عبور الهوة

ملخص

كيف يمكن أن تفشل الشركات الناشئة الأكثر تقدماً في التكنولوجيا؟ تسقط الشركات الناشئة في الهاوية العميقة التي تفصل بين المتبنين المبكرين للتكنولوجيا والمتابعين العمليين من السوق الرئيسي. إنهما سوقان مختلفان تماماً مع ملفات عملاء مختلفة تماماً ومتطلبات الشراء.

يعتبر عبور الهوة لجيفري مور على نطاق واسع "الكتاب المقدس" للتسويق الريادي. اتقن كيفية اختيارك للقطاع الهدف. صياغة موقعك في السوق، واستغلاله لتصبح الرائد اللا منازع في السوق.

أفضل 20 رؤية

1. لتسويق الابتكار المتقطع الذي يتطلب تغييراً في سلوك المستهلك، يصبح موقف العميل تجاه تبني التكنولوجيا محورياً. بما أن الشركات الناشئة متخصصة في الابتكارات المتقطعة، يصبح نموذج دورة حياة تبني التكنولوجيا محورياً لجهود التسويق.
2. يتم امتصاص التكنولوجيا في المجتمع في مراحل بناءً على الملفات الديموغرافية والنفسية للقطاعات المختلفة. يعكس نموذج دورة حياة تبني التكنولوجيا، الذي هو نموذج اجتماعي يصف تبني أو قبول منتج جديد أو ابتكار، هذا كمنحنى جرس مع خمسة قطاعات: المبتكرين، المتبنين المبكرين، الأغلبية المبكرة، الأغلبية المتأخرة والمتخلفين.
3. يركز نموذج التسويق التكنولوجي العالي على الانتقال من قطاع إلى قطاع من المبتكرين إلى المتبنين المبكرين. في كل مرحلة، يجب على المسوقين تكييف نهجهم مع الخصائص النفسية الفريدة للقطاع.إذا تم تنفيذه بشكل صحيح، يمكن أن يقود الشركة الناشئة إلى قيادة التكنولوجيا وهوامش الربح العالية في سوق جديد. إذا فقدت الشركة الناشئة الزخم قبل الفوز بالأغلبية المبكرة، يمكن للمنافسين أن يتجاوزوها.
4. لإنشاء سوق مبكر، تقدم الشركة الناشئة نسخًا مبكرة من منتجها المبتكر لعشاق التكنولوجيا. وتستفيد من هذا عن طريق دعوة الرواد للتفاعل مع عشاق التكنولوجيا لتأمين الشراء التكنولوجي. عندما يقتنع الرائد بأن التكنولوجيا تقدم قفزة استراتيجية إلى الأمام، يتكشف السوق.
5. أكبر خطر يواجهه الشركة الناشئة هو عبور الهوة الواسعة بين الأسواق الرائدة والعملية. بينما يسعى الرائد المدفوع بالتكنولوجيا إلى التحول المبتكر للحصول على ميزة استراتيجية، يريد العملي المتحفظ تحسينًا تدريجيًا. يشتري العمليون من القادة المعترف بهم في السوق بناءً على مراجعات واسعة من العمليين الآخرين. تُجبر الشركات الناشئة على دخول السوق العملية بدون مراجع وقيادة السوق.
6. الفشل في عبور الهوة يكون قاتلاً حيث تجف الإيرادات، وينظر قادة السوق إلى الشركة الناشئة كمنافسة، ويطالب المستثمرون بالعوائد، وتهدد الشركات الناشئة الجديدة بتجاوز المنظمة. يتعين على الشركة الناشئة اختراق السوق العملية بسرعة أو أن تعلن إفلاسها.
7. يتطلب عبور الهوة نهجًا مثل البولينج. الخطوة الأولى هي الهيمنة على قطاع السوق المختار استراتيجيًا لإنشاء موطئ قدم في السوق العملية.الخطوة الثانية هي ترتيب القطاعات السوقية الأخرى حيث يمكن استغلال الحل الفريد المُنشأ، مما يخلق تأثير دبوس البولينج.
8. المفتاح للتوسع خارج القطاع الفريد هو استهداف قطاع ذو قيمة استراتيجية. استهدفت Apple Macintosh أقسام الرسومات في شركات Fortune 500 وحلت مشكلة إنشاء عروض تقديمية عالية الجودة للتنفيذيين والمحترفين التسويقيين. بتأمين هذا القطاع، توسعت في أقسام التسويق والمبيعات، وأخيرًا، في وكالات الإعلان الخارجية والناشرين.
9. عبور الهوة أسهل مع التطبيقات حيث يدعمها المستخدمون النهائيون. بالنسبة للمنصات، صانع القرار هو قسم تكنولوجيا المعلومات، الذي يُولي أهمية للموثوقية على حساب الاضطراب. على الرغم من أن المنصات متعددة الأغراض، من الضروري ربطها مباشرة بتطبيق واحد لأغراض التسويق. بينما قد يبدو هذا غير طبيعي وصعب، تتوسع المنصات بشكل أسرع عندما يظهر السوق الجماهيري.
