キャズムを越えて

あらすじ

最先端のスタートアップがなぜ失敗するのでしょうか？ スタートアップは、初期のテクノロジー採用者と現実的な主流派のフォロワーを分ける深い淵に落ちてしまいます。これらは、顧客プロファイルや購入要件が全く異なる2つの異なる市場です。

ジェフリー・ムーアによるキャズムを越えては、起業家向けマーケティングの"バイブル"と広く認識されています。ターゲットセグメントの選択方法をマスターし、市場ポジションを作り上げ、それを利用して市場のリーダーになりましょう。

トップ20の洞察

1. 消費者の行動を変えることを求める非連続的な革新を市場に出すためには、顧客のテクノロジー採用に対する態度が中心となります。スタートアップは非連続的な革新に特化しているため、テクノロジー採用ライフサイクルモデルはマーケティング努力の中心となります。
2. テクノロジーは、さまざまなセグメントの人口統計学的および心理学的プロファイルに基づいてコミュニティ内で段階的に吸収されます。新製品や革新の採用または受け入れを説明する社会学的モデルであるテクノロジー採用ライフサイクルモデルは、これをイノベーター、アーリーアダプター、アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、および遅れて採用する人々の5つのセグメントを持つベルカーブとして反映しています。
3. ハイテクマーケティングモデルは、イノベーターからアーリーアダプターへとセグメントごとに移行することに焦点を当てています。各段階で、マーケターはそのセグメントの独自の心理的特性にアプローチを合わせる必要があります。

要約

すべての革新的な製品は、ビジョナリーやイノベーターを引きつける素晴らしいアイデアから始まります。これにより早期市場が形成されます。その後、市場はターゲットとした顧客セットに対する価値提案が見つかるかどうかを待つ広い淵が現れます。スタートアップがこの製品市場の適合を見つけることに成功すれば、主流市場が急速に出現します。したがって、この淵を渡ることは生きるか死ぬかの命題であり、全チームの注意が必要です。この期間中、マーケティングが主導権を握ります。

技術採用のライフサイクル

不連続な革新は消費者の行動の変化を要求します。技術採用のライフサイクルモデルは、不連続な革新の市場浸透の段階を説明します。不連続な革新に対する反応に基づいて、顧客は独自の心理的および人口統計的プロファイルを持つ5つのセグメントに分かれるベルカーブに落ちます。

1.イノベーター: テクノロジー愛好家

彼らは深くテクノロジーに関与し、探求の喜びのために新しいイノベーションを購入します。彼らの推奨は市場での信頼性を持つため、最初に彼らを勝ち取ることが重要です。彼らは優れた製品フィードバックを提供し、他の購入者に影響を与えます。イノベーターは大きな市場を形成していませんが、ビジョナリーを勝ち取るためには彼らの参照が不可欠です。

2. アーリーアダプター: ビジョナリー

ビジョナリーは、革新的な技術と戦略的な機会を結びつけ、組織が高視認性、高リスクのプロジェクトにコミットするようにするカリスマを持つ経営陣です。彼らは数百万ドルの予算にアクセスでき、最も価格に敏感ではないセグメントです。ビジョナリーへのマーケティングの鍵は、彼らの戦略的な飛躍を夢見ることを理解することです。ビジョナリーは非常に目立つ参照であり、報道機関のカバレッジとさらなる顧客リードを引きつけます。これにより、彼らは市場の残りを開放するための中心となります。ビジョナリーは販売しやすいが満足させるのは難しい。彼らは通常、"プロジェクトモード"で働き、パーソナライゼーションを期待します。また、彼らは期限に対するプレッシャーをかけます。したがって、スタートアップは各フェーズのマイルストーンを設計する必要があります。それは:

• 現実的に達成可能であること
• その成果物が市場に出せる製品を生み出すこと
• それがビジョナリーにとって具体的な一歩前進であると確信させること

市場を開始するために、画期的な技術製品を持つスタートアップは、技術愛好者の会社に早期のコピーを提供し、ビジョナリーが技術愛好者と交流して実現可能性を確認するように誘います。ビジョナリーが納得し、スタートアップが製品の大幅な改良に同意すると、市場が展開します。技術愛好者とビジョナリーは初期市場を構成します。

3. 初期市場のプラグマティスト

プラグマティストは、技術が確立され、投資する前に十分な参照を求めます。プラグマティストはリスクなしに生産性を向上させることを求めます。彼らは、製品のサポートと信頼性のあるサポートを確保するために、実証済みの市場リーダーから購入します。彼らは全体の市場の3分の1を形成しており、成長と利益性へのゲートウェイです。彼らを納得させるのは難しいですが、一度納得させると非常に忠実になります。多くの人々は製品を自社の技術標準として採用し、大量の販売を生み出します。プラグマティストへのマーケティングは、業界特有の会議に参加し、業界誌に掲載され、他の企業に導入されることを必要とします。この市場への浸透には時間と投資が必要です。しかし、彼らを勝ち取る利点は、保守派も勝ち取ることです。

4. 遅い多数派：保守派

保守派はハイテクに対して快適さを感じず、製品が確立した標準になったときだけ投資します。彼らは高い志向性を持っておらず、通常は割引で組み立て済みのパッケージを購入します。保守派へのマーケティングは、低オーバーヘッドの流通チャネルを通じて完全なソリューションパッケージを販売することを要求します。現実主義者と保守派は主流市場を構成します。

5. 遅れてきた人々

彼らは、決定をブロックする以外にはハイテク市場に参加しません。ハイテクマーケティングの役割は、彼らの影響力を中和することです。

ハイテクマーケティングは、早期採用者から遅れてきた人々まで、セグメントごとに移動し、前のセグメントの顧客を参照ベースとして使用します。正しく行えば、スタートアップを大幅な利益率を持つ事実上の独占に推進します。しかし、スタートアップが早期多数派に到達する勢いを失うと、競争相手に追い越される可能性があります。

"二つの亀裂"と深淵

テクノロジー採用ライフサイクルには、2つの連続するセグメントの心理的プロファイルの間にいくつかのギャップがあります。

"最初の亀裂"

最初の"亀裂"は、イノベーターと早期採用者の間にあります。スタートアップがその技術がどのように戦略的な飛躍を生み出すかを示せない場合、初期の適応者は興味を持ちません。

"第二の亀裂"

"第二の亀裂"は、初期の大多数と後期の大多数の間に存在します。初期の大多数は技術的に有能ですが、新たな大多数は技術が容易に採用できるようにすることを要求します。

深淵

最も危険な遷移は、初期の適応者と初期の大多数の間の広大な深淵です。顧客の期待は根本的に異なります。ビジョナリーは競争相手に対する優位性を得るために新技術を推進します。彼らは新製品の欠陥を容認することができます。しかし、初期の大多数は生産性の向上を求め、技術が容易に採用できることを望んでいます。これを保証するために、初期の大多数は同じグループの他の企業からの参照を求めます。初期の適応者からの参照は、彼らが破壊的な影響力と見なされるため、機能しません。スタートアップがビジョナリーの初期の適応者から実用主義者の初期の大多数へと移行するとき、彼らは参照基盤とサポート基盤を持たずに、両方に大いに依存する市場で運営しています。

深淵の危険性

深淵を渡ることができないと、それは致命的な結果をもたらすことがあります。ビジョナリー市場が飽和し、初期の大多数が購入しないと、市場と収益は急速に縮小する可能性があります。主流の競争相手はスタートアップに気付くでしょう。新しいスタートアップは迅速に追いついてくるでしょう。最終的に、投資家はより大きなリターンを期待します。スタートアップは生存を確保するために、早期の大多数に迅速に進出しなければなりません。

