رقابت علیه شانس توسط کلیتون م. کریستنسن، تاد هال، کارن دیلون، و دیوید اس. دانکن

خلاصه

آیا نوآوری در حقیقت مسئله ای از خوش شانسی است؟ در حالی که خوش شانسی همیشه چیز بدی نیست، اما می توان گفت که نوآوری بیشتر علم است تا جادو.

نظریه کار یک ابزار برای نوآوری به روشی معنی دار (و سودآور) است. اگر وقت بگذارید تا "کار" واقعی را که مشتریان شما محصول شما را برای انجام آن استخدام می کنند، درک کنید، رقابت، نوآوری و استراتژی ها واضح می شوند.

در رقابت علیه شانس توسط کلیتون م. کریستنسن، تاد هال، کارن دیلون، و دیوید اس. دانکن، یاد بگیرید چگونه روشی که پشت همه چیز از خمیر دندان باکینگ سودا تا Airbnb وجود دارد را در کسب و کار خود تقلید کنید.

20 بینش برتر

1. نظریه کارهایی که باید انجام شود یا نظریه کار بررسی می کند که چرا مشتریان محصولات خاصی را بر دیگران ترجیح می دهند. مردم محصولات را برای پر کردن "کار" خاصی در زندگی خود "استخدام" می کنند. برای مثال، کار یک میلک شیک می تواند پاداشی برای فرزند شما باشد یا سفر صبحگاهی شما را لذت بخش تر کند.
2. در نظریه کار، یک "کار" به معنی پیشرفت یک فرد در یک شرایط خاص تعریف می شود. در مطالعه موردی میلک شیک نویسنده، مسافران صبحگاهی این دسر غلیظ را انتخاب کردند زیرا تا وسط صبح گرسنگی را دفع می کرد، انرژی می داد و نسبت به غذاهای صبحانه سنتی مانند بیگل، آسان تر برای مصرف در حین رانندگی بود.
3. اگر "رزومه" محصول خود را درک کنید، می تواند به شما کمک کند تا درک کنید که مشتریان شما می خواهند چه کاری را پر کنند و رقبای شما چه هستند. اگر رزومه یک محصول را بدانید، می توانید رویکرد خود را تغییر دهید و محصول خود را به عنوان بهترین نامزد بازاریابی کنید. V8 فقط با نوشیدنی های شیرین و آب میوه های دیگر رقابت نمی کند بلکه با سبزیجات خام نیز.
4. شرایط به تعیین کار برای یک محصول کمک می کند و به تبع آن، رفتار مشتری را پیش بینی می کند. نوآوری نباید فقط بر نیازهای عملکردی تمرکز کند بلکه باید جنبه های دیگری مانند اجتماعی و عاطفی را نیز در نظر بگیرد. یک مهد کودک ممکن است در مکان مناسبی قرار داشته باشد و قیمت مناسبی داشته باشد، اما والدین بر اعتماد و امنیت تاکید می کنند.
5. کار محصول خود را مانند یک مستند کوچک در مورد مشتری خود در حالی که سعی می کنند در یک وضعیت خاص پیشرفت کنند، تحلیل کنید. به هدف، مبارزه و موانع نگاه کنید. توجه داشته باشید که فرد چه کاری می کند تا "کنار بیاید" تا به هدف خود برسد. چه معاملاتی را عمدا انجام می دهند؟
6. هنگامی که "کاری که باید انجام شود" مشتریان خود را درک کنید، می توانید هدف شرکت خود را به طور قاطع متمرکز کنید. شما می توانید فرصت های نوآوری را یا محصول خود را جذاب تر کنید. برای مثال، Intuit QuickBooks را ایجاد کرد زیرا مشتریان Quicken را برای "کنار آمدن" در مدیریت مالی کسب و کار خود استفاده می کردند.
7. راه درستی برای شناسایی کارهایی که باید انجام شوند وجود ندارد. بر ابزارهایی که استفاده می کنید تمرکز نکنید، بلکه بر اطلاعاتی که می جویید و چگونگی ترکیب مشاهدات تمرکز کنید. شما نیازی به دور انداختن داده هایی که قبلا جمع آوری کرده اید ندارید - همه آنها را از طریق یک عدسی جدید نگاه کنید.
8. گاهی اوقات کارهایی که باید انجام شوند، پیش بینی های داده های سنتی را نقض می کند.سونی به طور موقت تولید پخش کننده کاست واکمن خود را متوقف کرد زمانی که تحقیقات بازار پیش بینی می کرد که این محصول شکست خواهد خورد. بنیانگذار سونی، آکیو موریتا، تصمیم گرفت به جای اینکه به پیش بینی ها توجه کند، روی زندگی مردم تمرکز کند و سعی کند حدس بزند چه چیزی را ممکن است بخواهند. سونی بیش از 330 میلیون واحد واکمن فروخت و دوران دستگاه های شخصی پخش موسیقی را آغاز کرد.
9. اگر شما بیش از حد بر روی قابلیت های محصول خود تمرکز کنید، ممکن است دلیل واقعی استفاده مشتریان از آن را نادیده بگیرید -- یا نکنید. Proctor & Gamble یک پوشک یکبار مصرف برای مصرف کنندگان چینی طراحی کرد. با وجود عدم رقابت، تا زمانی که P&G به جنبه های عاطفی – خواب بهتر و توسعه شناختی برای نوزاد – توجه نکرد، محصول به خوبی فروخته نشد.
