fondateur de Sony, Akio Morita, a choisi d'observer comment les gens vivaient et a prédit ce qu'ils pourraient vouloir à la place. Sony a vendu plus de 330 millions d'unités Walkman et a commencé l'ère des appareils de musique personnels.
9. Si vous vous concentrez trop sur la fonctionnalité de votre produit, vous pouvez négliger la véritable raison pour laquelle vos clients l'utilisent - ou ne l'utilisent pas. Proctor & Gamble a conçu une couche jetable pour les consommateurs chinois. Malgré l'absence de concurrence, ce n'est que lorsque P&G a abordé la composante émotionnelle - un meilleur sommeil et un développement cognitif pour le bébé - que le produit s'est bien vendu.
10. Considérez ce que votre produit va remplacer car les clients voudront s'y tenir même quand il ne fonctionne pas. Airbnb scénarise différents moments émotionnels pour ses futurs hôtes et invités afin de répondre préventivement aux préoccupations qui pourraient les faire revenir à d'anciennes solutions, c'est-à-dire, rester avec des amis et de la famille ou réserver un hôtel.
11. Les lauréats du prix Nobel Daniel Kahneman et Amos Tversky ont prouvé que l'aversion pour la perte est deux fois plus puissante psychologiquement que l'attrait des gains. Il est essentiel de comprendre comment les clients se débrouillent avec d'autres produits afin de surmonter ces obstacles. La banque en ligne ING Direct a rassuré ses clients en leur montrant qu'elle était une véritable entreprise avec des cafés bancaires physiques.
12. Chaque produit ou service vend une expérience. La concurrence avec une fonctionnalité similaire sera toujours pâle en comparaison avec la composante émotionnelle que vous offrez. Les poupées American Girl sont plus chères que d'autres marques, mais elles offrent une expérience émotionnelle qui permet aux jeunes filles et à leurs parents de se lier par des histoires et des visites en magasin.
13. Lorsque les marques identifient clairement leur Job à Faire et le font bien, ce produit ou service devient synonyme du job qu'il effectue. En Angleterre, aspirer est "Hoover", et tout le monde est enclin à "Google" un sujet sur internet. Ce phénomène est le signe d'une marque forte.
14. Une fois que vous avez identifié un but pour votre marque, ne vous en éloignez pas trop. Volvo a déclaré que son objectif principal était d'être sûr dans les années 1920. Lorsque Ford a acheté l'entreprise, elle a changé de cap pour concurrencer les véhicules de luxe et a modifié le but de la marque Volvo. Volvo est redevenue rentable plus tard une fois qu'elle est revenue à son message original.
15. Les clients peuvent ne pas voir les processus de votre entreprise, mais ils peuvent les ressentir. Concentrez le processus de votre équipe sur le job pour lequel votre client vous engage plutôt que sur la productivité ou l'efficacité. Des jobs comme "la tranquillité d'esprit", "un moyen de réduire le cholestérol" ou "la sécurité" garderont votre regard fixé sur l'innovation.
16. La Théorie des Jobs change la façon dont vous mesurez le succès ; tout, des critères de performance financière interne aux avantages externes pour le client. Amazon se concentre sur le moment où les commandes sont livrées plutôt que sur les coûts d'expédition. Revoyez votre processus du point de vue du client pour identifier les points de douleur et définir clairement les solutions.
17. Lorsque vous examinez les chiffres, n'oubliez pas que les données ne sont pas le phénomène - la fonction principale des données est de représenter le phénomène. Elle crée une simulation de la réalité. Cependant, les données passives, comme toutes les données, sont sujettes à des biais et nécessitent une gestion active.
18. Il y a trois erreurs dans les données d'innovation : la dépendance à l'égard des données opérationnelles qui décrivent les produits et les clients mais pas les jobs qu'ils effectuent ; la concentration sur la croissance plutôt que sur l'amélioration ; et la préférence pour les données qui correspondent aux modèles d'affaires préexistants. Restez vigilant pour vous assurer que vous ne tombez pas dans ces pièges.
19. Lorsque le Job à Faire de votre entreprise est bien articulé, il donne un sens aux tâches des employés à tous les niveaux. Les jobs significatifs éliminent le besoin de microgérer les équipes car les employés sont motivés par la façon dont leur travail s'inscrit dans un processus global pour aider les clients à accomplir leurs jobs.
20. En fin de compte, toutes les solutions réussies aux Jobs à Faire peuvent être considérées comme des services - même si vous vendez un produit. Concevez soigneusement des expériences pour vos clients qui surmontent toute hésitation qu'ils pourraient avoir à vous "engager" et à "licencier" leur solution existante.

