Uçurumu Aşmak

Özet

En son teknolojiye sahip start-up'lar nasıl başarısız olabilir? Start-up'lar, erken teknoloji benimseyenleri ve pragmatik ana akım takipçileri ayıran derin uçurumda ölüme düşerler. Bunlar tamamen farklı müşteri profillerine ve satın alma gereksinimlerine sahip iki farklı pazardır.

Geoffrey Moore tarafından yazılan Uçurumu Aşmak genellikle girişimci pazarlaması için "kutsal kitap" olarak kabul edilir. Hedef segmentinizi nasıl seçeceğinizi öğrenin. Pazar pozisyonunuzu belirleyin ve tartışmasız pazar lideri olmak için bunu kullanın.

En İyi 20 İçgörü

1. Tüketici davranışında bir değişiklik gerektiren kesintili bir yenilik pazarlamak için, müşterinin teknoloji benimseme tutumu merkezi hale gelir. Start-up'lar kesintili yenilikler konusunda uzmanlaştığından, teknoloji benimseme yaşam döngüsü modeli pazarlama çabalarının merkezine yerleşir.
2. Teknoloji, çeşitli segmentlerin demografik ve psikolojik profillerine dayalı olarak bir toplulukta aşamalar halinde emilir. Yeni bir ürünün veya yeniliğin benimsenmesini veya kabulünü tanımlayan bir sosyolojik model olan teknoloji benimseme yaşam döngüsü modeli, bunu beş segmentli bir çan eğrisi olarak yansıtır: yenilikçiler, erken benimseyenler, erken çoğunluk, geç çoğunluk ve geride kalanlar.
3. Yüksek teknoloji pazarlama modeli, yenilikçilerden erken benimseyenlere segment segment ilerlemeye odaklanır. Her aşamada, pazarlamacılar yaklaşımlarını segmentin benzersiz psikografiklerine göre uyarlamalıdır.
}Doğru yapıldığında, bir start-up'ı yeni bir pazarda teknoloji liderliği ve yüksek kar marjlarına yönlendirebilir. Start-up, erken çoğunluğu kazanmadan önce momentumunu kaybederse, rakipler onu geçebilir.[/item]
4. Erken bir pazar oluşturmak için, start-up, teknoloji meraklılarına kendi yenilikçi ürününün erken kopyalarını sunar. Bunu, vizyonerleri teknoloji meraklılarıyla etkileşime geçmeye ve teknolojiye olan ilgiyi güvence altına almaya davet ederek kullanır. Vizyoner, teknolojinin stratejik bir ileri adım sunduğuna ikna olduğunda, pazar açılır.
5. Bir start-up'ın en büyük tehlikesi, vizyoner ve pragmatist pazarlar arasındaki geniş uçurumu aşmaktır. Teknolojiye dayalı vizyoner, stratejik avantaj için dönüştürücü bir dönüşüm ararken, riskten kaçınan pragmatist, kademeli bir iyileştirme ister. Pragmatistler, diğer pragmatistlerden geniş referanslara dayanarak kurulan pazar liderlerinden satın alır. Start-up'lar, referanslar ve pazar liderliği olmadan pragmatist pazara girmek zorunda kalır.
6. Uçurumu aşamamak, gelirlerin kuruması, pazar liderlerinin start-up'ı bir rekabet olarak algılaması, yatırımcıların getiri talep etmesi ve daha yeni start-up'ların organizasyonu geçme tehdidi olarak ölümcül olabilir. Start-up'ın pragmatist pazara hızlı bir şekilde girmesi veya iflas etmesi gerekmektedir.
7. Uçurumu aşmak, bir bowling pin yaklaşımı gerektirir. İlk adım, pragmatist pazarda bir köprübaşı oluşturmak için stratejik olarak seçilmiş bir pazar segmentinde hakimiyet kurmaktır.İkinci adım, oluşturulan niş çözümünün kullanılabileceği diğer pazar segmentlerini sıralamaktır, bu da bowling pin etkisini yaratır.
8. Nişin ötesine genişlemenin anahtarı, stratejik olarak değerli bir segmenti hedeflemektir. Apple Macintosh, Fortune 500 şirketlerinin grafik departmanlarını hedefledi ve yöneticiler ve pazarlama profesyonelleri için yüksek kaliteli sunumlar oluşturma problemini çözdü. Bu nişi güvence altına alarak, pazarlama ve satış departmanlarına ve son olarak dış reklam ajanslarına ve yayıncılara genişledi.
9. Uç kullanıcıların onları savunduğu uygulamalarla uçurumu aşmak daha kolaydır. Platformlar için karar verici IT departmanıdır, bu da güvenilirliği bozulma üzerine vurgular. Platformlar çok amaçlı olmasına rağmen, onları pazarlama amaçları için doğrudan tek bir uygulamaya bağlamak önemlidir. Bu, doğal ve zor görünebilir, ancak platformlar kitlesel pazar ortaya çıktığında daha hızlı ölçeklenir.