10. به این فکر کنید که محصول شما چه چیزی را جایگزین خواهد کرد زیرا مشتریان خواهند خواست که با آن بمانند حتی وقتی کار نمی کند. Airbnb با استفاده از داستان سازی، لحظات مختلف عاطفی را برای میزبانان و مهمانان آینده خود پیش بینی می کند تا به طور پیشگیرانه نگرانی هایی را که ممکن است آنها را به راه حل های قدیمی برگرداند، مانند اقامت با دوستان و خانواده یا رزرو یک هتل، رفع کند.
11. برندگان جایزه نوبل، دانیل کانمن و آموس تورسکی، ثابت کردند که اجتناب از زیان دو برابر قدرت روانشناختی جذب سود دارد. برای فهمیدن اینکه مشتریان چگونه با محصولات دیگر کنار می آیند، حیاتی است تا بتوانید این موانع را غلبه کنید. بانک آنلاین ING Direct با اطمینان دادن به مشتریان که یک کسب و کار "واقعی" است با داشتن کافه های بانکی فیزیکی، این موضوع را تضمین کرد.
12. هر محصول یا خدمتی یک تجربه را فروخته است. رقابت با قابلیت های مشابه همیشه در مقایسه با جنبه عاطفی که شما ارائه می دهید، کمرنگ است. عروسک های American Girl گران تر از برندهای دیگر هستند، اما آنها یک تجربه عاطفی را ارائه می دهند که دختران جوان و والدینشان را از طریق داستان ها و سفرهای به فروشگاه به هم نزدیک می کند.
13. وقتی برندها به طور واضح کاری را که باید انجام دهند شناسایی کنند و آن را به خوبی انجام دهند، آن محصول یا خدمت مترادف با کاری می شود که انجام می دهد. در انگلستان، جارو کردن به معنی "Hoover" است و همه ممکن است موضوعی را در اینترنت "Google" کنند. این پدیده نشانه یک برند قوی با هدف است.
14. هنگامی که شما یک هدف برای برند خود شناسایی می کنید، از آن خیلی دور نشوید. Volvo اعلام کرد که هدف اصلی آن در دهه 1920 ایمن بودن است. وقتی فورد شرکت را خریداری کرد، مسیر را تغییر داد تا با خودروهای لوکس رقابت کند و هدف برند Volvo را تغییر داد. Volvo دوباره سودده شد زمانی که به پیام اصلی خود بازگشت.
15. مشتریان ممکن است فرآیندهای شرکت شما را نبینند، اما مشتریان می توانند آنها را حس کنند. تمرکز فرآیند تیم خود را بر روی کاری که مشتری شما برای انجام آن شما را استخدام می کند، به جای بهره وری یا کارایی، قرار دهید. کارهایی مانند "آرامش ذهن"، "روشی برای کاهش کلسترول" یا "امنیت" باعث می شود دیدگاه شما بر روی نوآوری متمرکز شود.
16. نظریه کار تغییری در نحوه اندازه گیری موفقیت شما ایجاد می کند؛ همه چیز از معیارهای عملکرد مالی داخلی تا منافع مشتری خارجی. Amazon بر روی زمان تحویل سفارشات تمرکز می کند به جای هزینه های حمل و نقل.بررسی فرآیند خود از دیدگاه مشتری برای شناسایی نقاط ضعف و تعریف روشن راه حل ها.
17. وقتی شما اعداد را بررسی می کنید، به یاد داشته باشید که داده ها پدیده نیستند - عملکرد اصلی داده ها نمایش دادن پدیده است. این یک شبیه سازی از واقعیت ایجاد می کند. با این حال، داده های غیرفعال، مانند همه داده ها، مستعد سوگیری است و نیاز به مدیریت فعال دارد.
18. سه اشتباه در داده های نوآوری وجود دارد: تکیه بر داده های عملیاتی که محصولات و مشتریان را توصیف می کند اما نه کارهایی که آنها انجام می دهند؛ تمرکز بر رشد به جای بهبود؛ و ترجیح داده هایی که با مدل های کسب و کار موجود مطابقت دارند. برای اطمینان از اینکه شما در این تله ها نمی افتید، همیشه بیدار باشید.
19. وقتی کاری که باید توسط شرکت شما انجام شود به خوبی توضیح داده شود، این معنا را در وظایف کارمندان در هر سطح ایجاد می کند. کارهای معنادار نیاز به مدیریت میکروی تیم ها را حذف می کند زیرا کارمندان توسط چگونگی تناسب کار خود با فرآیند جامع برای کمک به مشتریان در انجام کارهایشان محرک می شوند.
20. در نهایت، همه راه حل های موفق برای کارهایی که باید انجام شوند می توانند به عنوان خدمات در نظر گرفته شوند - حتی اگر شما یک محصول را بفروشید. تجربیاتی را برای مشتریان خود طراحی کنید که هر تردیدی که ممکن است برای "استخدام" شما و "اخراج" راه حل موجود خود داشته باشند را بر طرف کند.

