Przekraczając Przepaść

Streszczenie

Jak najbardziej nowoczesne start-upy mogą ponieść porażkę? Start-upy upadają, wpadając w głęboką przepaść, która oddziela wczesnych adopterów technologii od pragmatycznych, głównych naśladowców. Są to dwa różne rynki o zupełnie różnych profilach klientów i wymaganiach dotyczących zakupów.

Przekraczając Przepaść autorstwa Geoffrey'a Moore'a jest powszechnie uważane za "biblię" marketingu dla przedsiębiorców. Opanuj wybór swojego segmentu docelowego. Kształtuj swoją pozycję na rynku i wykorzystaj ją, aby stać się niekwestionowanym liderem rynku.

Top 20 spostrzeżeń

1. Aby wprowadzić na rynek innowację dyskontynuacyjną, która wymaga zmiany zachowań konsumentów, postawa klienta wobec adopcji technologii staje się kluczowa. Ponieważ start-upy specjalizują się w innowacjach dyskontynuacyjnych, model cyklu życia adopcji technologii staje się kluczowy dla działań marketingowych.
2. Technologia jest absorbowana w społeczności etapami, w oparciu o demograficzne i psychologiczne profile różnych segmentów. Model cyklu życia adopcji technologii, który jest socjologicznym modelem opisującym adopcję lub akceptację nowego produktu lub innowacji, odzwierciedla to jako krzywą dzwonową z pięcioma segmentami: innowatorzy, wczesni adopterzy, wczesna większość, późna większość i maruderzy.
3. Model marketingu high-tech skupia się na przechodzeniu segment po segmencie od innowatorów do wczesnych adopterów. Na każdym etapie marketerzy muszą dostosować swoje podejście do unikalnych psychografików segmentu.
}Jeśli jest wykonane prawidłowo, może prowadzić start-up do liderstwa technologicznego i wysokich marż zysku na nowym rynku. Jeśli start-up traci pęd przed zdobyciem wczesnej większości, konkurenci mogą go wyprzedzić.[/item]
4. Aby stworzyć wczesny rynek, start-up oferuje wczesne kopie swojego przełomowego produktu entuzjastom technologii. Wykorzystuje to, zapraszając wizjonerów do zaangażowania się z entuzjastami technologii, aby zapewnić akceptację technologii. Kiedy wizjoner jest przekonany, że technologia oferuje strategiczny skok naprzód, rynek się rozwija.
5. Największym zagrożeniem dla start-upu jest przekroczenie szerokiej przepaści między rynkiem wizjonerskim a pragmatycznym. Podczas gdy technologiczny wizjoner szuka przełomowej transformacji dla strategicznej przewagi, ryzyko-awersyjny pragmatyk chce stopniowej poprawy. Pragmatycy kupują od ustanowionych liderów rynku na podstawie obszernych referencji od innych pragmatyków. Start-upy są zmuszone do wejścia na rynek pragmatyczny bez referencji i liderstwa rynkowego.
6. Niepowodzenie w przekroczeniu przepaści jest śmiertelne, ponieważ dochody wysychają, liderzy rynku postrzegają start-up jako konkurencję, inwestorzy domagają się zwrotów, a nowsze start-upy zagrażają wyprzedzeniu organizacji. Start-up musi szybko wejść na rynek pragmatyczny lub zbankrutować.
7. Przekroczenie przepaści wymaga podejścia do kręgli. Pierwszym krokiem jest zdominowanie strategicznie wybranego segmentu rynku, aby stworzyć przyczółek na rynku pragmatycznym.Drugim krokiem jest zidentyfikowanie innych segmentów rynku, gdzie stworzone rozwiązanie niszowe może być wykorzystane, tworząc efekt domina.
8. Kluczem do rozszerzenia działalności poza niszę jest skierowanie uwagi na strategicznie wartościowy segment. Apple Macintosh skierował swoją ofertę na działy graficzne w firmach z listy Fortune 500, rozwiązując problem tworzenia prezentacji wysokiej jakości dla kierownictwa i profesjonalistów z dziedziny marketingu. Po zabezpieczeniu tej niszy, rozszerzył swoją działalność na działy marketingu i sprzedaży, a na końcu na zewnętrzne agencje reklamowe i wydawnictwa.
9. Przekroczenie przepaści jest łatwiejsze z aplikacjami, ponieważ to użytkownicy końcowi je promują. W przypadku platform decyzje podejmuje dział IT, który kładzie nacisk na niezawodność kosztem innowacyjności. Chociaż platformy są wielozadaniowe, ważne jest, aby bezpośrednio powiązać je z pojedynczą aplikacją dla celów marketingowych. Choć może to wydawać się nienaturalne i trudne, platformy skalują się szybciej, gdy pojawia się rynek masowy.