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How has the Jobs Theory influenced corporate strategies or business models?

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The Jobs Theory has significantly influenced corporate strategies and business models by shifting the focus from product features to customer needs. It encourages businesses to understand the 'job' that customers are 'hiring' their product for, which is essentially the progress that a customer is trying to make in a particular circumstance. This understanding allows businesses to tailor their products and services to meet these specific needs, thereby creating value for customers and gaining a competitive edge. For instance, a company might realize that their product is not just competing against similar products, but also against completely different products that can fulfill the same 'job'. This can lead to innovative strategies and business models that are more customer-centric and effective.

What obstacles might companies face when applying the Jobs Theory and how can they overcome them?

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Companies might face several obstacles when applying the Jobs Theory. First, identifying the 'job' that a product or service is hired to do can be challenging. It requires deep understanding of customer needs and behaviors, which may not be readily available or may change over time. Second, once the 'job' is identified, designing a product or service to fulfill that job effectively can be complex. It may require significant changes in the company's operations, product design, or marketing strategy. Third, companies may face resistance from within, as the Jobs Theory approach can be a departure from traditional business practices. To overcome these obstacles, companies can invest in customer research to better understand their needs, be willing to make changes in their operations and strategy, and foster a culture of innovation and openness to new ideas.

What are the key takeaways from 'Competing Against Luck' for entrepreneurs looking to understand their customers' needs?

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The key takeaways from 'Competing Against Luck' for entrepreneurs looking to understand their customers' needs are:

1. Understand the 'Jobs Theory': Customers choose products to fill a specific 'job' in their lives. Understanding this job can help you tailor your product to meet their needs.

2. Know your product's 'resume': This helps you understand what job your customers want to fill and who your competitors are.

3. Circumstances dictate the job for a product: Understanding the circumstances that lead customers to 'hire' your product can help you market it effectively.

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Résumé

Un "Job à Faire" est la tâche qu'un consommateur doit accomplir en utilisant un produit. Lorsqu'un consommateur ressent une douleur, due à un manque de fonctionnalité ou d'émotion, alors il y a un job à faire. Les produits remplissent les jobs que les consommateurs ont. Par exemple, le jus de tomate V8 est la solution au job du consommateur qui veut manger des légumes quotidiennement.

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What is the summary of the book Competing Against Luck?

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The book "Competing Against Luck" by Christensen, Hall, Dillon, and Duncan introduces a concept called "Job to be Done". This concept refers to a need that a customer intends to fulfill using a product. The authors of this book believe that the success of a product in the market depends on how well it performs the "Job to be Done" for the customer. This book helps companies to provide better products and services by better understanding the needs of their customers.

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La Théorie des Jobs ne se soucie pas de qui a fait quelque chose et quand. Elle ne classe pas les transactions en catégories comme "nouveau ou ancien client", "homme ou femme", ou "entre X et X ans". Comprendre le job que vous voulez remplir consiste à regrouper les idées en une grande image plutôt qu'en beaucoup de petites.

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Can you elaborate on the concept of 'clustering insights into one big picture' as explained in 'Competing Against Luck'?

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The concept of 'clustering insights into one big picture' refers to the process of gathering and analyzing various pieces of information or insights and combining them to form a comprehensive understanding or 'big picture'. In the context of 'Competing Against Luck', this concept is used in the Jobs Theory, which emphasizes understanding the job you want to fill. Instead of categorizing customers based on demographics or transaction history, the focus is on understanding the customer's needs and wants. By clustering insights, you can gain a holistic view of what the customer wants, which can guide innovation and product development.