خلاصه

"کاری که باید انجام شود" وظیفه ای است که یک مصرف کننده باید با استفاده از یک محصول برآورده کند. وقتی یک مصرف کننده درد می کشد، به دلیل عدم وجود عملکرد یا احساس، پس یک کار باید انجام شود. محصولات کارهایی را که مصرف کنندگان دارند را برآورده می کنند. به عنوان مثال، آب میوه V8 راه حلی برای کار مصرف کننده است که می خواهد سبزیجات روزانه را بخورد.

نظریه کارها به اینکه چه کسی چیزی را انجام داده و چه زمانی اهمیت نمی دهد. این معاملات را در دسته بندی هایی مانند "مشتری جدید یا موجود"، "مرد یا زن" یا "بین سنین X و X" قرار نمی دهد. درک کاری که می خواهید پر کنید درباره خوشه بندی بینش ها در یک تصویر بزرگ به جای بسیاری از تصاویر کوچک است.

"رزومه" یک محصول یک سند تخیلی است که تمام خصوصیات، مهارت ها و توانایی های کارهایی را که محصول مذکور برآورده می کند را توصیف می کند. همچنین روشی را که کاربران آن محصول آن را در زندگی واقعی استفاده می کنند، به جای چگونگی طراحی یا قرار دادن آن، توصیف می کند. به عنوان مثال، چوب دندان نه تنها برای تمیز کردن دندان های شما استفاده می شود بلکه برای حل کردن میزان زیادی از سایر کارها نیز استفاده می شود. همین اتفاق برای شیک میلک نیز می افتد، رزومه شیک میلک باید تمام مهارت ها و توانایی هایی که برای حل کارهایی که با آن روبرو است، فهرست کند، که به نوبه خود تجربیات مصرف کننده را ایجاد می کند.

حل معما

نظریه کارها یک "چراکرده" است، نه یک "چه کسی انجام داده".