10. اختيار القطاع الصحيح هو قرار صعب. يحمل مخاطر عالية لفشل المؤسسة، وهناك قليل من البيانات السوقية الموثوقة. لا تعد الافتراضات السابقة من التسويق للرواد صالحة، ولم ير السوق العملي منتجات مماثلة. يجب على القادة الاعتراف بالوضع المنخفض للبيانات واتخاذ القرارات بناءً على الحدس المستنير بدلاً من العقل القائل.
11. توصيف العميل المستهدف هو تقنية للاستفادة من الحدس المستنير للفريق.يولد الفريق سيناريوهات متعددة للاستخدام، كل منها مع عميل مستهدف وتطبيق المنتج. يقوم كل عضو بتقييمها ضد العوامل التي يجب أن تكون موجودة وأخيرا ضد العوامل الجيدة للحصول عليها. يتم مناقشة السيناريوهات الأعلى واختيار شريحة هدف واحدة بشكل حاسم.
12. لعبور الهوة، الفوز بالشريحة المستهدفة المختارة أمر أكثر أهمية من اختيار الشريحة الأمثل. من المهم اختيار شريحة كبيرة بما يكفي لتحقيق أهداف الإيرادات وصغيرة بما يكفي لإنشاء القيادة السوقية اللازمة لجذب المتحفظين.
13. لتقليص الفجوة بين الوعد المقدم للعميل، والمنتج الفعلي المشحون، يجب على الشركة الناشئة تجميع نظام بيئي من المنتجات والخدمات. يسمى هذا "المنتج الكامل." بينما يكون السوق المبكر مستعدًا لتحمل المنتج الفعلي المشحون، يطالب السوق الرئيسي بأن يكون المنتج الكامل متاحًا من البداية. يقوم المتحفظون بتقييم وشراء المنتجات الكاملة.
14. التركيز الشديد على المنتج الكامل وإنشاء تحالفات تكتيكية قوية لتسريع تطويره يضمن أن يتم تلبية حاجة العميل الملحة بالكامل. الشركات التي تنفذ هذا بكفاءة تكتسب كلمة الفم الإيجابية وموطئ قدم قوي في السوق الرئيسي.
15. تقديم أي شيء أقل من المنتج الكامل يشير إلى أن المنتج لا يحل السبب القوي للعميل للشراء. يؤدي هذا إلى عدم رضا العملاء وكلمة الفم السيئة.يجب على الشركة الناشئة إنشاء الحد الأدنى من المنتج الكامل المطلوب لقطاع الهدف الفردي. كل ملف تعريف عميل إضافي يضيف العديد من المتطلبات الجديدة على المنتج الكامل.
16. الواقعيون يستندون قرارات الشراء على تقييم مقارن للمنتجات والبائعين ضمن فئة. لذا، يجب على الشركات الناشئة تحديد منافسيهم عن طريق تحديد موقعهم ضمن فئة الشراء المشغولة بخيارات الشراء المعقولة. يجب أن يظهر المنتج كخيار الشراء الذي لا يمكن تجاهله.
17. من منظور التسويق، يعتبر عبور الهوة خطوة من رواد السوق في السوق المبكرة الذين يهتمون بالمنتج إلى السوق الرئيسية الواقعية التي تهتم بالسوق. يجب على المنظمة التحول من التسويق باستخدام سمات مركزة على المنتج مثل السرعة والتكوين والوظائف إلى التسويق على أساس قيم مركزة على السوق مثل القيادة في السوق والدعم من الجهات الخارجية.
18. تمتلك تحديد الموقع في السوق أكبر تأثير على قرار الشراء. العملاء يكرهون البيع لهم ولكنهم يحبون الشراء. المفتاح هو جعل المنتج سهل الشراء، وليس سهل البيع. بدلاً من التسويق للعديد من نقاط البيع، ركز على جعل المنتج الخيار الواضح لنقطة الألم المعينة.
19. يمكن للشركات الناشئة إنشاء تحديد موقع في السوق الأمثل باستخدام اثنين من المنافسين المرجعيين لتحديد مقترح القيمة الفريدة لهم. البديل في السوق هو المعيار السائد في السوق ويمثل الميزانية المؤسسية التي تستهدفها المنظمة.تمثل البديل للمنتج منتجًا ذا ابتكار غير مستمر ولكن بدون التزام بالقطاع المستهدف المختار.
20. الهدف أثناء التوزيع هو العثور على قناة مبيعات مناسبة بناءً على ملف العميل المستهدف. يجب تسعير المنتج كقائد في السوق مع ضمان هامش متميز للموزع حيث أن الشركة تستفيد من العلاقات الحالية للقناة مع المتحمسين.

