The Culture Code

Zusammenfassung

Warum liefern einige Teams Leistungen, die exponentiell besser sind als die Summe ihrer Kollegen, während andere Teams viel weniger ergeben? Wie kann man Teams aufbauen, die nahtlos zusammenarbeiten und wie ein einziger Schwarmgeist handeln? Die Antwort liegt in der Gruppenkultur.

Der New York Times Bestsellerautor Danny Coyle entschlüsselt die Geheimnisse hochwirksamer Gruppenkulturen, indem er die besten Teams in verschiedenen Branchen weltweit studiert, einschließlich der Navy SEAL's, Pixar Studios und der San Antonio Spurs.

The Culture Code stellt die drei wichtigsten Meisterfähigkeiten vor, die erforderlich sind, um Ihre Organisationskultur zu transformieren.

Top 20 Erkenntnisse

1. Gruppenkulturen sind extrem mächtig. Eine Harvard-Studie von über zweihundert Unternehmen zeigt, dass eine starke Kultur das Nettoeinkommen über zehn Jahre um 765 Prozent steigert. Kulturen sind nicht vorbestimmt. Sie sind eine Reihe von lebendigen Beziehungen, die auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind. Die Gruppenkultur hat mehr mit dem zu tun, was Teams tun, als mit dem, was sie sind.
2. Das kollektive Gefühl der Sicherheit ist die Grundlage, auf der starke Kulturen aufgebaut sind. Zugehörigkeitssignale sind nonverbale Signale, die Menschen verwenden, um sichere Verbindungen in Gruppen zu schaffen. Die drei grundlegenden Qualitäten von Zugehörigkeitssignalen sind 1) die in den Austausch investierte Energie, 2) die Wertschätzung von Individuen und 3) das Signal, dass die Beziehung in der Zukunft bestehen bleibt.
3. Die Evolution hat unser unbewusstes Gehirn darauf konditioniert, Gefahr zu spüren und soziale Zustimmung zu begehren. Wiederholte Zugehörigkeitssignale schaffen psychologische Sicherheit und helfen dem Gehirn, in den Verbindungsmodus zu wechseln. Psychologische Sicherheit ist leicht zu zerstören und schwer aufzubauen.
4. "Magisches Feedback" ermöglicht es Führungskräften, unangenehmes Feedback zu geben, ohne Groll zu erzeugen. Es schafft starke Zugehörigkeitssignale, indem es drei Dinge tut: 1) Es sagt der Person, dass sie Teil der Gruppe ist, 2) es erinnert sie daran, dass die Gruppe hohe Standards hat, und 3) es versichert ihnen, dass sie diese Standards erreichen können.
5. Kollisionen sind zufällige persönliche Begegnungen, die Gemeinschaft bilden und Kreativität und Zusammenhalt fördern. Die Gestaltung von physischer Nähe und Kollisionen erzeugt eine ganze Reihe von Effekten, einschließlich erhöhter Verbindungen und einem Gefühl der Sicherheit.
6. Wenn jemand einer Gruppe beitritt, entscheiden ihre Gehirne, ob sie sich verbinden wollen oder nicht. Erfolgreiche Kulturen nutzen diese Schwellenmomente, um starke Zugehörigkeitssignale zu senden und ein Gefühl von anhaltender Zusammengehörigkeit und harmonischer Zusammenarbeit für bestehende und neue Teammitglieder gleichermaßen zu schaffen.
7. Der Schlüssel zum Aufbau von vertrauensvoller Zusammenarbeit in Gruppen ist das Teilen von Verletzlichkeit. Die besten Teams schaffen absichtlich unangenehme, schmerzhafte Interaktionen, um schwierige Probleme zu diskutieren und unangenehme Fragen zu stellen. Es sind diese Interaktionen, die den Zusammenhalt und das Vertrauen erzeugen, die für eine flüssige, organische Zusammenarbeit notwendig sind.
8. Die Navy SEALs führen Nachaktionsbewertungen (AAR) durch, bei denen jede Mission in quälenden Details besprochen wird, um Verletzlichkeit zu teilen und zukünftiges Verhalten zu modellieren. Als sie den Befehl erhielten, Hubschrauber einzusetzen, um Bin Laden zu eliminieren, simulierten sie wiederholt Abstürze und führten AARs durch. Als während der tatsächlichen Mission ein Hubschrauber abstürzte, passten sich die Teams sofort an. Die Mission war in 38 Minuten vorbei.