How can a small business use the Jobs Theory to grow?

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A small business can use the Jobs Theory to grow by focusing on the 'job' that their customers need to get done. This means understanding the problem that their product or service solves for the customer. Instead of categorizing customers by demographics or transaction history, they should cluster insights into a comprehensive understanding of the customer's needs. By doing so, they can innovate and create products or services that effectively meet these needs, leading to business growth.

What are some of the most innovative or surprising ideas presented in 'Competing Against Luck'?

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One of the most innovative ideas presented in 'Competing Against Luck' is the Jobs Theory. This theory suggests that successful innovation doesn't focus on demographic categories, but rather on the job that customers need to get done. It's about understanding the customer's needs and wants in a holistic way, rather than focusing on individual transactions or characteristics. Another surprising idea is that innovation is more science than magic, suggesting that there's a systematic approach that can be followed to achieve successful innovation.

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Le "CV" d'un produit est un document imaginaire qui décrit toutes les qualités, compétences et capacités des jobs que ledit produit remplit.Il décrit également la manière dont les utilisateurs de ce produit l'utilisent dans la vie réelle, par opposition à la manière dont il a été conçu ou censé être utilisé. Par exemple, les cure-dents ne sont pas seulement utilisés pour nettoyer vos dents mais sont également utilisés pour résoudre une myriade d'autres tâches. Il en va de même pour un milkshake, le CV d'un milkshake devrait lister toutes les compétences et capacités qu'il a pour résoudre les tâches auxquelles il est confronté, ce qui génère à son tour des expériences de consommation.

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What insights can be drawn from the toothpick and milkshake examples given in the book 'Competing Against Luck'?

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The toothpick and milkshake examples in the book 'Competing Against Luck' illustrate the concept of a product's 'resume'. This is a metaphorical document that lists all the jobs a product can fulfill, not just the ones it was designed for. Toothpicks, for instance, are not only used for cleaning teeth but can serve various other purposes. Similarly, a milkshake can fulfill different jobs, creating diverse consumer experiences. These examples highlight the importance of understanding the full range of a product's potential uses and the experiences it can provide to consumers.

How does the concept of a product's 'resume' relate to consumer experiences?

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The concept of a product's 'resume' is a metaphorical way of describing all the qualities, skills, and capabilities of a product in fulfilling various 'jobs' or needs of the consumers. It's not just about how the product was designed or intended to be used, but also about how consumers actually use it in real life. This concept is directly related to consumer experiences as it encompasses all the different ways a product can be used, which in turn shapes the experiences consumers have with the product. For instance, a toothpick might be designed for cleaning teeth, but consumers might use it for other purposes like crafting or checking the doneness of a cake. These varied uses contribute to the overall consumer experience.

Can you provide examples of products that are used differently than their intended purpose?

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Yes, there are many examples of products that are used differently than their intended purpose. For instance, toothpicks, which are primarily designed to clean teeth, are often used for other purposes such as checking the doneness of baked goods or as a tool in art and craft projects. Another example is baking soda, which is primarily used in baking, but it's also used for cleaning, deodorizing, and even for brushing teeth. Similarly, a milkshake, which is primarily a beverage, can also serve as a meal replacement for some people. These examples illustrate that the actual use of a product can vary widely from its intended use, depending on the needs and creativity of the user.

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Résoudre le mystère

La théorie des tâches est un "pourquoi" et non un "qui".

Votre objectif ultime en utilisant la théorie des tâches est de comprendre le "pourquoi" afin de fournir le "quoi". Comme toute théorie, des anomalies peuvent et vont se faire connaître en cours de route. Vous devez être ouvert à les découvrir et à les utiliser comme une opportunité pour renforcer le travail à accomplir de votre produit.

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Tous les produits ou services ne s'appliqueront pas à cette théorie. Par exemple, les traders de matières premières ne comptent pas sur des circonstances émotionnelles ou sociales. Un ordinateur peut prendre des décisions rationnelles pour accomplir le travail.

Les tâches à accomplir peuvent vous aider à mieux comprendre et à répondre ou à dépasser les attentes de vos clients pour tout le reste.