الملخص

كل منتج مبتكر يبدأ كفكرة رائعة تجذب الرواد والمبتكرين. هذا يخلق سوقًا مبكرة. ثم يأتي فجوة واسعة حيث ينتظر السوق لرؤية ما إذا كان يمكن اكتشاف عرض قيمة لمجموعة مستهدفة من العملاء. إذا نجحت الشركة الناشئة في العثور على هذا المنتج المناسب للسوق، فإن سوقًا رئيسية تظهر بسرعة. لذلك، عبور الفجوة هو اقتراح حياة أو موت، يتطلب اهتمام الفريق بأكمله. التسويق يأخذ مقعد السائق خلال هذه الفترة.

دورة حياة اعتماد التكنولوجيا

تتطلب الابتكارات غير المستمرة تغيير في سلوك المستهلك. يصف نموذج دورة حياة اعتماد التكنولوجيا مراحل اختراق السوق للابتكار غير المستمر. استنادًا إلى رد فعلهم على الابتكار غير المستمر، يقع العملاء في منحنى جرس مع خمسة أقسام لها ملفات تعريف نفسية وديموغرافية فريدة.

1.المبتكرون: محبي التكنولوجيا

هم خبراء التكنولوجيا المتعمقون الذين يشترون الابتكارات الجديدة لمتعة الاستكشاف. الفوز بهم في البداية أمر ضروري لأن توصياتهم تحمل مصداقية في سوق العمل. يقدمون ردود فعل ممتازة عن المنتج ويؤثرون في المشترين الآخرين عندما يتم إقناعهم. بينما المبتكرون لا يشكلون سوقًا كبيرة، فإن مراجعاتهم أساسية لكسب الرؤساء التنفيذيين.

2. المتبنون المبكرون: الرؤساء التنفيذيين

الرؤساء التنفيذيين هم القادة التنفيذيين الذين يمكنهم مطابقة التكنولوجيات الثورية مع الفرص الاستراتيجية ولديهم الكاريزما لجعل المنظمة تلتزم بمشروع عالي الرؤية والمخاطر. لديهم الوصول إلى ميزانيات تبلغ ملايين الدولارات وهم القطاع الأقل حساسية للأسعار. المفتاح للتسويق للرؤساء التنفيذيين هو فهم حلمهم لقفزة استراتيجية إلى الأمام. الرؤساء التنفيذيين هم مراجع ذات رؤية عالية، يجذبون تغطية الصحافة والعملاء المحتملين. هذا يجعلهم مركزيين لفتح باقي السوق. الرؤساء التنفيذيين سهلون في البيع لكنهم صعبون في إرضائهم. عادة ما يعملون في وضع "المشروع" ويتوقعون التخصيص. كما أنهم يمارسون الضغط على المواعيد النهائية.لذا، يجب على الشركة الناشئة تصميم الأهداف لكل مرحلة، بحيث:

• يمكن تحقيقها بشكل واقعي
• تنتج نتائج تؤدي إلى منتج قابل للتسويق
• تقنع الرؤية بأنها خطوة ملموسة للأمام

لبدء السوق، تزرع الشركة الناشئة التي تمتلك منتج تكنولوجيا متقدمة في شركة متحمسة للتكنولوجيا بنسخ مبكرة ثم تدعو الرؤى للتفاعل مع محبي التكنولوجيا للتحقق من الجدوى. عندما يتم إقناع الرؤية، وتوافق الشركة الناشئة على تعديلات المنتج الكبيرة، يتكشف السوق. المتحمسون للتكنولوجيا والرؤى يشكلون السوق المبكرة.

3. السوق المبكر للواقعيين

ينتظر الواقعيون أن تثبت التكنولوجيا نفسها ويبحثون عن مراجع كبيرة قبل الاستثمار. يسعى الواقعيون لتحسين الإنتاجية دون المخاطرة. يشترون من القادة المثبتين في السوق لضمان نظام بيئي من المنتجات الداعمة والدعم الموثوق. حيث أنهم يشكلون ثلث السوق الكلي، فهم بوابة النمو والربحية. من الصعب الفوز بهم ولكنهم مخلصون للغاية بمجرد الإقناع. يجعل العديد منهم المنتج معيارًا تكنولوجيًا في شركتهم، مما يؤدي إلى مبيعات كبيرة. يتطلب التسويق للواقعيين حضور المؤتمرات الخاصة بالصناعة، والذكر في المجلات الصناعية، والتثبيت في الشركات الأخرى.اختراق هذا السوق يتطلب الوقت والاستثمار. ولكن الميزة في الفوز بهم هي أنها تكسب المحافظين أيضًا.

4. الأغلبية المتأخرة: المحافظون

المحافظون ليسوا مرتاحين مع التكنولوجيا العالية ويستثمرون فقط عندما يصبح المنتج معيارًا معترفًا به. ليس لديهم طموحات عالية وعادة ما يشترون الحزم المجمعة مسبقًا بخصومات. التسويق للمحافظين يتطلب بيع حزم الحلول الكاملة من خلال قناة توزيع منخفضة النفقات. المتفائلون والمحافظون يشكلون السوق الرئيسي.

5. المتخلفون

لا يشاركون في سوق التكنولوجيا العالية إلا لمنع القرارات. دور التسويق التكنولوجي العالي هو تحييد تأثيرهم.

يتحرك التسويق التكنولوجي العالي قطاعًا بقطاع من المتبنين المبكرين إلى المتخلفين باستخدام عملاء القطاع السابق كقاعدة مرجعية. إذا تم بشكل صحيح، يدفع الشركة الناشئة إلى احتكار افتراضي مع هوامش ربح كبيرة. ولكن إذا فقدت الشركة الناشئة الزخم في الوصول إلى الأغلبية المبكرة، فقد يتجاوزها منافس.

"شقين" وهاوية

دورة حياة اعتماد التكنولوجيا لديها بعض الفجوات بين الملفات الشخصية النفسية للقطاعين المتتاليين.

"الشق الأول"

يقع "الشق الأول" بين المبتكرين والمتبنين المبكرين.إذا لم تتمكن الشركة الناشئة من إظهار كيف يخلق تكنولوجياها قفزة استراتيجية إلى الأمام، فإن المتبنين المبكرين لن يكونوا مهتمين.

"الشق الثاني"

يقع "الشق الثاني" بين الأغلبية المبكرة والأغلبية المتأخرة. بينما الأغلبية المبكرة متمكنة تكنولوجيا، فإن الأغلبية الجديدة تتطلب أن يتم تسهيل تكنولوجيا لتكون سهلة التبني.