9. Verletzlichkeit kommt nicht nachdem Vertrauen aufgebaut wurde. Stattdessen sind Austausche von Verletzlichkeit der Weg, auf dem Vertrauen aufgebaut wird. Gruppenkooperation wird durch wiederholte Muster des Teilens solcher Momente aufgebaut. Mit anderen Worten, "Gemeinsam verletzlich zu sein, ist der einzige Weg, wie ein Team unverwundbar werden kann".
10. Momente der Übereinstimmung treten auf, wenn eine Person authentisch auf die im Raum projizierte Emotion reagiert. Diese empathische Reaktion stellt eine Verbindung her. Die Schlüsselmomente der Übereinstimmung treten auf, wenn eine Person aktiv zuhört.
11. "Ich habe das vermasselt" ist eine der wichtigsten Aussagen, die ein Führer machen kann. Das Teilen von Verletzlichkeit, wie es ein Führer exemplarisch vorführt, lässt das Team fühlen, dass es sicher ist, in dieser Gruppe ehrlich zu sein.
12. Die beiden kritischsten Momente in der Gruppenbildung sind die erste Verletzlichkeit und die erste Meinungsverschiedenheit. Die Art und Weise, wie diese Momente gehandhabt werden, setzt eine klare Vorlage, die entweder spaltenden Wettbewerb oder konstruktive Zusammenarbeit in der Zukunft vorwegnimmt.
13. Praktiken zur Erzeugung von Offenheit, bei denen das Team zusammenkommt, um offenes Feedback auszutauschen, helfen ihnen, Verletzlichkeit zu teilen und zu verstehen, was funktioniert. Diese Praktiken schaffen ein gemeinsames mentales Modell, mit dem die Gruppen zukünftige Herausforderungen navigieren können.
14. Hochzweck-Umgebungen schaffen starke Erzählungen, die die Gegenwart mit einer bedeutungsvollen Zukunft verbinden. 1998 stellten Harvard-Forscher fest, dass das unerfahrene Team des Mountain Medical Centre eine chirurgische Technik viel schneller erlernte als ein erfahrenes Team des Chelsea Hospital. Die Erzählung dieses Teams vom Mountain Medical Centre betonte ständig, wie diese Technik dazu beitragen würde, den Patienten besser zu dienen.
15. Der Wert von Erzählungen und Signalen liegt nicht in ihrer Information, sondern in ihrer Fähigkeit, das Team auf das größere Ziel auszurichten. Sie sind weniger inspirierend und mehr konsistent.
16. Hochleistungsumgebungen haben klare Aufgaben, die eine konsequente und effektive Leistung erfordern. Hochkreativ-Umgebungen hingegen konzentrieren sich auf Innovation. Diese erfordern verschiedene Arten von Leuchtturmsignalen, um einen Zweck zu bauen.
17. Führungskräfte von Hochleistungsgruppen konzentrieren sich auf die Priorisierung von Aufgaben und die Schaffung eines klaren, einfachen Satzes von Praktiken, die als Leuchtturm dienen, um das alltägliche Verhalten mit dem Kernzweck der Organisation in Einklang zu bringen.
18. Pixars Präsident Ed Catmull sagt, dass jedes kreative Projekt als Desaster beginnt. Der Aufbau von Zweck in Hochkreativ-Umgebungen erfordert Systeme, die konsequent Ideen hervorbringen.Jeder Pixar-Film durchläuft mehrere BrainTrust-Meetings, in denen leitende Produzenten und Regisseure ehrliches Feedback geben. Dies erzeugt frische Ideen und bewahrt gleichzeitig das Projekt-Eigentum des kreativen Teams.
19. Eine Mitarbeiterumfrage unter 600 Unternehmen des Inc. Magazins ergab, dass weniger als 2 Prozent der Mitarbeiter die drei wichtigsten Prioritäten des Unternehmens nennen konnten. Führungskräfte von Hochleistungsgruppen kommunizieren Prioritäten konsequent übermäßig, indem sie sie an Wände malen, in Reden einfügen und sie zu einem Teil der alltäglichen Sprache machen.
20. Verhaltensweisen, die Maßstäbe setzen, sind einfache Aufgaben, die die Gruppenidentität definieren und hohe Standards für die Gruppe setzen. Sie helfen Organisationen, abstrakte Werte in konkrete alltägliche Aufgaben zu übersetzen, die den Zweck der Gruppe verkörpern und feiern.