Donnez à votre produit un entretien d'embauche

"Parlez-moi de vous."

Avant d'avoir votre moment "ah-ha" avec la théorie des tâches, vous devrez faire passer un entretien sérieux à votre produit. Quelles sont ses qualifications, ses compétences et sa volonté de faire le travail en question ? Qu'a-t-il été conçu pour faire par rapport à la façon dont les gens l'utilisent ?

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Une autre méthode pour découvrir le CV de votre produit est d'imaginer que vous êtes un réalisateur de film faisant un documentaire à son sujet. Au lieu de détailler comment l'idée du produit est née et combien il est génial, vos équipes de tournage suivent et interrogent les clients pour connaître leurs histoires.

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Posez des questions comme :

• Quelles sont les expériences que les clients cherchent à faire pour progresser vers leur objectif ?
• Quels obstacles pouvez-vous éliminer ?
• Quelles sont les dimensions sociales, émotionnelles et fonctionnelles de cette situation ?

À la fin de ce processus, vous devriez avoir une meilleure idée de la valeur de vos produits en ce qui concerne le(s) travail(s) qu'ils peuvent accomplir. Vous pourriez également être surpris de constater que les clients utilisent votre produit pour quelque chose que vous n'aviez pas prévu qu'il fasse. Les clients choisissent souvent d'utiliser un produit inférieur pour se débrouiller.

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Soyez précis

Avant tout, vous devez clairement définir quel travail les clients embauchent votre produit ou service pour faire. Les organisations qui manquent de clarté à cet égard risquent d'utiliser une solution universelle qui ne satisfait personne à la fin de la journée. Lorsque vous comprenez profondément les tâches de vos produits, de nouvelles voies de croissance et d'innovation se dessinent.

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What are some of the most innovative ideas presented in 'Competing Against Luck' about understanding your products' jobs?

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The book 'Competing Against Luck' presents several innovative ideas about understanding your products' jobs. One of the key ideas is the concept of 'Jobs to be Done' theory. This theory suggests that customers hire products or services to do a specific job. By understanding this job, organizations can tailor their products or services to better meet the needs of the customer. Another idea is the risk of using a one-size-fits-all solution. The book argues that such solutions often fail to satisfy customers because they do not adequately address the specific job the customer needs done. Instead, organizations should strive to deeply understand their products' jobs to uncover new opportunities for growth and innovation.

How can a small business use the concept of defining the job of a product or service for growth as covered in 'Competing Against Luck'?

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A small business can use the concept of defining the job of a product or service for growth by first understanding what customers hire their product or service to do. This involves identifying the specific needs or problems that the product or service solves for the customer. Once this is clear, the business can then focus on improving these specific aspects, thereby enhancing the value of their offering and driving growth. Additionally, this understanding can open up new opportunities for innovation and expansion.

How is the theme of understanding your products' jobs relevant to contemporary business debates?

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Understanding your products' jobs is highly relevant to contemporary business debates. It's about knowing the purpose your product serves for the customer, or the problem it solves. This understanding is crucial for innovation and growth. In today's competitive business environment, companies that deeply understand their products' jobs can better tailor their offerings to meet customer needs, leading to increased customer satisfaction and loyalty. This concept challenges the traditional one-size-fits-all approach, encouraging businesses to focus on customer-centric solutions.

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Vous commencerez à voir des segments basés sur les "tâches", y compris les "non-consommateurs" qui n'achètent pas votre produit. Comprendre pourquoi ils vous ont passé à côté peut créer des opportunités lucratives.

Les déclarations de mission sont souvent formulées de manière générique, ce que les employés ont du mal à utiliser comme guide pour l'action et la prise de décision, et encore moins pour l'innovation. Comme tout objectif, vous devez être plus précis. Il ne suffit pas de dire, "Je veux perdre du poids," ou "Je veux obtenir plus de clients." Vous devez être plus précis.

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How does the theory of being more specific in mission statements challenge existing practices in business strategy?