10. Doğru segmenti seçmek zor bir karardır. İşletme başarısızlığının yüksek riskini taşır ve güvenilir pazar verisi azdır. Vizyonerlere pazarlama konusundaki önceki varsayımlar tutmaz ve pragmatistlerin pazarı benzer ürünler görmedi. Liderlerin, düşük veri durumunu kabul etmeleri ve analitik mantığın yerine bilinçli sezgiye dayalı kararlar vermek zorundadırlar.
11. Hedef müşteri karakterizasyonu, ekibin bilinçli sezgisine ulaşmak için bir tekniktir.Ekip, her biri hedef müşteri ve ürün uygulaması olan birden fazla kullanım senaryosu oluşturur. Her üye, bunları öncelikle olmazsa olmaz faktörlere ve son olarak iyi olması gereken faktörlere karşı değerlendirir. En üst senaryolar tartışılır ve kararlı bir şekilde tek bir hedef segment seçilir.
12. Uçurumu aşmak için, en uygun segmenti seçmekten daha çok seçilen hedef segmenti kazanmak önemlidir. Gelir hedeflerini karşılayacak kadar büyük ve pragmatistleri çekmek için gerekli pazar liderliğini kuracak kadar küçük bir segment seçmek önemlidir.
13. Müşteriye verilen söz ile gönderilen gerçek ürün arasındaki boşluğu kapatmak için, start-up'ın ürünler ve hizmetler ekosistemi oluşturması gerekmektedir. Buna "tüm ürün" denir. Erken pazar, gönderilen gerçek ürünü tolere etmeye istekliyken, ana akım pazar tüm ürünün başlangıçtan itibaren mevcut olmasını talep eder. Pragmatistler, tüm ürünleri değerlendirir ve satın alır.
14. Tüm ürüne olan amansız odaklanma ve gelişimini hızlandırmak için güçlü taktiksel ittifaklar oluşturma, müşterinin acil ihtiyacının tamamen karşılanmasını sağlar. Bunu yetenekle yürüten şirketler, olumlu bir sözlü tanıtım ve ana akım pazarda güçlü bir duruş elde eder.
15. Tüm üründen daha az bir şey sunmak, ürünün müşterinin satın alma nedenini çözmediğini gösterir. Bu, müşteri memnuniyetsizliği ve zayıf bir sözlü tanıtıma yol açar.Başlangıç aşamasındaki şirket, tek bir hedef segment için gereken minimum tüm ürünü oluşturmalıdır. Her ek müşteri profili, tüm ürün üzerinde birçok yeni talep ekler.
16. Pragmatistler, satın alma kararlarını bir kategori içindeki ürünlerin ve satıcıların karşılaştırmalı değerlendirmesine dayandırır. Bu nedenle, start-up'lar, makul satın alma seçenekleriyle dolu bir satın alma kategorisi içinde kendilerini konumlandırarak rekabetlerini tanımlamalıdır. Ürün, tartışmasız satın alma seçeneği gibi görünmelidir.
17. Pazarlama perspektifinden, uçurumu aşmak, ürün hakkında endişelenen erken pazar vizyonerlerinden, pazar hakkında endişelenen ana akım pazar pragmatistlerine bir geçiştir. Organizasyon, hız, konfigürasyon ve işlevsellik gibi ürün merkezli özellikler kullanarak pazarlamadan, pazar liderliği ve üçüncü taraf desteği gibi pazar merkezli değerlere dayalı pazarlamaya geçiş yapmalıdır.
18. Pazar konumlandırması, satın alma kararı üzerinde tek en büyük etkiye sahiptir. Müşteriler satılmaktan nefret eder ancak satın almaktan hoşlanır. Anahtar, ürünü kolay satılabilir yapmak değil, kolay satın alınabilir yapmaktır. Birçok satış noktasını pazarlamak yerine, ürünü belirli bir acı noktası için açık seçim yapmaya odaklanın.
19. Start-up'lar, benzersiz değer önerilerini üçgenleştirmek için iki referans rakibi kullanarak optimal pazar konumlandırması oluşturabilir. Pazar alternatifi, de-facto pazar standardıdır ve organizasyonun hedeflediği işletme bütçesini temsil eder.Ürün alternatifi, kesintisiz bir yenilikle birlikte belirlenen hedef segmente karşı taahhüt olmaksızın bir ürünü temsil eder.
20. Dağıtım sırasındaki hedef, hedef müşteri profiline dayalı uygun bir satış kanalı bulmaktır. Ürün, pragmatistlerle olan mevcut ilişkileri kullanarak dağıtıcı için premium bir marj sağlarken pazar lideri olarak fiyatlandırılmalıdır.