الهوة

الانتقال الأكثر خطورة هو الهوة الواسعة بين المتبنين المبكرين والأغلبية المبكرة. توقعات العملاء مختلفة جذريا. الرؤية تدعم التكنولوجيا الجديدة للحصول على ميزة على منافسيها. هم على استعداد لتحمل المنتجات الجديدة مع الأخطاء. ومع ذلك، تسعى الأغلبية المبكرة إلى تحسين الإنتاجية وتريد أن تكون التكنولوجيا سهلة التبني. لضمان ذلك، تسعى الأغلبية المبكرة إلى الحصول على مراجع من شركات أخرى في نفس المجموعة. لا تعمل مراجع المتبنين المبكرين لأنها تعتبر تأثيرا مزعجا. عندما تنتقل الشركة الناشئة من المتبنين المبكرين الرؤساء إلى الأغلبية المبكرة العملية، فإنها تعمل بدون قاعدة مرجعية وقاعدة دعم في سوق يعتمد بشدة على كلاهما.

مخاطر الهوة

الفشل في عبور الهوة يمكن أن يكون قاتلا. مع اشباع سوق الرؤية وعدم شراء الأغلبية المبكرة، يمكن أن يتقلص السوق والإيرادات بسرعة. سوف يلاحظ المنافسون الرئيسيون الشركة الناشئة. ستكون الشركات الناشئة الجديدة تتقدم بسرعة.أخيرًا، سيتوقع المستثمرون عوائد أكبر. يجب على الشركة الناشئة أن تخترق الأغلبية المبكرة بسرعة لضمان البقاء.

الدخول إلى السوق الرئيسي هو عمل عدواني. سيحاول اللاعب السائد منع الدخول، وسيكون العملاء مرتابين من لاعب جديد. للعبور عبر الهوة، يجب أن تركز الشركات الناشئة جهودها بأكملها على سوق متخصصة لتأمين موطئ قدم واستخدامه كقاعدة للتوسع اللاحق. كلما كانت السوق المتخصصة أضيق، كان من الأسهل التركيز على جهود التسويق، وتقديم خدمة متفوقة، وتأمين قاعدة عملاء عملية، وجمع الإشارات المرجعية.

اختيار نقطة الهجوم

مصير الشركة الناشئة يكمن في اختيار القطاع السوقي الصحيح لاستهدافه. ولكن هناك قليل من البيانات الصعبة المتاحة لفرق الشركات الناشئة لاتخاذ القرارات على أساسها. لن تصمد الافتراضات من بيع للرواد، ولم ير السوق العملي ابتكارًا متقطعًا مماثلاً.

في غياب البيانات، يجب أن تركز جهود التجزئة على العثور على صور العملاء المستهدفة بدلاً من العثور على السوق المستهدفة. توصيف العميل المستهدف هو عملية يتم من خلالها إنشاء سيناريوهات متعددة للعملاء المستهدفين، كل منها مع ملف تعريف العميل وحالة الاستخدام، التي تمثل سلوكيات السوق المميزة. عادةً، يتم محاولة هذا التمرين مع حوالي 10 أعضاء يواجهون العملاء لإنشاء حوالي خمسين سيناريو.

ستتضمن قالب سيناريو العميل المستهدف من صفحة واحدة تفاصيل العميل، وحالة الاستخدام قبل تنفيذ تكنولوجيا الشركة الناشئة، وحالة الاستخدام بعد تنفيذ تكنولوجيا الشركة الناشئة. توثق كل حالة استخدام ما يحاول العميل القيام به، والنهج المتبع، والعوامل المعيقة / الممكنة، والعواقب / المكافآت الاقتصادية.