10. Wybór odpowiedniego segmentu to trudna decyzja. Niesie ze sobą wysokie ryzyko niepowodzenia przedsiębiorstwa, a dostępne dane rynkowe są mało wiarygodne. Wcześniejsze założenia dotyczące marketingu skierowanego do wizjonerów nie mają zastosowania, a rynek pragmatyków nie widział podobnych produktów. Liderzy muszą uznać sytuację niskiego poziomu danych i podejmować decyzje oparte na świadomej intuicji, a nie na analitycznym rozumowaniu.
11. Charakteryzacja docelowego klienta to technika, która pozwala wykorzystać świadomą intuicję zespołu.Zespół generuje wiele scenariuszy zastosowań, każdy z określonym klientem i zastosowaniem produktu. Każdy członek ocenia je pod kątem niezbędnych czynników, a następnie pod kątem pożądanych czynników. Omawiane są najważniejsze scenariusze, a następnie decyduje się na jeden konkretny segment docelowy.
12. Aby przekroczyć przepaść, ważniejsze jest wygranie wybranego segmentu docelowego niż wybór najbardziej optymalnego segmentu. Ważne jest, aby wybrać segment wystarczająco duży, aby spełnić cele sprzedażowe, ale na tyle mały, aby ustanowić lidera rynku, który przyciągnie pragmatyków.
13. Aby zmostować lukę między obietnicą złożoną klientowi a rzeczywiście wysłanym produktem, start-up musi zebrać ekosystem produktów i usług. Nazywa się to "całym produktem." Podczas gdy wczesny rynek jest skłonny tolerować rzeczywiście wysłany produkt, rynek główny wymaga, aby cały produkt był dostępny od początku. Pragmatycy oceniają i kupują całe produkty.
14. Bezkompromisowe skupienie na całym produkcie i tworzenie silnych sojuszy taktycznych w celu przyspieszenia jego rozwoju gwarantuje, że pilne potrzeby klienta są w pełni zaspokojone. Firmy, które wykonują to kompetentnie, zyskują pozytywne opinie i mocną pozycję na rynku głównym.
15. Dostarczenie czegoś mniej niż cały produkt sygnalizuje, że produkt nie rozwiązuje pilnej potrzeby klienta do zakupu. Skutkuje to niezadowoleniem klienta i słabymi opiniami.Start-up musi stworzyć minimalny całościowy produkt wymagany dla pojedynczego segmentu docelowego. Każdy dodatkowy profil klienta dodaje wiele nowych wymagań dla całego produktu.
16. Pragmatycy podejmują decyzje o zakupie na podstawie porównawczej oceny produktów i dostawców w danej kategorii. Dlatego start-upy muszą zdefiniować swoją konkurencję, umieszczając się w kategorii zakupów, w której znajdują się rozsądne opcje zakupu. Produkt musi wydawać się niezaprzeczalnym wyborem zakupowym.
17. Z perspektywy marketingowej, przekroczenie przepaści to przejście od wizjonerów rynku, którzy zwracają uwagę na produkt, do pragmatyków rynku głównego, którzy zwracają uwagę na rynek. Organizacja musi przestawić się z marketingu opartego na atrybutach produktu, takich jak prędkość, konfiguracja i funkcjonalność, na marketing oparty na wartościach rynkowych, takich jak lider rynku i wsparcie stron trzecich.
18. Pozycjonowanie na rynku ma największy wpływ na decyzję o zakupie. Klienci nie lubią być do czegoś namawiani, ale uwielbiają kupować. Kluczem jest sprawienie, aby produkt był łatwy do kupienia, a nie łatwy do sprzedaży. Zamiast marketingu wielu punktów sprzedaży, skup się na sprawieniu, że produkt jest oczywistym wyborem dla konkretnego problemu.
19. Start-upy mogą stworzyć optymalne pozycjonowanie na rynku, używając dwóch konkurentów referencyjnych do zdefiniowania swojej unikalnej propozycji wartości. Alternatywa rynkowa to de facto standard rynkowy i reprezentuje budżet przedsiębiorstwa, na który organizacja się kieruje.Alternatywa produktu reprezentuje produkt z nieciągłą innowacją, ale bez zobowiązania do wybranego segmentu docelowego.
20. Celem podczas dystrybucji jest znalezienie odpowiedniego kanału sprzedaży na podstawie profilu klienta docelowego. Produkt musi być wyceniony jako lider rynku, jednocześnie zapewniając premiową marżę dla dystrybutora, ponieważ firma wykorzystuje istniejące relacje kanału z pragmatykami.