Özet

Her yenilikçi ürün, vizyonerleri ve yenilikçileri çeken harika bir fikir olarak başlar. Bu, erken bir pazar oluşturur. Ardından, hedeflenen müşteri seti için bir değer önerisi bulunup bulunamayacağını görmek için pazarı bekleyen geniş bir uçurum gelir. Bir start-up, bu ürün-pazar uyumunu bulmayı başarırsa, hızla ana akım bir pazar ortaya çıkar. Dolayısıyla, uçurumu aşmak, tüm ekibin dikkatini gerektiren bir yap-ya-da-öl durumudur. Bu dönemde pazarlama sürücü koltuğuna geçer.

Teknoloji benimseme yaşam döngüsü

Kesintisiz yenilikler, tüketici davranışında bir değişiklik talep eder. Teknoloji benimseme yaşam döngüsü modeli, kesintisiz yeniliğin pazar penetrasyon aşamalarını tanımlar. Kesintisiz yeniliğe yanıtlarına göre, müşteriler, benzersiz psikolojik ve demografik profillere sahip beş segmentli bir çan eğrisine düşer.

1.Yenilikçiler: teknoloji meraklıları

Onlar, derinden bağlı teknologlar olup yeni yenilikleri keşif zevki için satın alırlar. Başlangıçta onları kazanmak önemlidir çünkü tavsiyeleri piyasada güvenilirlik taşır. Mükemmel ürün geri bildirimleri verirler ve ikna olduklarında diğer alıcıları etkilerler. Yenilikçiler büyük bir pazar oluşturmasa da, referansları vizyonerleri kazanmak için önemlidir.

2. Erken benimseyenler: vizyonerler

Vizyonerler, stratejik fırsatlarla çığır açan teknolojileri eşleştirebilen ve organizasyonun yüksek görünürlük, yüksek riskli bir projeye bağlılık göstermesini sağlayacak karizmaya sahip c-suite yöneticileridir. Çok milyon dolarlık bütçelere erişimleri vardır ve en az fiyat hassasiyetine sahip segmenttirler. Vizyonerlere pazarlama yapmanın anahtarı, stratejik bir ileri sıçrama hayallerini anlamaktır. Vizyonerler, hem basın kapsamını hem de daha fazla müşteri potansiyelini çeken yüksek görünürlüğe sahip referanslardır. Bu, onları pazarın geri kalanını açmak için merkezi kılar. Vizyonerlere satış yapmak kolaydır ancak memnun etmek zordur. Genellikle bir "proje modu"nda çalışırlar ve kişiselleştirmeyi beklerler. Ayrıca süreler üzerinde baskı uygularlar.Bu nedenle, start-up her aşama için kilometre taşlarını tasarlamalıdır, öyle ki:

• Gerçekçi bir şekilde başarılabilir
• Teslim edilebilirleri pazarlanabilir bir ürün ortaya çıkarır
• Vizyoneri, somut bir ilerleme olduğuna ikna eder

Piyasayı başlatmak için, devrim niteliğindeki teknoloji ürününe sahip start-up, teknoloji meraklısı şirketi erken kopyalarla donatır ve vizyonerlerin teknoloji meraklılarıyla etkileşime girerek uygulanabilirliği doğrulamasını ister. Vizyoner ikna olduğunda ve start-up önemli ürün modifikasyonlarını kabul ettiğinde, piyasa açılır. Teknoloji meraklıları ve vizyonerler erken piyasayı oluşturur.

3. Erken piyasa pragmatistleri

Pragmatistler, bir teknolojinin kendini kanıtlamasını bekler ve yatırım yapmadan önce önemli referanslar ararlar. Pragmatistler, risk olmadan verimlilik iyileştirmeleri ararlar. Ekosistem destekleyici ürünler ve güvenilir destek sağlamak için kanıtlanmış pazar liderlerinden satın alırlar. Genel pazarın üçte birini oluşturdukları için, büyüme ve karlılığın kapısını açarlar. İkna etmeleri zor olmasına rağmen, ikna olduktan sonra son derece sadıktırlar. Birçokları, ürünü şirketlerinde teknoloji standardı haline getirir, bu da önemli hacimli satışlara yol açar. Pragmatistlere pazarlama, sektöre özgü konferanslara katılmayı, sektör dergilerinde anılmayı ve diğer şirketlerde kurulmayı gerektirir.Bu pazarı hedeflemek zaman ve yatırım gerektirir. Ancak, onları kazanmanın avantajı, muhafazakarları da kazanmaktır.

4. Geç çoğunluk: muhafazakarlar

Muhafazakarlar yüksek teknolojiye rahat olmayıp, ürün kurulan bir standart haline geldiğinde yatırım yaparlar. Yüksek hedefleri yoktur ve genellikle indirimlerle önceden monte edilmiş paketler satın alırlar. Muhafazakarları hedeflemek, düşük genel giderli bir dağıtım kanalı aracılığıyla tam çözüm paketlerini satmayı gerektirir. Pragmatistler ve muhafazakarlar ana akım pazarı oluşturur.

5. Geri kalanlar

Yüksek teknoloji pazarına sadece kararları engellemek için katılırlar. Yüksek teknoloji pazarlamasının rolü, etkilerini nötralize etmektir.

Yüksek teknoloji pazarlaması, erken benimseyenlerden geri kalanlara kadar segment segment ilerler ve önceki segment müşterilerini referans baz olarak kullanır. Doğru yapıldığında, bir start-up'ı önemli kar marjlarıyla sanal bir tekele dönüştürür. Ancak bir start-up, erken çoğunluğa ulaşmada ivme kaybederse, bir rakip tarafından geçilebilir.

"İki çatlak" ve bir uçurum

Teknoloji Benimseme Yaşam Döngüsü, iki ardışık segmentin psikografik profilleri arasında bazı boşluklar vardır.

"İlk çatlak"

"İlk çatlak", yenilikçiler ve erken benimseyenler arasında yer alır.Eğer bir start-up, teknolojisinin nasıl stratejik bir ilerleme yarattığını gösteremezse, erken adaptörler ilgilenmez.

"İkinci çatlak"

"İkinci çatlak", erken çoğunluk ile geç çoğunluk arasında yer alır. Erken çoğunluk teknolojik olarak yetenekliyken, yeni çoğunluk teknolojinin kolayca benimsenebilir hale getirilmesini gerektirir.