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The theory of being more specific in mission statements challenges existing practices in business strategy by pushing organizations to define their goals and objectives more clearly. Traditional mission statements are often generic and vague, making them difficult to use as a guide for decision-making and innovation. By being more specific, companies can provide a clearer direction for their employees, which can lead to more effective strategies and innovative solutions. This approach challenges the status quo by emphasizing the importance of clarity and precision in strategic planning.

Can you analyze the case studies used in 'Competing Against Luck' and discuss their broader implications?

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The case studies in 'Competing Against Luck' are not provided in the content, hence a detailed analysis cannot be provided. However, the broader implications of the case studies in the book generally revolve around the concept of 'Jobs to Be Done' theory. This theory suggests that customers hire products or services to do a job for them. Understanding this job can lead to successful innovation. For instance, a case study might discuss how a company like Airbnb understood the job that customers wanted done - finding affordable, comfortable, and unique accommodations - and innovated to meet that need.

What are potential obstacles companies might face when trying to be more specific in their mission statements?

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Companies might face several obstacles when trying to be more specific in their mission statements. One of the main challenges is the risk of limiting their scope of operations. A very specific mission statement might restrict a company's ability to diversify or pivot in the future. Another challenge is the difficulty in achieving consensus among stakeholders. The more specific the mission statement, the harder it might be to get everyone on board. Lastly, a specific mission statement requires a clear vision and strategy, which many companies struggle to define.

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Au lieu de cela, créez un sens du but qui stimule l'action : "Nous résolvons les problèmes de cette manière parce que nous savons ce qui compte et pourquoi."

Méfiez-vous des tâches décrites en adjectifs et adverbes, comme "confort". Cela pourrait être une expérience nécessaire pour que le travail soit fait, mais ce n'est pas le travail lui-même. Utilisez des verbes et des noms, comme "J'ai besoin d'écrire des livres verbalement, en éliminant le besoin de taper ou d'éditer à la main."

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Les tâches à accomplir ne sont pas des spécifications techniques. "J'ai besoin d'une isolation qui est robuste et imperméable à l'humidité" n'est pas un travail, mais "Je veux que ma famille se sente à l'aise quand il fait chaud ou froid tout en réduisant le coût de l'énergie" l'est.

Exemple : le dilemme de la table à manger

Une entreprise de construction de taille moyenne de la région de Detroit dans les années 2000 essayait de vendre de nouvelles maisons et condominiums. Ils ciblaient les "réducteurs" - ceux qui prenaient leur retraite, divorçaient, etc. L'entreprise a fixé le prix des unités pour répondre à sa cible de consommation, et ils avaient plus de 80 options de personnalisation pour rendre chaque unité unique. Cependant, toutes les cloches et les sifflets ne faisaient pas la différence, surtout dans un marché en déclin.

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Un homme nommé Bob Moesta a tout essayé pour vendre ces unités, des groupes de discussion aux comptoirs en granit en passant par les annonces dans les journaux. Ce n'est que lorsqu'il a interrogé des personnes qui avaient acheté une des unités de l'entreprise qu'il a commencé à comprendre l'hésitation. Tout se résumait à la table de salle à manger. Les réducteurs agonisaient sur quels articles laisser et quels prendre pour leurs nouvelles maisons. Le plus grand obstacle était de trouver une place pour leurs tables de salle à manger. C'était une décision émotionnelle. Il s'avère qu'ils ne se souciaient pas de toutes les fonctionnalités qu'ils pouvaient personnaliser.

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Les clients disaient constamment des choses comme, "Dès que j'ai pu comprendre quoi faire avec ma table de salle à manger, j'étais libre de déménager." Les tables représentaient des souvenirs de famille et ne pas pouvoir les intégrer dans une nouvelle maison était un obstacle à la signature sur la ligne pointillée.

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Le travail à accomplir n'était pas de "aider les gens à entrer dans une maison plus petite", mais plutôt de "déplacer la vie des gens". Ils ont donc changé leur focus. L'architecte a réduit la taille de la chambre d'amis et agrandi la salle à manger pour qu'une table à manger standard puisse y entrer. L'entreprise a offert aux clients un choix de trois variations pour les unités finies afin de faciliter la prise de décisions. Ils ont fourni des services de déménagement, deux ans de stockage et une salle de tri sur place pour aider à trier les biens sans la pression d'une date de déménagement imminente.