يتم تقييم كل سيناريو من قبل كل مشارك على مقياس من واحد إلى خمسة ضد أربعة قضايا حاسمة:

• هل هناك مشترٍ معرف بوضوح ولديه تمويل جيد؟
• هل هناك سبب م compellingل للشراء؟
• هل يمكن للمؤسسة، بمساعدة الشركاء، تقديم حل كامل في غضون ثلاثة أشهر؟
• هل تم بالفعل معالجة هذه المشكلة من قبل شركة أخرى؟

تتم إزالة السيناريوهات ذات الدرجات المنخفضة. يتم تقييم السيناريوهات الباقية ضد خمسة عوامل أخرى:

• هل لدى المنظمة علاقات مع شركات أخرى لتلبية المنتج الكامل؟
• هل تم وضع قنوات المبيعات والتوزيع؟
• هل الأسعار متوافقة مع ميزانية العميل المستهدف وحجم المشكلة؟
• هل لدى المنظمة مصداقية في المجال المستهدف؟
• هل يحتوي المجال على إمكانية جيدة لتمكين النمو السهل في المجالات الأخرى؟

تتم مناقشة السيناريوهات ذات الدرجات العالية حتى يضيق الفريق النطاق على قطاع واحد مستهدف.من الأفضل اتخاذ قرار سريع والتراهن بقوة على النفس. الأمر الحاسم ليس اختيار الفجوة المثلى ولكن الفوز بالفجوة المختارة. للسيطرة على سوق الفجوة وتوليد الكلام الشفهي، يجب أن يكون قطاع السوق كبيرًا بما يكفي لتحقيق الأهداف الدنيا للإيرادات وصغيرًا بما يكفي للفوز بنصف الطلبات.

صياغة المنتج الكامل

لإنشاء سبب م compellingل الشراء، يحتاج المنظمة إلى فهم المنتج الكامل وتنظيم السوق لتقديم هذا المنتج الكامل.

نموذج المنتج الكامل

هناك فجوة بين القيمة الم compellingلة للعميل وقدرة المنتج المشحون على تحقيق هذا الوعد. للتغلب على هذا، يتطلب المنتج مجموعة من المنتجات والخدمات الثانوية ليصبح المنتج الكامل.

بالنسبة للسوق المبكرة، المنتج العام كافٍ. ومع ذلك، يقيم الواقعيون في السوق الرئيسية ويشترون المنتجات الكاملة. يفضلون البائعين المعروفين بسبب توافر المنتج الكامل، بما في ذلك الكتب، والندوات، والدعم، والعمال المدربين مسبقًا. لذا، يجب أن تركز الشركة على إنشاء المنتج الكامل الأدنى الذي يلبي الحاجة الم compellingلة للشراء للقطاع المستهدف. أي شيء أقل من حل 100% يؤدي إلى عدم رضا العملاء والكلام الشفهي السلبي.لتسريع إنشاء المنتج الكامل، يجب على الشركة الناشئة إنشاء تحالفات تكتيكية لتطوير المنتج الكامل وتسويقه بشكل مشترك وضمان فوز جميع المنظمات.

كل ملف تعريف عميل إضافي سيضع عددًا كبيرًا من المتطلبات الأخرى على المنتج الكامل. لذا يجب أن تركز المنظمة حصريًا على خدمة قطاع واحد.

دراسة الحالة: سافي

أنشأت سافي، وهي شركة ناشئة صغيرة، سوقًا كاملاً للتحكم في المخزون بناءً على تردد الراديو (RFID). في عام 1992، فازت الشركة بعقد من البنتاغون لنظام التحكم في المخزون بناءً على RFID. مع ارتفاع "التسليم في الوقت المناسب" لإدارة المخزون، أصبحت إدارة المخزون الفعالة بمثابة مهمة حاسمة.للاستفادة من هذه الفرصة، قامت Savi ببناء الخطة التالية للمنتج الكامل:

منتجات Savi

• "Gate Tracker" لالتقاط معلومات العلامة من المركبات الأسطول عند دخولها أو خروجها من الفناء
• "أنظمة Yardmaster" لربط عمال الفناء بوظائف الإرسال
• "Dockmaster" لقراءة المقطورات التي تصل إلى أبواب الرصيف
• علامات RFID لكل مقطورة
• أجهزة RFID المحمولة للمركبات وعمال الفناء
• "برنامج إدارة الأصول"

منتجات غير Savi

• خادم قابل للتشغيل مع أجهزة الكمبيوتر الشخصية Intel Windows القياسية
• أنظمة إدارة المخزون
• إعادة هندسة العمليات التجارية للتكيف مع الإدارة القائمة على RFID
• التدريب
• المبيعات والخدمات

هذا التزام بإنشاء المنتج الكامل جعل Savi تتواصل مع الحلفاء والشركاء لتطوير حل شامل. هذا مكنها من الحصول على عدد كافٍ من العملاء العمليين لعبور الهوة.