Uçurum

En tehlikeli geçiş, erken adaptörler ile erken çoğunluk arasındaki geniş uçurumdur. Müşteri beklentileri radikal bir şekilde farklıdır. Vizyoner, rekabet üzerinde avantaj elde etmek için yeni teknolojiyi benimser. Onlar, hatalı yeni ürünleri tolere etmeye isteklidirler. Ancak, erken çoğunluk, verimlilik artışı arar ve teknolojinin kolayca benimsenebilir olmasını ister. Bunu garanti etmek için, erken çoğunluk aynı gruptaki diğer şirketlerden referanslar arar. Erken adaptör referansları işe yaramaz çünkü onlar yıkıcı bir etki olarak görülürler. Bir start-up, vizyoner erken adaptörlerden pragmatist erken çoğunluğa geçiş yaptığında, hem referans hem de destek tabanı olmadan ve her ikisine de büyük ölçüde bağımlı olan bir pazarda faaliyet gösterirler.

Uçurumun tehlikeleri

Uçurumu geçememek ölümcül olabilir. Vizyoner pazarın doygunluğa ulaşması ve erken çoğunluğun satın almaması durumunda, pazar ve gelir hızla küçülebilir. Ana akım rakipler start-up'ı fark edecektir. Daha yeni start-up'lar hızla yakalanacaktır.Son olarak, yatırımcılar daha büyük getiriler bekleyecektir. Start-up'ın hayatta kalmasını sağlamak için hızla erken çoğunluğa ulaşması gerekmektedir.

Ana akım pazara giriş, bir saldırı eylemidir. Hakim oyuncu girişi engellemeye çalışacak ve müşteriler yeni bir oyuncudan şüphelenirler. Uçurumu aşmak için, start-up'ların tüm çabalarını belirli bir niş pazar üzerinde yoğunlaştırarak bir dayanak noktası oluşturması ve bunu daha fazla genişleme için bir temel olarak kullanması gerekmektedir. Pazar nişi ne kadar dar olursa, pazarlama çabalarına odaklanmak, üstün hizmet sunmak, pragmatist bir müşteri tabanı oluşturmak ve referanslar toplamak o kadar kolay olur.

Saldırı noktasının seçilmesi

Start-up'ın kaderi, hedef alınacak doğru pazar segmentini seçmekte yatar. Ancak, start-up ekiplerinin kararlarını dayandırabileceği çok az somut veri vardır. Vizyonerlere satış yapma varsayımları geçerli olmayacak ve pragmatist pazar benzer bir kesintili yenilik görmedi.

Veri eksikliği durumunda, segmentasyon çabaları hedef pazarı bulmak yerine hedef müşteri imajlarını bulmaya odaklanmalıdır. Hedef müşteri karakterizasyonu, her biri bir müşteri profili ve kullanım durumu olan, karakteristik pazar davranışlarını temsil eden birden fazla hedef müşteri senaryosunun oluşturulduğu bir süreçtir. Genellikle, bu egzersiz yaklaşık 10 müşteri odaklı üye ile elli senaryo oluşturmak üzere denenir.

Bir sayfalık hedef müşteri senaryo şablonu, müşteri detaylarını, start-up'ın teknolojisinin uygulanmadan önceki bir kullanım durumunu ve start-up'ın teknolojisinin uygulandıktan sonraki bir kullanım durumunu içerir. Her kullanım durumu, müşterinin ne yapmaya çalıştığını, izlenen yaklaşımı, müdahale eden/olanak sağlayan faktörleri ve ekonomik sonuçları/ödülleri belgeler.

Her senaryo, her katılımcı tarafından dört gösterge sorununa karşı bir ila beş arasında bir ölçekte değerlendirilir:

• İyi finanse edilmiş tek bir alıcı mı var?
• Satın almak için zorlayıcı bir neden var mı?
• İşletme, ortakların yardımıyla üç ay içinde tam bir çözüm sunabilir mi?
• Bu sorun zaten başka bir şirket tarafından ele alındı mı?