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Alors que le marché du logement de Detroit était déjà en difficulté, l'entreprise a augmenté sa rentabilité qui couvrait les coûts supplémentaires de déménagement et de stockage. Ils ont augmenté leur activité de 25%.

5 façons de découvrir les tâches à accomplir

Cinq méthodes clés pour découvrir quelles tâches doivent être accomplies :

1. Si vous voulez que quelque chose soit fait, faites-le vous-même.

Comprenez les tâches non remplies nécessaires dans votre propre vie. Sheila Marcelo a créé Care.com, le service de jumelage en ligne pour la garde d'enfants, la garde d'animaux, les soins aux personnes âgées, etc., après avoir lutté avec ses propres besoins en matière de garde d'enfants.

2. Pourquoi pas ?

Même un marché mature peut trouver des moyens d'innover en explorant pourquoi les consommateurs n'achètent PAS. Kimberly-Clark, fabricants de produits d'incontinence comme Depends, a réalisé qu'un pourcentage infime de personnes souffrant d'incontinence utiliserait leur produit à cause du stigmate. Cette découverte a conduit au développement de Silhouettes, des produits naturels qui ressemblent et se sentent comme des sous-vêtements ordinaires. Kimberly-Clark a pu étendre ses propres affaires sans cannibaliser sa part de marché.

3. Regardez les bricoleurs.

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Les gens sont créatifs dans la façon dont ils évitent les produits ou les processus qui ne leur apportent pas de valeur. Essayer d'organiser un groupe de personnes pour une réservation de restaurant peut être un énorme tracas si vous appelez le restaurant, puis vos amis, puis le restaurant à nouveau. Au lieu de cela, ils pourraient faire une réservation et voir qui se présente. L'application OpenTable permet aux groupes de faire des réservations en temps réel, évitant ainsi ce tracas.

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4. Cherchez ce que les gens ne veulent pas faire.

Souvent, les "tâches négatives" peuvent devenir les meilleures opportunités d'innovation. Rick Krieger, ancien élève de la Harvard Business School, et quelques partenaires ont créé QuickMedx, le précurseur des cliniques Minute de CVS, après plusieurs heures d'attente frustrantes pour que son fils passe un test de streptocoque chez le médecin.Dans ce cas, le client ne voulait pas voir un médecin. Le client avait besoin d'une solution rapide. Les Minute-Clinics sont maintenant disponibles dans plus de 1 000 emplacements CVS, vous n'avez donc pas à le faire.

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5. Recherchez des utilisations inhabituelles.

Vous pourriez être surpris de découvrir que les gens utilisent votre produit pour d'autres tâches que vous n'aviez pas prévues ou imaginées. Les clients utilisaient NyQuil comme aide au sommeil, ZzzQuil a donc été développé. À la fin des années 1960, Church & Dwight a découvert que les clients utilisaient son bicarbonate de soude pour plusieurs utilisations autres que la cuisine. Cette observation a conduit à de nouveaux produits tels que le premier détergent à lessive sans phosphate, la litière pour chats, le nettoyant pour tapis, les désodorisants, le déodorant, etc. Arm and Hammer utilise du bicarbonate de soude dans plusieurs produits - dans tout, du dentifrice à la crème pour les mains.

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Définissez un travail avec spécificité pour vous assurer qu'il est fonctionnel. Comme l'explique l'auteur : "Si les produits ne peuvent répondre qu'à l'architecture du système ou du produit dans la même classe de produits, le concept du travail à accomplir ne s'applique pas."

Par exemple, si vous déterminez que le travail que vous voulez que votre produit remplisse est, "J'ai besoin d'un milkshake au chocolat dans un récipient jetable de 12 oz.", les clients n'ont pas besoin de s'éloigner de la catégorie des milkshakes pour y parvenir. Mais ce n'est pas leur objectif. Les clients veulent "embaucher" un milkshake pour une multitude de raisons qui concurrencent d'autres produits. "Je veux une collation froide et rafraîchissante que je peux manger pendant que je conduis parce que la climatisation de ma voiture est en panne" est une raison très différente. Maintenant, vous êtes en concurrence avec une barre de glace, un Slurpee, un morceau de fruit frais, etc.