Podsumowanie

Każdy innowacyjny produkt zaczyna się od świetnego pomysłu, który przyciąga wizjonerów i innowatorów. Tworzy to wczesny rynek. Następnie pojawia się szeroka przepaść, gdzie rynek czeka, aby zobaczyć, czy można odkryć propozycję wartości dla określonego zestawu klientów. Jeśli start-up odnajdzie to dopasowanie produkt-rynek, to szybko pojawia się rynek masowy. Dlatego przekroczenie przepaści to kwestia bycia albo nie bycia, która wymaga uwagi całego zespołu. Marketing zajmuje w tym okresie miejsce kierowcy.

Cykl życia adopcji technologii

Nieciągłe innowacje wymagają zmiany w zachowaniu konsumentów. Model cyklu życia adopcji technologii opisuje etapy penetracji rynku przez nieciągłą innowację. W oparciu o ich reakcję na nieciągłą innowację, klienci wpadają w krzywą dzwonu z pięcioma segmentami o unikalnych profilach psychologicznych i demograficznych.

1.Innowatorzy: entuzjaści technologii

Są to osoby głęboko zaangażowane w technologię, które kupują nowe innowacje dla przyjemności z eksploracji. Zdobywanie ich na początku jest kluczowe, ponieważ ich rekomendacje mają wiarygodność na rynku. Dają doskonałe opinie o produkcie i wpływają na innych kupujących, gdy są przekonani. Chociaż innowatorzy nie stanowią dużego rynku, ich referencje są niezbędne do przekonania wizjonerów.

2. Wczesni adopterzy: wizjonerzy

Wizjonerzy to dyrektorzy na najwyższym szczeblu, którzy potrafią połączyć przełomowe technologie ze strategicznymi możliwościami i mają charyzmę, aby zobowiązać organizację do projektu o wysokiej widoczności i wysokim ryzyku. Mają dostęp do budżetów wielomilionowych i są najmniej wrażliwi na cenę. Kluczem do marketingu skierowanego do wizjonerów jest zrozumienie ich marzenia o strategicznym skoku naprzód. Wizjonerzy są bardzo widocznymi referencjami, przyciągającymi zarówno prasę, jak i kolejne kontakty z klientami. To czyni ich kluczowymi do otwarcia reszty rynku. Wizjonerzy są łatwi do sprzedaży, ale trudni do zadowolenia. Zazwyczaj pracują w trybie "projektu" i oczekują personalizacji. Wywierają również presję na terminy.W związku z tym, start-up musi zaprojektować kamienie milowe dla każdej fazy, tak aby:

• Było to realistycznie osiągalne
• Jego rezultaty dawały początek produktowi nadającemu się do sprzedaży
• Przekonywało wizjonera, że jest to konkretny krok naprzód

Aby rozpocząć rynek, start-up z przełomowym produktem technologicznym dostarcza wczesne kopie entuzjastom technologii, a następnie zaprasza wizjonerów do interakcji z entuzjastami technologii, aby zweryfikować możliwości. Gdy wizjoner jest przekonany, a start-up zgadza się na znaczne modyfikacje produktu, rynek się rozwija. Entuzjaści technologii i wizjonerzy stanowią wczesny rynek.

3. Wczesni pragmatycy rynkowi

Pragmatycy czekają, aż technologia się ustabilizuje i szukają solidnych referencji przed inwestowaniem. Pragmatycy dążą do poprawy produktywności bez ryzyka. Kupują od sprawdzonych liderów rynku, aby zapewnić ekosystem wspierających produktów i niezawodne wsparcie. Ponieważ stanowią jedną trzecią całego rynku, są bramą do wzrostu i rentowności. Trudno jest ich przekonać, ale są bardzo lojalni, gdy już są przekonani. Wielu nawet czyni produkt standardem technologicznym w swojej firmie, co prowadzi do znacznej sprzedaży hurtowej. Marketing skierowany do pragmatyków wymaga uczestnictwa w konferencjach branżowych, wspomnienia w czasopismach branżowych i instalacji w innych firmach.Przenikanie do tego rynku wymaga czasu i inwestycji. Ale przewagą w przekonaniu ich jest to, że przekonuje to również konserwatystów.