Düşük puan alan senaryolar elenir. Hayatta kalan senaryolar beş faktöre daha göre puanlanır:

• Organizasyonun, tüm ürünü yerine getirmek için diğer şirketlerle ilişkileri var mı?
• Satış ve dağıtım kanalları yerinde mi?
• Fiyatlandırma, hedef müşterinin bütçesi ve sorunun büyüklüğü ile tutarlı mı?
• Organizasyonun hedef nişte güvenilirliği var mı?
• Nişin, diğer nişlere kolay büyümeyi sağlama potansiyeli var mı?

En yüksek puan alan senaryolar, ekip bir hedef segmente daralana kadar tartışılır.Hızlı bir karar vermek ve ardından sıkı bir şekilde devam etmek en iyisidir. Önemli olan optimum niş seçmek değil, seçilen nişi kazanmaktır. Bir niş pazarı domine etmek ve ağızdan ağıza yayılmayı sağlamak için, pazar segmentinin minimum gelir hedeflerini karşılamak için yeterince büyük ve yarı siparişleri kazanabilecek kadar küçük olması gerekmektedir.

Tüm ürünü oluşturma

Satın almak için z compelling bir neden yaratmak için, organizasyonun tüm ürünü anlaması ve pazarı bu tüm ürünü sağlayacak şekilde düzenlemesi gerekmektedir.

Tüm ürün modeli

Müşterinin compelling değer önerisi ile sevk edilen ürünün bu sözü yerine getirme yeteneği arasında bir boşluk vardır. Bunu aşmak için, ürünün tüm ürün haline gelmesi için çeşitli yardımcı ürünler ve hizmetlere ihtiyaç duyar.

Erken pazar için genel ürün yeterlidir. Ancak, ana akım pazar pragmatistleri tüm ürünleri değerlendirir ve satın alır. Tüm ürünün mevcut olduğu kurulu tedarikçileri tercih ederler, bu da kitapları, seminerleri, desteği ve önceden eğitilmiş çalışanları içerir. Bu nedenle, işletmenin hedef segmentin satın alma ihtiyacını karşılayan minimum tüm ürünü oluşturmaya odaklanması gerekmektedir. %100 çözümden daha azı müşteri memnuniyetsizliğine ve olumsuz ağızdan ağıza yayılmaya yol açar.Tüm ürün oluşturmayı hızlandırmak için, start-up'ın tüm organizasyonların kazanmasını sağlamak ve tüm ürünü ortaklaşa geliştirmek ve pazarlamak için taktiksel ittifaklar oluşturması gerekmektedir.

Her ek müşteri profili, tüm ürün üzerinde çok sayıda başka gereksinimler getirecektir. Bu yüzden organizasyonun yalnızca bir segmente hizmet etmeye odaklanması gerekmektedir.

Vaka çalışması: Savi

Savi, küçük bir start-up, Radyo Frekansı ID (RFID) tabanlı envanter kontrolü için tüm bir pazar oluşturdu. 1992'de, şirket bir RFID tabanlı envanter kontrol sistemi için Pentagon sözleşmesi kazandı. "Zamanında Üretim" envanter yönetiminin yükselişi ile, etkin envanter yönetimi görev kritik hale geldi.Bu fırsattan yararlanmak için, Savi aşağıdaki tüm ürün planını oluşturdu:

Savi ürünleri

• "Gate Tracker" filo araçlarının bahçeye giriş veya çıkış bilgilerini yakalamak için
• "Yardmaster" sistemleri, bahçe çalışanlarını gönderme işlevlerine bağlamak için
• "Dockmaster" rıhtım kapılarına gelen römorkları okumak için
• Her römork için RFID etiketler
• Araçlar ve bahçe çalışanları için RFID el terminali
• "Varlık Yönetimi" yazılımı

Savi dışı ürünler

• Standart Windows Intel PC'lerle çalışabilen bir sunucu
• Envanter yönetim sistemleri
• RFID tabanlı yönetimi benimsemek için iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması
• Eğitim
• Satış ve hizmetler

Tüm ürünü oluşturma konusundaki bu taahhüt, Savi'nin müttefiklere ve ortaklara kapsamlı bir çözüm geliştirmek için başvurmasını sağladı. Bu, pragmatist müşteriler kazanmak için yeterli oldu ve uçurumu aşmasını sağladı.