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Données : ne pas voir la forêt pour les arbres

Dans un monde en constante évolution, les données sont reines. Ou le sont-elles ? Pensez aux données comme à une pièce d'un puzzle. Il a des caractéristiques distinctes telles que si le client est nouveau ou de retour, la tranche d'âge, comment il a payé, etc. Les travaux à effectuer sont comme regarder l'ensemble du puzzle assemblé. Les données en elles-mêmes ne sont pas rendues redondantes - mais vous pouvez combiner vos connaissances pour voir la grande image au lieu de vous concentrer sur les pièces.

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Pour cette raison, vous pourriez suivre votre instinct parce que les données ne reflètent pas toujours les véritables besoins et désirs des clients. La fondatrice d'American Girl, Pleasant Rowland, ne trouvait pas de poupées qui l'aideraient à se connecter avec ses nièces. Un groupe de discussion - le seul qu'elle accepterait de suivre à la demande de son équipe - insistait sur le fait que les préadolescentes ne s'intéresseraient pas aux poupées, et encore moins à l'histoire. Ils avaient tort.

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OnStar a généré un chiffre d'affaires estimé à 2,5 milliards de dollars et un bénéfice net de 500 millions de dollars pour GM chaque année malgré des actifs nets négatifs. GM a initialement conçu le service pour ses clients de luxe. L'entreprise a été surprise de constater que les conducteurs de Chevy soucieux des coûts étaient tout aussi susceptibles d'acheter OnStar que les propriétaires de Cadillac. Il s'est avéré que les utilisateurs "embauchaient" OnStar pour la tranquillité d'esprit, et non pour des services "agréables à avoir".

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Vous ne vendez pas un produit ; vous vendez une expérience.

OnStar venait à peine de faire son entrée sur le marché lorsque les ouragans Katrina et Rita ont ravagé la côte du Golfe en 2005. L'entreprise s'est retrouvée submergée d'appels de conducteurs paniqués qui avaient besoin d'aide mais qui n'avaient pas acheté un plan incluant des directions en temps réel. L'entreprise a décidé que toute personne appelant depuis les zones touchées pourrait recevoir toutes les fonctionnalités d'On-Star sans payer pour une mise à niveau. C'était une manœuvre délicate que le PDG fondateur, Chet Huber, a décrite comme "bricolée avec du ruban adhésif et du Velcro" pour la faire fonctionner. Cette nouvelle mission a créé plus de travail pour les employés d'OnStar, mais ils étaient stimulés par le sens du but - offrir la tranquillité d'esprit.

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Trois erreurs de données d'innovation :

Utilisez les données, mais méfiez-vous de ces pièges courants lorsque vous le faites :

• Données actives vs. données passives : Les entreprises en croissance commencent souvent à générer des données liées aux opérations (données opérationnelles) au lieu des travaux à effectuer, ce qui ne donne pas une image complète.
• Croissance de surface : Les entreprises concentrent leurs énergies sur la stimulation de la croissance en vendant plus de produits aux clients existants au lieu de se concentrer sur la manière de résoudre mieux le travail de base du produit.
• Données conformes : les gestionnaires se concentrent sur la génération de données qui se conforment à leurs modèles d'affaires préexistants. La conformité empêche les données de montrer ce que vous devez voir et montre plutôt ce qui est réconfortant à croire.

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En conclusion

Pourquoi certaines idées innovantes qui semblent excellentes à l'époque ne décollent-elles jamais, tandis que d'autres qui semblaient peu susceptibles de réussir perturbent toute une industrie ? Parce que lorsque vous comprenez pourquoi votre client embauche votre produit ou service, vous pouvez faire le travail pour lequel ils vous ont embauché mieux. C'est l'innovation.

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Si vous savez comment fonctionne l'innovation, vous n'avez pas à compter sur la chance - bien que cela ne fasse jamais de mal.