4. Późna większość: konserwatyści

Konserwatyści nie czują się komfortowo z wysokimi technologiami i inwestują tylko wtedy, gdy produkt stał się uznawanym standardem. Nie mają wysokich aspiracji i zwykle kupują gotowe pakiety ze zniżkami. Marketing skierowany do konserwatystów wymaga sprzedaży kompletnych pakietów rozwiązań poprzez kanał dystrybucji o niskich kosztach stałych. Pragmatycy i konserwatyści stanowią rynek główny.

5. Zalegający

Nie uczestniczą w rynku wysokich technologii, z wyjątkiem blokowania decyzji. Rola marketingu wysokich technologii polega na neutralizacji ich wpływu.

Marketing wysokich technologii przechodzi segment po segmencie od wczesnych adopterów do zalegających, używając klientów z poprzedniego segmentu jako bazy referencyjnej. Jeśli jest to zrobione prawidłowo, napędza to start-up do wirtualnego monopolu z dużymi marżami zysku. Ale jeśli start-up straci impet w dotarciu do wczesnej większości, może zostać wyprzedzony przez konkurenta.

"Dwie pęknięcia" i przepaść

Cykl adopcji technologii ma pewne luki między profilami psychograficznymi dwóch kolejnych segmentów.

"Pierwsze pęknięcie"

"Pierwsze pęknięcie" leży między innowatorami a wczesnymi adopterami.Jeśli start-up nie jest w stanie pokazać, jak jego technologia tworzy strategiczny skok naprzód, wówczas wczesni adapterzy nie są zainteresowani.

"Drugi crack"

"Drugi crack" znajduje się pomiędzy wczesną większością a późną większością. Podczas gdy wczesna większość jest kompetentna technologicznie, nowa większość wymaga, aby technologia była łatwa do przyjęcia.

Przepaść

Najbardziej niebezpiecznym przejściem jest ogromna przepaść między wczesnymi adapterami a wczesną większością. Oczekiwania klientów są radykalnie różne. Wizjonerzy promują nową technologię, aby zdobyć przewagę nad konkurencją. Są skłonni tolerować świeże produkty z błędami. Wczesna większość natomiast szuka poprawy produktywności i chce, aby technologia była łatwa do przyjęcia. Aby to zagwarantować, wczesna większość szuka referencji od innych firm z tej samej grupy. Referencje od wczesnych adapterów nie działają, ponieważ są postrzegane jako czynnik zakłócający. Kiedy start-up przechodzi od wizjonerskich wczesnych adapterów do pragmatycznej wczesnej większości, działają bez bazy referencyjnej i bazy wsparcia na rynku, który jest bardzo zależny od obu.

Zagrożenia związane z przepaścią

Niepowodzenie w przekroczeniu przepaści może być śmiertelne. Z rynkiem wizjonerskim nasycającym się i wczesną większością nie kupującą, rynek i przychody mogą szybko maleć. Główni konkurenci zauważą start-up. Nowsze start-upy będą szybko nadrabiać.W końcu, inwestorzy będą oczekiwać większych zwrotów. Start-up musi szybko przeniknąć do wczesnej większości, aby zapewnić przetrwanie.

Wejście na rynek masowy to akt agresji. Dominujący gracz będzie próbował zablokować wejście, a klienci będą podejrzliwi wobec nowego gracza. Aby przekroczyć przepaść, start-upy muszą skoncentrować całe swoje wysiłki na niszowym rynku, aby zabezpieczyć punkt oparcia i wykorzystać go jako bazę do dalszej ekspansji. Im węższa jest nisza rynkowa, tym łatwiej jest skupić się na działaniach marketingowych, dostarczyć doskonałą obsługę, zabezpieczyć pragmatyczną bazę klientów i zebrać referencje.

Wybór punktu ataku

Los start-upu zależy od wyboru odpowiedniego segmentu rynku do celowania. Jednak dla zespołów start-upowych dostępnych jest niewiele twardych danych, na podstawie których można podejmować decyzje. Założenia wynikające ze sprzedaży wizjonerom nie będą miały zastosowania, a rynek pragmatyków nie widział podobnej dyskontynuacji innowacji.