هدف نهایی شما در استفاده از نظریه کارها این است که "چرا" را درک کنید تا بتوانید "چه" را تامین کنید. مانند هر نظریه ای، ناهمسانی ها می توانند و خواهند بود که خود را در طول مسیر نشان دهند.شما باید باز باشید تا آنها را کشف کنید و از آنها به عنوان فرصتی برای تقویت کاری که محصول شما باید انجام دهد، استفاده کنید.

همه محصولات یا خدمات به این نظریه کاربرد ندارند. به عنوان مثال، دلالان کالاهای اولیه به شرایط عاطفی یا اجتماعی تکیه نمی کنند. یک کامپیوتر می تواند تصمیمات منطقی برای انجام کار بگیرد.

کارهایی که باید انجام شوند می توانند به شما کمک کنند تا بهتر فهمید و انتظارات مشتریان خود را برای همه چیز دیگر برآورده یا بیش از آن کنید.

محصول خود را برای مصاحبه کاری بدهید

"درباره خودت بگو."

قبل از اینکه لحظه "آها" خود را با نظریه کارها داشته باشید، باید محصول خود را برای یک مصاحبه جدی بنشانید. صلاحیت ها، مهارت ها و تمایل آن برای انجام کار مورد نظر چیست؟ آن چه که طراحی شده بود برای انجام دادن چیست در مقابل چگونگی استفاده مردم از آن؟

روش دیگری برای کشف رزومه محصول شما این است که تصور کنید شما یک کارگردان فیلم هستید که در حال ساخت مستندی درباره آن هستید. به جای توضیح در مورد اینکه چگونه ایده محصول به وجود آمد و چقدر عالی است، تیم های فیلمبرداری شما دنبال مشتریان می روند و با مصاحبه با آنها داستان های آنها را می آموزند.

سوالاتی مانند:

• تجربیاتی که مشتریان در پیشرفت به سوی هدف خود جستجو می کنند چیست؟
• چه موانعی را می توانید بردارید؟
• ابعاد اجتماعی، عاطفی و عملکردی این وضعیت چیست؟

در پایان این فرآیند، شما باید ایده بهتری در مورد ارزش محصولات خود در مورد چه کار(هایی) می تواند انجام دهد، داشته باشید. شما همچنین ممکن است متعجب شوید که مشتریان محصول شما را برای کاری که قصد نداشتید انجام دهند، استفاده می کنند. مشتریان اغلب ترجیح می دهند از یک محصول ضعیف برای ساخت و ساز استفاده کنند.

خاص باشید

بالاتر از همه، شما باید به صراحت تعریف کنید که مشتریان چه کاری را برای محصول یا خدمات شما استخدام می کنند. سازمان هایی که در این زمینه وضوح ندارند، خطر استفاده از یک راه حل همه کاره را می برند که در پایان روز هیچکس را راضی نمی کند. وقتی شما به طور عمیق کارهای محصولات خود را می فهمید، راه های جدیدی برای رشد و نوآوری به تمرکز می رسند.

شما شروع به دیدن بخش های "مبتنی بر کار" خواهید کرد، از جمله "غیرمصرف کنندگان" که محصول شما را نمی خرند. درک اینکه چرا آنها شما را رد کردند می تواند فرصت های سودآوری ایجاد کند.

بیانیه های ماموریت اغلب به طور عمومی بیان می شوند که کارکنان مشکل دارند که آن را به عنوان راهنمایی برای اقدام و تصمیم گیری، چه برسد به نوآوری، استفاده کنند. مانند هر هدفی، شما باید خاص تر باشید. کافی نیست بگویید، "من می خواهم وزن کم کنم" یا "می خواهم مشتری بیشتری بگیرم." شما باید خاص تر باشید.

به جای آن، احساس هدفمندی ایجاد کنید که اقدام را تحریک کند: "ما به این روش مشکلات را حل می کنیم زیرا می دانیم چه چیزی مهم است و چرا."

از کارهایی که با صفات و قیدها توصیف شده اند، مانند "راحتی" محتاط باشید."این ممکن است تجربه ای لازم برای انجام کار باشد، اما خود کار نیست. از افعال و اسم ها استفاده کنید، مانند "من نیاز دارم کتاب ها را به صورت شفاهی بنویسم، نیازی به تایپ یا ویرایش با دست نیست."