Pazarınızı tanımlayın

Ana akım pazarına giriş için en kritik pazarlama kararı, birinin rekabeti yaratmasıdır. Bu, ürünlerini diğer makul seçeneklerle dolu mevcut bir satın alma kategorisi içinde konumlandırarak yapılır. Amaç, ürünü tartışmasız seçenek olarak otantik bir şekilde konumlandırmaktır.

Rekabetçi konumlandırma pusulası

Uzmanlar tarafından domine edilen erken pazarda, teknoloji meraklıları ve vizyonerler için anahtar değer alanları teknoloji ve üründür. Genel kullanıcılar tarafından domine edilen ana akım pazarda, pragmatistler ve muhafazakarlar için değer alanları pazar ve şirkettir. Değer alanı, her aşamada benimsenen pazarlama stratejisini etkilemelidir.

Erken pazar, güçlü teknoloji avantajı ile şüpheci teknoloji meraklılarını kazanarak bunu ürün güvenilirliğine dönüştürerek kazanılabilir. Buna karşılık, ana akım pazar, pazar liderliği avantajı ile şüpheci pragmatistleri ikna ederek bunu şirket güvenilirliğine dönüştürerek geliştirilir. Uçurumu aşmak, ürün hakkında önem veren destekleyici uzman vizyonerlere pazarlama yapmaktan, pazar hakkında önem veren şüpheci genel kullanıcı pragmatistlere pazarlama yapmaya bir geçiştir. Pazarlama, yalnızca ürün merkezli özelliklere odaklanmaktan çıkıp, ürün merkezli değerlerle desteklenen pazar merkezli değerlere kaymalıdır.

Rekabetinizi oluşturun

Bir ürünün benzersiz konumlandırması, bir pazar alternatifi ve bir ürün alternatifi seçerek vurgulanabilir. Pazar alternatifi, pazar segmentindeki de-facto standart üründür.Organizasyonun ürünü, bu bütçeyi hedef alırken, bir ürünün kısıtlamasını aşmak için kesintisiz bir yenilikten yararlanır. Ürün alternatifi, aynı müşteri segmentine bu kadar bağlı olmayan kesintisiz bir yeniliktir. Ürün alternatifi, değişimi benimseme zamanının geldiğini işaret ederken, niş taahhüdü organizasyonun ürününü ürün alternatifinden ayırır.

Vaka çalışması: Box

Bulut bilişimin yükselişiyle, Dropbox kolay kullanımlı bir dosya paylaşma aracı olarak ortaya çıktı. Müşteri odaklı olması nedeniyle, kurumsal özelliklere ağırlık vermedi. İşletmeler, Dropbox'ın kullanım kolaylığına sahip olmayan Sharepoint'i tercih etmeye devam etti. Box, bu boşluğu Dropbox'ı işletmeler için konumlandırarak değerlendirdi. Sharepoint, hedeflediği kurumsal bütçe ve pazar alternatifiydi, Dropbox ise onun kesintisiz kullanım kolaylığını temsil eden ürün alternatifiydi.

Pozisyonlamanın ince sanatı

Ürün pozisyonlandırması, satın alma kararı üzerinde en büyük etkiye sahiptir. Ancak pozisyonlandırma sonuçta insanların zihninde var olur. En etkili pozisyonlandırma stratejileri, en az miktarda değişiklik talep edenlerdir. Hedef, ürünü bir problem çözümü için en iyi satın alma olarak konumlandırarak satın almayı kolaylaştırmaktır.Pozisyonlama, dört bileşenli bir iletişim sürecidir:

• İddia: Belirli bir segmentte tartışmasız pazar liderliğini ifade eden iki satırlık bir ifade. Pozisyon, hedef segment ve değer önerisi temelinde tanımlanmalıdır.
• Kanıt: İddiayı tartışılmaz kılmak. Pragmatistler için en ikna edici kanıt pazar payıdır. Onun yokluğunda, ortakların kalitesini ve sayısını ve ürününüze olan bağlılıklarını ararlar.
• İletişim: Doğru mesajla doğru kitleyi belirleyin ve hitap edin.
• Geri Bildirim ve Ayarlama: Rakipler başlangıçtaki çabayı delik deşik ettiğinde.