W przypadku braku danych, wysiłki związane z segmentacją muszą skupić się na znalezieniu obrazów docelowych klientów, a nie na znalezieniu rynku docelowego. Charakteryzacja klienta docelowego to proces, w którym tworzy się wiele scenariuszy docelowych klientów, każdy z profilem klienta i przypadkiem użycia, które reprezentują charakterystyczne zachowania rynkowe. Zazwyczaj to ćwiczenie jest próbowane z około 10 członkami obsługującymi klienta, aby wygenerować około pięćdziesięciu scenariuszy.

Jednostronicowy szablon scenariusza dla docelowego klienta powinien zawierać szczegóły dotyczące klienta, przypadek użycia przed wdrożeniem technologii start-upu oraz przypadek użycia po wdrożeniu technologii start-upu. Każdy przypadek użycia dokumentuje, co klient próbuje zrobić, podejście, które zostało przyjęte, czynniki zakłócające/umożliwiające oraz ekonomiczne konsekwencje/nagrody.

Każdy scenariusz jest oceniany przez każdego uczestnika na skali od jednego do pięciu pod kątem czterech krytycznych problemów:

• Czy istnieje pojedynczy, dobrze sfinansowany nabywca?
• Czy istnieje przekonujący powód do zakupu?
• Czy przedsiębiorstwo, przy pomocy partnerów, jest w stanie dostarczyć kompleksowe rozwiązanie w ciągu trzech miesięcy?
• Czy ten problem został już rozwiązany przez inną firmę?

Scenariusze o niskiej ocenie są eliminowane. Pozostałe scenariusze są oceniane pod kątem pięciu kolejnych czynników:

• Czy organizacja ma relacje z innymi firmami, aby zrealizować cały produkt?
• Czy kanały sprzedaży i dystrybucji są już na miejscu?
• Czy cena jest zgodna z budżetem docelowego klienta i skalą problemu?
• Czy organizacja ma wiarygodność w docelowym niszy?
• Czy nisza ma dobry potencjał, aby umożliwić łatwe rozszerzenie do innych nisz?

Najwyżej oceniane scenariusze są omawiane, aż zespół zawęzi wybór do jednego segmentu docelowego.Najlepiej jest szybko podjąć decyzję i mocno postawić na nią. Kluczowe nie jest wybieranie optymalnej niszy, ale wygranie wybranej niszy. Aby zdominować rynek niszowy i generować rekomendacje, segment rynku musi być na tyle duży, aby spełnić minimalne cele sprzedażowe, ale na tyle mały, aby móc zdobyć połowę zamówień.

Tworzenie całościowego produktu

Aby stworzyć przekonujący powód do zakupu, organizacja musi zrozumieć całościowy produkt i zorganizować rynek w taki sposób, aby dostarczyć ten całościowy produkt.

Model całościowego produktu

Istnieje luka między atrakcyjną propozycją wartości dla klienta a zdolnością dostarczonego produktu do spełnienia tej obietnicy. Aby to pokonać, produkt wymaga szeregu produktów i usług pomocniczych, aby stać się całościowym produktem.

Dla wczesnego rynku, generyczny produkt jest wystarczający. Jednak pragmatycy rynku masowego oceniają i kupują całościowe produkty. Preferują ustanowionych dostawców ze względu na dostępność całościowego produktu, w tym książek, seminariów, wsparcia i wcześniej przeszkolonych pracowników. Dlatego przedsiębiorstwo musi skupić się na tworzeniu minimalnego całościowego produktu, który spełnia przekonującą potrzebę zakupu w docelowym segmencie. Każde rozwiązanie poniżej 100% prowadzi do niezadowolenia klienta i negatywnych rekomendacji.Aby przyspieszyć tworzenie całego produktu, start-up musi tworzyć taktyczne sojusze, aby wspólnie rozwijać i promować cały produkt oraz zapewnić, że wszystkie organizacje odnoszą sukces.

Każdy dodatkowy profil klienta nałoży dużą liczbę innych wymagań na cały produkt. Dlatego organizacja musi skupić się wyłącznie na obsłudze jednego segmentu.