کارهایی که باید انجام شوند مشخصات فنی نیستند. "من نیاز به عایقی دارم که سخت و ضد رطوبت باشد" کاری نیست، اما "من می خواهم خانواده ام در هوای گرم یا سرد راحت باشند در حالی که هزینه انرژی را کاهش می دهم" کاری است.

مثال: دیلما میز ناهارخوری

یک شرکت ساختمانی متوسط در حومه دیترویت در اواسط دهه 2000 سعی در فروش خانه ها و آپارتمان های جدید داشت. آنها هدف قرار دادن "کاهش یابندگان" - کسانی که بازنشسته می شدند، طلاق گرفته بودند و غیره. شرکت واحدها را با توجه به مصرف کننده هدف قیمت گذاری کرد و بیش از 80 گزینه سفارشی برای ساخت هر واحد خود داشت. با این حال، همه ی این ویژگی های جذاب تفاوتی ایجاد نمی کردند، به خصوص در یک بازار در حال رکود.

مردی به نام باب موستا هر چیزی را برای فروش این واحدها امتحان کرد، از گروه های متمرکز تا سنگ های گرانیت تا تبلیغات روزنامه. تا زمانی که او با افرادی که یکی از واحدهای شرکت خریداری کرده بودند مصاحبه کرد، دلیل تردید را درک نکرد. همه چیز به میز ناهارخوری برمی گردید. کاهش یابندگان در مورد اینکه کدام اقلام را بگذارند و کدام را به خانه های جدید خود ببرند، دچار دلهره بودند. بزرگترین مانع یافتن جایی برای میز ناهارخوری آنها بود. این یک تصمیم عاطفی بود. معلوم شد که آنها به تمام ویژگی هایی که می توانستند سفارشی کنند، اهمیت نمی دادند.

مشتریان چیزهایی مانند این را می گفتند: "به محض اینکه می توانستم تصمیم بگیرم چه کاری با میز ناهارخوری ام بکنم، آزاد بودم تا حرکت کنم." میزها نمایانگر خاطرات خانوادگی بودند و نتوانستن جا دادن آنها در یک خانه جدید، مانع امضای خط مشخص شده بود.

کاری که باید انجام می شد "کمک به مردم برای ورود به یک خانه کوچکتر" نبود، بلکه "انتقال زندگی مردم" بود. بنابراین، آنها تمرکز خود را تغییر دادند. معمار اندازه اتاق خواب اضافی را کاهش داد و اتاق ناهارخوری را گسترش داد تا یک میز ناهارخوری استاندارد جا بگیرد. شرکت به مشتریان انتخاب سه نوع واحد تکمیل شده را برای کمک به کاهش بار انتخاب کردن داد. آنها خدمات انتقال، دو سال انبارداری و یک اتاق مرتب سازی در محل را برای کمک به مرور اموال بدون فشار تاریخ انتقال نزدیک فراهم کردند.

وقتی بازار مسکن دیترویت در حال رنج بردن بود، شرکت سودآوری را افزایش داد که هزینه های اضافی انتقال و انبارداری را پوشش می داد. آنها کسب و کار را 25٪ رشد دادند.

5 روش برای کشف کارهایی که باید انجام شوند

پنج روش کلیدی برای کشف کارهایی که باید انجام شوند:

1. اگر می خواهید کاری انجام شود، خودتان آن را انجام دهید.

کارهای ناتمام لازم در زندگی خودتان را درک کنید. شیلا مارسلو Care.com را راه اندازی کرد، سرویس مطابقت آنلاین برای مراقبت از کودک، مراقبت از حیوان خانگی، مراقبت از سالمندان، و غیره., پس از مبارزه با نیازهای مراقبت از کودک خود.

2. چرا نه؟

حتی یک بازار بالغ می تواند راه های نوآوری را با بررسی دلایلی که مصرف کنندگان محصولات را نمی خرند، پیدا کند. شرکت کیمبرلی-کلارک، سازنده محصولات بی ادبی مانند Depends، متوجه شد که تنها درصد بسیار کمی از افرادی که از بی ادبی رنج می برند، به دلیل برچسب زدن، محصول آنها را استفاده می کنند. این کشف منجر به توسعه Silhouettes، محصولات طبیعی که به نظر می رسند و احساس می کنند مانند لباس زیر عادی. کیمبرلی-کلارک توانست کسب و کار خود را گسترش دهد بدون اینکه سهم بازار خود را غارت کند. [text] [text] 3. به کارهای خودتان نگاه کنید.