Dağıtımı güvence altına alma

Doğru dağıtım kanalını güvence altına almak ve kanalı ödüllendiren bir fiyatlandırma modeli oluşturmak, erken çoğunluk pazarını çözmenin merkezindedir.

Dağıtım için müşteri profilleri

Beş müşteri profili vardır, her biri farklı bir pazarlama yaklaşımı gerektirir.

• Kurumsal Yöneticiler - Şirket genelinde sistemlerin büyük biletli satın alımlarını yapabilirler. Yöneticiler, ihtiyaçlarını belirleyen ve satıcının teklifini özelleştiren danışmanlık satış deneyimi bekler.
• Son Kullanıcılar - Bireysel veya küçük grup kullanımı için düşük maliyetli satın alımlar.Freemium modeli, müşterilerin ücretsiz sınırlı bir versiyon aldığı ve gelirin değer katma tekliflerini yükselterek elde edildiği ideal bir modeldir.
• Departman Başkanları - Belirli organizasyonel kullanım durumları için orta maliyetli alımlar. Bir web tabanlı potansiyel müşterinin, onları satış hunisinde daha derine götüren bir insan satış temsilcisi tarafından ele alındığı bir satış 2.0 modeli en iyi şekilde çalışır.
• Mühendisler - Mühendisler, şirketlerinin müşterilerine satılan ürün veya hizmetler için tasarım kararları veren talepkar müşterilerdir. Web üzerinden onlara ulaşmak, ardından bir üretici temsilcisi ile daha derin bir etkileşim, iyi çalışır.
• Küçük İşletme Sahipleri - Onlar mütevazı satın alma kararları verirler. Bu kanalı hedeflemek için, tedarikçilerin pazarlamayı baştan sona yapmaları ve satış sonrası desteği için bir Değer Katma Yeniden Satıcı (VAR) ile ortaklık yapmaları gerekmektedir.

Girişimcinin, şirketin hedef müşteri profiline en uygun olan kanalı seçmesi gerekmektedir.

Fiyatlandırma modelleri

Üç geniş fiyatlandırma modeli vardır:

• Müşteri Odaklı Fiyatlandırma - Pragmatistler, tüm ürün maliyetlerini düşük tutmak için pazar liderinden satın alacaklardır. Bunun için rakiplerine göre yaklaşık %30 prim ödemeye isteklidirler. Bu nedenle, uygun bir fiyatlandırma stratejisi, ürünü seçilen iki referans rakibin fiyatının üzerinde fiyatlandırmaktır.
• Tedarikçi Odaklı Fiyatlandırma - Tedarikçi odaklı fiyatlandırma, mal maliyetinden satışa kadar olan maliyetlere dayanır. Ancak, uçurumu aşarken bu, sağlam bir fiyatlandırma stratejisi değildir.
• Dağıtım Odaklı Fiyatlandırma - Şirketler, ürünlerini bir dağıtıcının satmak için çok yüksek olmayacak şekilde fiyatlandırmalıdır. Dağıtıcının, mevcut müşterilerine yenilikçi bir ürün satmaya değer olacak şekilde yüksek ödüllerin dahil edildiğinden emin olun.

Uçurum, sadece erken ve ana akım pazarları ayırmakla kalmaz, aynı zamanda onlara hizmet eden şirketleri de ayırır. Organizasyon kendisi, teknolojik sınırları zorlayan öncülerden, tahmin edilebilir, sistemli ve pazar odaklı olan yerleşiklere dönüşür. Bu, bir start-up olmaktan bir pazar lideri olmaya geçiştir.