حدد سوقك

إنشاء المنافسة الخاصة بك هو القرار التسويقي الأكثر أهمية لدخول السوق الرئيسية. يتم ذلك عن طريق تحديد موقع المنتج الخاص بهم ضمن فئة شراء موجودة مليئة بخيارات أخرى معقولة. الهدف هو تحديد موقع المنتج بصفة حقيقية كخيار لا يمكن التشكيك فيه.

بوصلة التنافسية

في السوق المبكرة التي تهيمن عليها الشركات المتخصصة، المجالات الرئيسية للقيمة لعشاق التكنولوجيا والرواد هي التكنولوجيا والمنتج على التوالي. في السوق الرئيسية التي تهيمن عليها الشركات العامة، المجالات الرئيسية للقيمة للمحافظين والمحترفين هي السوق والشركة. يجب أن يؤثر مجال القيمة في الاستراتيجية التسويقية المعتمدة في كل مرحلة.

يمكن الفوز في السوق المبكرة من خلال الفوز بعشاق التكنولوجيا المتشككين بميزة تكنولوجية قوية وتحويلها إلى مصداقية المنتج. بالمقابل، يتم تطوير السوق الرئيسية من خلال إقناع المحافظين المتشككين من خلال ميزة القيادة في السوق وترجمتها إلى مصداقية الشركة. عبور الهوة هو انتقال من التسويق للرواد المتخصصين الذين يهتمون بالمنتج، إلى التسويق للمحافظين العامين المتشككين الذين يهتمون بالسوق. يجب أن يتحول التسويق من التركيز الحصري على خصائص المنتج إلى قيم مركزة في السوق معززة بقيم مركزة في المنتج.

أنشئ منافستك

يمكن تسليط الضوء على تميز المنتج من خلال اختيار بديل السوق، وبديل المنتج. البديل السوقي هو المنتج القياسي الفعلي في قطاع السوق.تستهدف منتجات المنظمة هذا الميزانية من خلال الاستفادة من الابتكار المتقطع للتغلب على قيود هذا المنتج. البديل للمنتج هو ابتكار متقطع لا يتمتع بنفس الالتزام تجاه هذه الفئة من العملاء. يشير البديل للمنتج إلى أن الوقت قد حان لاحتضان التغيير بينما يميز الالتزام الخاص بالمنتج من المنظمة المنتج عن البديل للمنتج.

دراسة حالة: Box

مع ارتفاع الحوسبة السحابية، ظهرت Dropbox كأداة مشاركة ملفات سهلة الاستخدام. نظرًا لتركيزها على العملاء، لم تستثمر بشكل كبير في ميزات المؤسسات. واصلت الشركات تفضيل Sharepoint، التي لم تكن تتمتع بسهولة استخدام Dropbox. استغلت Box هذه الفجوة من خلال تموضعها كـ Dropbox للمؤسسات. كانت Sharepoint هي البديل في السوق والميزانية التي كانت تستهدفها، بينما كانت Dropbox هي البديل للمنتج الذي يمثل سهولة الاستخدام المزعجة.