Studium przypadku: Savi

Savi, mały start-up, stworzył cały rynek dla kontroli zapasów opartej na identyfikacji radiowej (RFID). W 1992 roku firma zdobyła kontrakt Pentagonu na system kontroli zapasów oparty na RFID. Wraz z pojawieniem się zarządzania zapasami "Just in Time", efektywne zarządzanie zapasami stało się misją krytyczną.Aby wykorzystać tę okazję, Savi opracowało następujący plan produktu kompleksowego:

Produkty Savi

• "Gate Tracker" do przechwytywania informacji z tagów od pojazdów floty wjeżdżających lub wyjeżdżających z placu
• "Systemy Yardmaster" do łączenia pracowników placu z funkcjami dyspozytora
• "Dockmaster" do odczytywania przyczep przyjeżdżających do drzwi dokujących
• Tagi RFID dla każdej przyczepy
• Przenośne terminale RFID dla pojazdów i pracowników placu
• "Oprogramowanie do zarządzania aktywami"

Produkty nie-Savi

• Serwer działający na standardowych komputerach PC z systemem Windows Intel
• Systemy zarządzania zapasami
• Reorganizacja procesów biznesowych w celu dostosowania do zarządzania opartego na RFID
• Szkolenia
• Sprzedaż i usługi

To zaangażowanie w tworzenie kompleksowego produktu skłoniło Savi do nawiązania kontaktów z sojusznikami i partnerami w celu opracowania kompleksowego rozwiązania. To pozwoliło firmie zdobyć wystarczającą liczbę pragmatycznych klientów, aby przekroczyć przepaść.

Zdefiniuj swój rynek

Stworzenie konkurencji jest najważniejszą decyzją marketingową przy wejściu na rynek masowy. Dokonuje się tego poprzez umieszczenie swojego produktu w istniejącej kategorii zakupów, w której znajdują się inne rozsądne wybory. Celem jest autentyczne pozycjonowanie produktu jako niekwestionowanego wyboru.

Kompas pozycjonowania konkurencyjnego

Na wczesnym rynku zdominowanym przez specjalistów, kluczowe obszary wartości dla entuzjastów technologii i wizjonerów to technologia i produkt. Na rynku masowym, zdominowanym przez generalistów, obszary wartości dla pragmatyków i konserwatystów to rynek i firma. Obszar wartości musi wpływać na strategię marketingową przyjętą na każdym etapie.

Wczesny rynek można wygrać, przekonując sceptycznych entuzjastów technologii za pomocą silnej przewagi technologicznej i przekształcając ją w wiarygodność produktu. W przeciwieństwie do tego, rynek masowy rozwija się poprzez przekonanie sceptycznych pragmatyków za pomocą przewagi lidera rynku i przekształcenie jej w wiarygodność firmy. Przekroczenie przepaści to przejście od marketingu do specjalistów wspierających wizjonerów, którzy dbają o produkt, do marketingu do sceptycznych generalistów pragmatyków, którzy dbają o rynek. Marketing musi przejść od wyłącznego skupienia się na atrybutach związanych z produktem do wartości zorientowanych na rynek, uzupełnionych wartościami związanymi z produktem.

Stwórz swoją konkurencję

Unikalne pozycjonowanie produktu można podkreślić, wybierając alternatywę rynkową i alternatywę produktową. Alternatywą rynkową jest standardowy produkt na danym segmencie rynku.Produkt organizacji kieruje się do tego budżetu, wykorzystując innowacje dyskontynuacyjne, aby pokonać ograniczenia tego produktu. Alternatywa dla produktu to innowacja dyskontynuacyjna, która nie ma takiego samego zaangażowania w ten segment klientów. Alternatywa dla produktu sygnalizuje, że nadszedł czas na zmiany, podczas gdy niszowe zaangażowanie wyróżnia produkt organizacji na tle alternatywy dla produktu.

Studium przypadku: Box

Wraz z rozwojem chmury obliczeniowej, Dropbox pojawił się jako łatwe w obsłudze narzędzie do udostępniania plików. Ze względu na skupienie na kliencie, nie inwestował tak mocno w funkcje dla przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa nadal preferowały Sharepoint, który nie miał łatwości obsługi Dropboxa. Box wykorzystał tę lukę, pozycjonując się jako Dropbox dla przedsiębiorstw. Sharepoint był alternatywą rynkową i budżetem przedsiębiorstwa, do którego dążył, podczas gdy Dropbox był alternatywą produktową, która reprezentowała jego zakłócającą łatwość obsługi.