主流市場への参入は攻撃的な行為です。支配的なプレーヤーは参入を阻止しようとし、顧客は新規プレーヤーに対して疑念を抱きます。ギャップを超えるためには、スタートアップは特定のニッチ市場に全力を注ぎ、足がかりを確保し、それをさらなる拡大の基盤とする必要があります。市場ニッチが狭ければ狭いほど、マーケティング努力に集中し、優れたサービスを提供し、プラグマティストの顧客基盤を確保し、参照を集めることが容易になります。

攻撃のポイントを選択する

スタートアップの運命は、ターゲットとする市場セグメントを正しく選択することにかかっています。しかし、スタートアップチームが決定を下すためのハードデータはほとんど利用できません。ビジョナリーへの販売からの仮定は成り立たず、プラグマティスト市場は同様の不連続なイノベーションを見ていません。

データがない場合、セグメンテーションの努力は、ターゲット市場を見つけるのではなく、ターゲット顧客のイメージを見つけることに集中しなければなりません。ターゲット顧客の特性付けは、顧客プロファイルとユースケースを持つ複数のターゲット顧客シナリオを作成するプロセスで、これらは特性的な市場行動を表現します。通常、この演習は約10人の顧客対応メンバーで試みられ、約50のシナリオが生成されます。

1ページのターゲット顧客シナリオテンプレートには、顧客の詳細、スタートアップの技術が実装される前のユースケース、スタートアップの技術が実装された後のユースケースが含まれます。各ユースケースは、顧客が試みていること、取られたアプローチ、干渉/有効化要因、経済的な結果/報酬を文書化します。

各シナリオは、以下の4つのショーストッパー問題に対して1から5のスケールで各参加者によって評価されます：

• 資金力のある単一の識別可能なバイヤーはいますか？
• 購入するための強力な理由はありますか？
• パートナーの助けを借りて、企業は3ヶ月以内に完全なソリューションを提供できますか？
• この問題はすでに他の会社によって対処されていますか？

スコアの低いシナリオは排除されます。生き残ったシナリオは、さらに5つの要素に対して評価されます：

• 組織は全製品を満たすための他の企業との関係を持っていますか？
• 販売および流通チャネルは整っていますか？
• 価格設定は、ターゲット顧客の予算と問題の規模と一致していますか？
• 組織はターゲットニッチで信頼性を持っていますか？
• ニッチは他のニッチへの容易な成長を可能にする良好な潜在能力を持っていますか？

最も高いスコアを得たシナリオが議論され、チームが1つのターゲットセグメントに絞り込むまで続けられます。迅速な決定を下し、その後ろで強く二倍にすることが最善です。最適なニッチを選ぶことではなく、選ばれたニッチを勝つことが重要です。ニッチ市場を支配し、口コミを生成するためには、市場セグメントは最低限の収益目標を満たすのに十分な大きさであり、半分の注文を勝つことができるほど小さなものでなければなりません。

全体の製品を作り出す

購入するための魅力的な理由を作り出すためには、組織は全体の製品を理解し、その全体の製品を提供するための市場を整理する必要があります。

全体の製品モデル

顧客の魅力的な価値提案と出荷された製品の約束を満たす能力との間にはギャップがあります。これを克服するために、製品は全体の製品になるための一連の補助的な製品とサービスを必要とします。

初期市場では、一般的な製品が十分です。しかし、主流市場の現実主義者は全体の製品を評価し、購入します。彼らは全体の製品の可用性を含む確立されたベンダーを好みます。これには、書籍、セミナー、サポート、事前に訓練された労働者が含まれます。したがって、企業はターゲットセグメントの購入に対する強烈なニーズを満たす最小限の全体の製品の作成に焦点を当てる必要があります。100％の解決策未満のものは、顧客の不満と否定的な口コミを引き起こします。全製品の創造を加速するために、スタートアップは戦術的な提携を形成し、全製品の共同開発とマーケティングを行い、すべての組織が勝つことを確保しなければなりません。