الفن الرفيع للتموضع

للتموضع المنتج تأثير كبير على قرار الشراء. ولكن التموضع في النهاية يكون في أذهان الناس. أكثر استراتيجيات التموضع فعالية هي تلك التي تتطلب أقل قدر من التغيير. الهدف هو جعل المنتج أسهل للشراء عن طريق تموضعه كأفضل شراء لحل المشكلة.التموضع هو عملية اتصالات تتألف من أربعة مكونات:

• المطالبة: بيان من سطرين لا يمكن تجاهله للقيادة في السوق في قطاع معين. يجب تعريف الموقف بناءً على القطاع المستهدف والقيمة المقترحة.
• الأدلة: لجعل المطالبة لا يمكن تجاهلها. الأدلة الأكثر إقناعًا للمتحفظين هي حصة السوق. في غيابها، يبحثون عن جودة وعدد الشركاء والتزامهم بمنتجك.
• الاتصالات: تحديد ومعالجة الجمهور الصحيح بالرسالة الصحيحة.
• الملاحظات والتعديل: عندما يثقب المنافسون الجهد الأولي.

تأمين التوزيع

تأمين القناة التوزيع الصحيحة وإنشاء نموذج تسعير يكافئ القناة هو أمر مركزي لكسر سوق الأغلبية المبكرة.

ملفات تعريف العملاء للتوزيع

هناك خمس ملفات تعريف للعملاء، كل منها يتطلب نهج تسويق مختلف.

• المديرين التنفيذيين للمؤسسات - يمكنهم إجراء مشتريات كبيرة لأنظمة الشركات بأكملها. يتوقع المديرون التنفيذيون تجربة بيع استشارية تحدد احتياجاتهم وتخصص عرض البائع.
• المستخدمين النهائيين - مشتريات منخفضة التكلفة للاستخدام الفردي أو الجماعي الصغير.النموذج المجاني، حيث يحصل العملاء على نسخة محدودة مجانية ويتم توليد الإيرادات من خلال بيع العروض المضافة ذات القيمة، هو الأمثل.
• رؤساء الأقسام – عمليات الشراء متوسطة التكلفة لحالات الاستخدام التنظيمية المحددة. نموذج المبيعات 2.0 حيث يتم التعامل مع العميل المحتمل عبر الويب من قبل شخص مبيعات بشري يقودهم أعمق في قمع المبيعات هو الأفضل.
• المهندسين – المهندسين هم عملاء مطلوبين يتخذون قرارات التصميم للمنتجات أو الخدمات التي تباع لعملاء شركتهم. الوصول إليهم عبر الويب، يتبعه التواصل الأعمق مع ممثل الشركة المصنعة، يعمل بشكل جيد.
• أصحاب الأعمال الصغيرة – يتخذون قرارات شراء متواضعة. لاستهداف هذه القناة، يجب على البائعين أن يقوموا بالتسويق من البداية إلى النهاية والشراكة مع موزع قيمة مضافة (VAR) للدعم بعد البيع.

يجب على المبتكر اختيار القناة التي تناسب بشكل أفضل ملف العميل المستهدف للشركة.

نماذج التسعير

هناك ثلاثة نماذج تسعير عريضة:

• التسعير الموجه للعملاء – الواقعيون سيشترون من السوق الرائدة للحفاظ على تكاليف المنتج الكامل منخفضة. هم على استعداد لدفع علاوة تقريبًا 30% على المنافسة من أجل هذا. لذا، استراتيجية التسعير المناسبة هي تسعير المنتج أعلى من سعر المنافسين المرجعيين المختارين.
• التسعير الموجه للبائع - التسعير الموجه للبائع يعتمد على التكلفة المترتبة من البضائع إلى المبيعات. ومع ذلك، أثناء عبور الهوة، هذه ليست استراتيجية تسعير سليمة.
• التسعير الموجه للتوزيع - يجب على الشركات تسعير منتجاتها بطريقة ليست مرتفعة جداً بالنسبة للموزع لبيعها. تأكد من أن المكافآت العالية مدمجة للموزع لجعله يستحق العناء لبيع الابتكار المزعزع لعملائهم الحاليين.

الهوة لا تفصل فقط بين الأسواق المبكرة والرئيسية، ولكنها تفصل الشركات التي تخدمهم. تتحول المنظمة نفسها من رواد يدفعون الحافة التكنولوجية إلى مستوطنين يكونون متوقعين، منهجيين، وموجهين للسوق. هذا هو الانتقال من كونها شركة ناشئة إلى أن تصبح زعيمة في السوق.