مردم در راه هایی که از محصولات یا فرآیندهایی که ارزشی برای آنها ندارد، اجتناب می کنند خلاق هستند. سعی کردن برای سازماندهی یک گروه از مردم برای رزرو رستوران می تواند اگر شما تماس با رستوران، سپس دوستانتان، سپس دوباره رستوران را تماس بگیرید، مشکلات زیادی ایجاد کند. به جای آن، آنها ممکن است رزرو کنند و ببینند چه کسی می آید. برنامه OpenTable به گروه ها اجازه می دهد تا رزروها را در زمان واقعی انجام دهند، این مشکل را کاملا اجتناب می کند.

4. به دنبال چیزهایی بگردید که مردم نمی خواهند انجام دهند.

غالباً، "کارهای منفی" می توانند بهترین فرصت های نوآوری را ایجاد کنند. دیپلم هاروارد Rick Krieger و برخی از شرکایش، پس از چند ساعت انتظار آزار دهنده برای آزمایش گلوی strep پسرش در مطب دکتر، QuickMedx را شروع کردند، پیشگام CVS Minute-Clinics. در این مورد، مشتری نمی خواست با یک دکتر ملاقات کند. مشتری به یک راه حل سریع نیاز داشت. حالا Minute-Clinics در بیش از 1,000 مکان CVS موجود است، بنابراین شما نیازی به این کار ندارید.

5. به دنبال استفاده های غیرمعمول بگردید.

شما ممکن است متعجب شوید که مردم محصول شما را برای کارهای دیگری که شما قصد یا تصور نداشتید، استفاده می کنند. مشتریان NyQuil را به عنوان یک کمک خواب استفاده کردند، بنابراین ZzzQuil توسعه یافت. در دهه 1960، Church & Dwight متوجه شد که مشتریان برای استفاده های چندگانه به جز پخت و پز، از سودا بیکینگ استفاده می کنند. این مشاهده منجر به محصولات جدیدی مانند اولین مایع لباسشویی بدون فسفات، خاک گربه، شوینده فرش، خوشبو کننده هوا، دئودورانت، و غیره شد. Arm and Hammer در محصولات متعددی از سودا بیکینگ استفاده می کند - در همه چیز از خمیر دندان تا کرم دست.

یک کار را با دقت تعریف کنید تا مطمئن شوید که عملکردی است. همانطور که نویسنده توضیح می دهد: ""اگر محصولات فقط می توانند معماری سیستم یا محصول را در دسته محصولات مشابه برآورده کنند، مفهوم کاری که باید انجام شود، اعمال نمی شود."

برای مثال، اگر شما تعیین کنید که کاری که می خواهید محصول شما انجام دهد، ""من نیاز دارم تا یک شیک شکلاتی داشته باشم که در یک ظرف یکبار مصرف 12oz باشد،"" مشتریان نیازی به خروج از دسته شیک ندارند تا این کار را انجام دهند. اما این هدف آنها نیست. مشتریان می خواهند یک شیک را برای دلایل متعددی ""استخدام"" کنند که با محصولات دیگر رقابت می کند.""من یک وعده غذایی سرد و خنک می خواهم که بتوانم هنگام رانندگی بخورم زیرا سیستم سرمایشی ماشینم خراب است"" دلیل بسیار متفاوتی است. حالا شما با یک بستنی، یک نوشیدنی سرد، یک میوه سرد و غیره رقابت می کنید.

داده: ندیدن جنگل به خاطر درختان

در یک دنیای در حال تغییر، داده پادشاه است. یا هست؟ داده را به عنوان یک قطعه از پازل در نظر بگیرید. ویژگی های مشخصی دارد مانند اینکه مشتری جدید است یا بازگشتی، رده سنی، چگونه پرداخت کرده اند و غیره. کارهایی که باید انجام شود مانند دیدن کل پازل است که با هم ترکیب شده است. داده به تنهایی منسوخ نمی شود - اما شما می توانید دانش خود را ترکیب کنید تا به جای تمرکز بر روی قطعات، تصویر بزرگ را ببینید.