Subtelna sztuka pozycjonowania

Pozycjonowanie produktu ma największy wpływ na decyzję o zakupie. Ale pozycjonowanie istnieje ostatecznie w umysłach ludzi. Najskuteczniejsze strategie pozycjonowania to te, które wymagają najmniejszej ilości zmian. Celem jest ułatwienie zakupu produktu poprzez pozycjonowanie go jako najlepszego rozwiązania problemu.Pozycjonowanie to proces komunikacji składający się z czterech elementów:

• Założenie: Dwulinijkowe stwierdzenie niepodważalnego liderstwa na rynku w określonym segmencie. Pozycja musi być zdefiniowana na podstawie segmentu docelowego i propozycji wartości.
• Dowód: Aby uczynić założenie niepodważalnym. Najbardziej przekonującym dowodem dla pragmatyków jest udział w rynku. W jego braku, szukają jakości i liczby partnerów oraz ich zaangażowania w twój produkt.
• Komunikacja: Zidentyfikuj i zwróć się do właściwej publiczności z właściwym przekazem.
• Informacje zwrotne i dostosowanie: Kiedy konkurenci znajdują słabe punkty w początkowym wysiłku.

Zabezpieczanie dystrybucji

Zabezpieczenie odpowiedniego kanału dystrybucji i stworzenie modelu cenowego, który nagradza kanał, jest kluczowe dla zdobycia rynku wczesnej większości.

Profile klientów dla dystrybucji

Istnieje pięć profili klientów, każdy wymaga innego podejścia marketingowego.

• Kierownictwo przedsiębiorstw – Mogą dokonywać dużych zakupów systemów dla całej firmy. Kierownictwo oczekuje konsultacyjnego doświadczenia sprzedażowego, które identyfikuje ich potrzeby i dostosowuje ofertę dostawcy.
• Użytkownicy końcowi – Niskokosztowe zakupy dla indywidualnego użytku lub małych grup.Model freemium, w którym klienci otrzymują darmową ograniczoną wersję, a dochód jest generowany poprzez sprzedaż dodatkowych ofert, jest idealny.
• Kierownicy Działów – Zakupy o średnim koszcie dla konkretnych przypadków użycia w organizacji. Model sprzedaży 2.0, w którym lead generowany przez internet jest obsługiwany przez człowieka - sprzedawcę, prowadzącego go głębiej w lejek sprzedaży, działa najlepiej.
• Inżynierowie – Inżynierowie to wymagający klienci, którzy podejmują decyzje projektowe dotyczące produktów lub usług sprzedawanych klientom ich firmy. Dobrze sprawdza się kontakt z nimi przez internet, a następnie głębsze zaangażowanie z przedstawicielem producenta.
• Właściciele Małych Firm – Dokonują skromnych decyzji zakupowych. Aby dotrzeć do tego kanału, dostawcy muszą samodzielnie prowadzić marketing od początku do końca i współpracować z Value Added Reseller (VAR) w zakresie wsparcia po sprzedaży.

Przedsiębiorca musi wybrać kanał, który najlepiej pasuje do profilu docelowego klienta firmy.

Modele cenowe

Istnieją trzy główne modele cenowe:

• Cena zorientowana na klienta – Pragmatycy kupują od lidera rynku, aby utrzymać niskie koszty całego produktu. Są skłonni zapłacić premię prawie 30% ponad konkurencję za to. Dlatego odpowiednią strategią cenową jest ustalenie ceny produktu powyżej ceny dwóch wybranych konkurentów odniesienia.
• Cena zorientowana na dostawcę - Cena zorientowana na dostawcę jest oparta na kosztach poniesionych od towarów do sprzedaży. Jednak podczas przekraczania przepaści, nie jest to skuteczna strategia cenowa.
• Cena zorientowana na dystrybucję - Firmy muszą wyceniać swoje produkty w taki sposób, aby nie były zbyt wysokie dla dystrybutora do sprzedaży. Upewnij się, że dla dystrybutora wbudowane są wysokie nagrody, aby było mu opłacalne sprzedawać innowacyjne rozwiązania swoim istniejącym klientom.

Przepaść nie tylko oddziela wczesne i główne rynki, ale także oddziela firmy, które je obsługują. Organizacja sama w sobie przechodzi od pionierów, którzy przesuwają granice technologii, do osadników, którzy są przewidywalni, systematyczni i zorientowani na rynek. Jest to przejście od bycia start-upem do stania się liderem rynku.