追加の顧客プロファイルごとに、全製品に多くの他の要求が加わります。したがって、組織は一つのセグメントに専念する必要があります。

ケーススタディ：Savi

Saviという小さなスタートアップは、RFID（Radio Frequency ID）に基づく在庫管理のための市場を創出しました。1992年に、同社はRFIDに基づく在庫管理システムのためのペンタゴン契約を獲得しました。"ジャストインタイム"在庫管理の台頭により、効率的な在庫管理はミッションクリティカルになりました。この機会を最大限に活用するために、Saviは以下の全体的な製品計画を構築しました:

Savi製品

• "Gate Tracker" - ヤードに入出する車両からのタグ情報をキャプチャするためのもの
• "Yardmaster" - ヤード作業員をディスパッチ機能に接続するシステム
• "Dockmaster" - ドックドアに到着するトレーラーを読み取るためのもの
• 各トレーラー用のRFIDタグ
• 車両とヤード作業員用のRFIDハンドヘルド端末
• "資産管理"ソフトウェア

非Savi製品

• 標準のWindows Intel PCで動作するサーバー
• 在庫管理システム
• RFIDベースの管理に適応するためのビジネスプロセスの再設計
• トレーニング
• 販売とサービス

全体的な製品を作り出すというこのコミットメントにより、Saviは包括的なソリューションを開発するために、同盟者やパートナーに手を伸ばしました。これにより、十分な数のプラグマティストな顧客を獲得し、深淵を渡ることができました。

あなたの市場を定義する

主流市場に参入するための最も重要なマーケティングの決定は、自分の競争を作り出すことです。これは、他の合理的な選択肢が存在する既存の購入カテゴリー内で製品を配置することによって行われます。目標は、製品を紛れもない選択肢として位置づけることです。

競争ポジショニングコンパス

専門家によって支配される初期市場では、テクノロジーエンスージアストとビジョナリーにとっての主要な価値領域は、それぞれテクノロジーと製品です。一方、一般消費者によって支配される主流市場では、プラグマティストと保守派にとっての価値領域は市場と企業です。各段階で採用されるマーケティング戦略は、価値領域に影響を受けるべきです。

初期市場は、強力な技術優位性で懐疑的なテクノロジーエンスージアストを勝ち取り、それを製品の信頼性に転換することで勝つことができます。対照的に、主流市場は、市場リーダーシップの優位性を通じて懐疑的なプラグマティストを説得し、それを企業の信頼性に翻訳することで開発されます。製品について気にかける支援的な専門家ビジョナリーへのマーケティングから、市場について気にかける懐疑的な一般消費者プラグマティストへのマーケティングへの移行が、この「深淵の超越」です。マーケティングは、製品中心の属性に対する排他的な焦点から、市場中心の価値に補完された製品中心の価値へとシフトしなければなりません。

あなた自身の競争を創造する

製品のユニークなポジショニングは、市場代替品と製品代替品を選択することで強調することができます。市場代替品は、市場セグメント内の事実上の標準製品です。当組織の製品は、この予算を対象として、不連続な革新を利用してその製品の制限を克服します。製品の代替案は、同じ顧客セグメントへのコミットメントを持たない不連続な革新です。製品の代替案は、変化を受け入れる時が来たことを示し、ニッチなコミットメントは、当組織の製品を製品の代替案から区別します。

ケーススタディ：Box

クラウドコンピューティングの台頭に伴い、Dropboxは使いやすいファイル共有ユーティリティとして登場しました。顧客に焦点を当てたため、エンタープライズ機能にはそれほど重点を置かなかった。エンタープライズは引き続きSharepointを好み、Dropboxの使いやすさはありませんでした。Boxは、エンタープライズ向けのDropboxとして自己を位置づけることでこのギャップを利用しました。Sharepointは市場の代替案であり、ターゲットとしていたエンタープライズ予算であり、Dropboxはその破壊的な使いやすさを代表する製品の代替案でした。