به همین دلیل، شما ممکن است به غریزه خود عمل کنید زیرا داده ها همیشه نیازها و خواسته های واقعی مشتریان را نشان نمی دهد. بنیانگذار American Girl، Pleasant Rowland، نتوانست عروسک هایی را پیدا کند که به او کمک کند با برادرزاده های خود ارتباط برقرار کند. یک گروه متمرکز - تنها گروهی که او درخواست تیم خود را برای نشستن در آن را قبول کرد - مصر بود که دختران نوجوان به عروسک ها علاقه ندارند، چه برسد به یادگیری در مورد تاریخ. آنها اشتباه کردند.

OnStar با وجود دارایی های خالص منفی، تخمیناً 2.5 میلیارد دلار درآمد و 500 میلیون دلار سود خالص برای GM به دست آورد. GM در ابتدا این سرویس را برای مشتریان لوکس خود طراحی کرد. شرکت به طور غیرمنتظره متوجه شد که رانندگان اقتصادمند Chevy به اندازه صاحبان Cadillac احتمال خرید OnStar را دارند. معلوم شد که کاربران OnStar را برای آرامش خاطر "استخدام" کردند، نه خدمات "خوب برای داشتن".

شما یک محصول را نمی فروشید؛ شما یک تجربه را می فروشید.

OnStar به سختی بازار را فرا گرفته بود که طوفان های Katrina و Rita در سال 2005 سواحل خلیج را تخریب کردند. شرکت خود را با تماس های فراوان از رانندگان وحشت زده که نیاز به کمک داشتند اما برنامه ای که شامل جهت های زمان واقعی نمی شد را خریداری نکرده بودند، مواجه دید. شرکت تصمیم گرفت که هر کسی که از مناطق تحت تأثیر تماس می گیرد، بتواند تمام ویژگی های On-Star را بدون پرداخت برای ارتقا دریافت کند. این یک حرکت پیچیده بود که مدیر عامل بنیانگذار، Chet Huber، آن را به عنوان "با نوار چسب و Velcro به هم پیوستن" توصیف کرد تا کار کند. این ماموریت جدید برای کارکنان OnStar کار بیشتری ایجاد کرد، اما آنها با احساس هدف - ارائه آرامش خاطر - انرژی گرفتند.

سه اشتباه در داده های نوآوری:

از داده ها استفاده کنید، اما هنگام انجام این کار از این تله های رایج مراقب باشید:

• داده فعال در مقابل داده غیرفعال: شرکت های در حال رشد اغلب شروع به تولید داده های مربوط به عملیات (داده های عملیاتی) می کنند به جای کارهایی که باید انجام شود، که تصویر کامل را ارائه نمی دهد.
• رشد سطحی: شرکت ها انرژی خود را برای رشد راندن با فروش محصولات بیشتر به مشتریان موجود متمرکز می کنند به جای تمرکز بر چگونگی حل بهتر کار اصلی محصول.
• داده های مطابقتی: مدیران تمرکز خود را بر تولید داده هایی قرار می دهند که با مدل های کسب و کار پیش فرض خود مطابقت دارند. مطابقت داده ها را از نشان دادن آنچه نیاز دارید محدود می کند و به جای آن نشان می دهد که چه چیزی برای باور کردن آرام بخش است.

در نتیجه

چرا برخی از ایده های نوآورانه که در زمان خود عالی به نظر می رسیدند هرگز پرواز نمی کنند، در حالی که دیگران که به نظر می رسیدند موفق به مختل کردن یک صنعت کامل نمی شوند؟ زیرا وقتی می فهمید که چرا مشتری شما محصول یا خدمات شما را استخدام می کند، می توانید کاری را که برای انجام آن استخدام شده اید بهتر انجام دهید. این است نوآوری.

اگر بدانید چگونه نوآوری کار می کند، دیگر نیازی به تکیه بر شانس ندارید - اگرچه هرگز ضرری ندارد.