ポジショニングの微妙な芸術

製品のポジショニングは、購入決定に最も大きな影響を与えます。しかし、ポジショニングは最終的には人々の心の中に存在します。最も効果的なポジショニング戦略は、最小限の変更を要求するものです。目標は、問題解決の最良の購入として製品を位置づけることで、製品の購入を容易にすることです。ポジショニングは、以下の四つの要素を持つコミュニケーションプロセスです:

• 主張：特定のセグメントでの明確な市場リーダーシップを二行で表現します。ポジションは、ターゲットセグメントと価値提案に基づいて定義する必要があります。
• 証拠：主張を反論不能にするためのものです。実用主義者にとって最も説得力のある証拠は市場占有率です。それがない場合、彼らはパートナーの質と数、そしてあなたの製品への彼らのコミットメントを探します。
• コミュニケーション：正しいメッセージで正しいオーディエンスを特定し、対話します。
• フィードバックと調整：競合他社が初期の努力に穴を開けたとき。

流通の確保

適切な流通チャネルを確保し、チャネルに報酬を提供する価格モデルを作成することは、初期の主流市場を突破するための中心的な要素です。

流通のための顧客プロファイル

5つの顧客プロファイルがあり、それぞれが異なるマーケティングアプローチを必要とします。

• エンタープライズエグゼクティブ - 企業全体のシステムを大量に購入することができます。エグゼクティブは、彼らのニーズを特定し、ベンダーの提供をカスタマイズするコンサルティング型の販売体験を期待しています。
• エンドユーザー - 個人または小グループの使用のための低コストの購入。フリーミアムモデルは、顧客が無料の制限版を取得し、付加価値のあるオファーをアップセルすることで収益を生み出す理想的なモデルです。
• 部門長 - 特定の組織的な使用ケースのための中程度のコストの購入。ウェブベースのリードが人間の営業担当者によって取り扱われ、より深くセールスファネルに導かれるセールス2.0モデルが最適です。
• エンジニア - エンジニアは、自社の顧客に販売される製品やサービスの設計決定を行う要求の厳しい顧客です。ウェブを通じて彼らにアプローチし、その後、メーカーの代表者とのより深いエンゲージメントを行うことが効果的です。
• 中小企業のオーナー - 彼らは控えめな購入決定を行います。このチャネルをターゲットにするためには、ベンダーはマーケティングをエンドツーエンドで行い、販売後のサポートのために付加価値再販業者（VAR）とパートナーシップを結ぶ必要があります。

起業家は、会社のターゲット顧客プロファイルに最も適したチャネルを選択する必要があります。

価格設定モデル

大まかには3つの価格設定モデルがあります：

• 顧客指向の価格設定 - プラグマティストは、全体の製品コストを低く抑えるために市場リーダーから購入します。彼らはこれに対して競争相手に対して約30％のプレミアムを支払うことを喜んでいます。したがって、適切な価格戦略は、選ばれた2つの参照競争相手の価格よりも製品の価格を高く設定することです。
• ベンダー指向の価格設定 - ベンダー指向の価格設定は、商品から販売までに発生したコストに基づいています。しかし、このギャップを越える際には、これは適切な価格戦略ではありません。
• 流通指向の価格設定 - 企業は、流通業者が販売するには高すぎないように製品を価格設定する必要があります。既存の顧客に対して破壊的な革新を販売する価値があるように、流通業者に対して高い報酬が組み込まれていることを確認してください。

このギャップは、初期市場と主流市場だけでなく、それらを提供する企業をも分けています。組織自体が、技術的な先端を押し進める開拓者から、予測可能で、体系的で、市場指向の開拓者に移行します。これがスタートアップから市場リーダーへの移行です。