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Zusammenfassung

Wenn wir an Kultur denken, denken wir normalerweise an Gruppen als die Summe individueller Fähigkeiten. In Wirklichkeit könnte jedoch nichts falscher sein. Eine kohärente Gruppenkultur ermöglicht es Teams, Leistungen zu erbringen, die weit über die Summe der individuellen Fähigkeiten hinausgehen. Starke Kulturen werden durch einen spezifischen Satz von Fähigkeiten geschaffen, die erlernt und geübt werden können. In diesem Buch reduziert Danny Coyle es auf drei spezifische Fähigkeiten: Sicherheit schaffen, Verletzlichkeit teilen und Zweck festlegen.

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Fähigkeit 1: Sicherheit schaffen

Sicherheit ist die Grundlage, auf der Kulturen aufgebaut werden. Menschen verwenden eine Reihe von subtilen Gesten, die als Zugehörigkeitszeichen bekannt sind, um eine sichere Verbindung in Gruppen zu schaffen. Beispiele für Zugehörigkeitszeichen sind Augenkontakt, Körpersprache und Stimmhöhe. Es gibt drei grundlegende Qualitäten von Zugehörigkeitszeichen: 1) Energie, die in den Austausch investiert wird, 2) Behandlung von Individuen als einzigartig und wertvoll und 3) Signalisierung, dass die Beziehung in der Zukunft bestehen bleibt

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Von Angst zu Zugehörigkeit wechseln

Unser unbewusstes Gehirn ist besessen davon, Gefahr zu spüren und soziale Zustimmung von Vorgesetzten zu erlangen. Zugehörigkeitszeichen, wenn sie wiederholt werden, schaffen psychologische Sicherheit und helfen dem Gehirn, von Angst zu Verbindung zu wechseln. Bei Erhalt von Zugehörigkeitszeichen wechselt es die Rollen und konzentriert sich auf die Schaffung tieferer sozialer Bindungen mit der Gruppe. Das bedeutet, dass Zugehörigkeit von außen nach innen geschieht, wenn das Gehirn ständige Signale erhält, die Nähe, Sicherheit und eine gemeinsame Zukunft signalisieren.

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Eine surreale Weihnacht auf dem Schlachtfeld

Am Heiligabend geschah etwas Surreales in Flandern, einem der blutigsten Schlachtfelder im Ersten Weltkrieg. Zehntausende von Soldaten auf dem Schlachtfeld brachen spontan in Weihnachtslieder aus. Soldaten begannen sogar, gemeinsam zu essen und zu trinken. Dieser scheinbar magische Vorfall wird verständlich, wenn wir den stetigen Strom von Zugehörigkeitszeichen analysieren, die von beiden Seiten in den Wochen vor Heiligabend ausgetauscht wurden. Die enge physische Nähe schuf Zugehörigkeitszeichen, da die Soldaten die Gespräche und Lieder von der anderen Seite hören konnten.Die Briten und die Deutschen würden zur gleichen Zeit Rationen an die Schützengräben liefern. Während dieser Zeit würde das Feuern aufhören. Langsam erweiterten sich diese Mikro-Waffenstillstände, um Waffenstillstände während der Nachschublieferungen, Latrinen und Sammlung von Verwundeten einzuschließen. Bis zum Zeitpunkt des "spontanen" Waffenstillstands waren Tausende von Zugehörigkeitsanzeichen ausgetauscht worden, um ein Gefühl von Verbindung, Sicherheit und Vertrauen zu schaffen.

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Warum Kulturen scheitern

Um zu verstehen, was Kulturen antreibt, ist es wichtig zu sehen, warum Kulturen scheitern. Die Minuteman-Missileers sind nukleare Raketenstartoffiziere, die Waffen handhaben, die zwanzigmal mächtiger sind als Hiroshima. In den letzten Jahren haben sie jedoch eine hohe Ausfallrate und Unfälle erlebt, einschließlich Raketen, die stundenlang unbeaufsichtigt auf einer Startbahn liegen. Die Luftwaffe behandelte dies als Disziplinarproblem und ging hart vor. Dennoch blieben die Ausfälle bestehen.

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Es ist einfach, die Missileers als faul und egoistisch zu betrachten. Aber Zugehörigkeitsanzeichen geben uns ein anderes Bild. Die Missileers verbringen vierundzwanzigstündige Schichten in engen Raketenbunkern ohne Möglichkeit für physische, soziale oder emotionale Verbindungen. Nach dem Kalten Krieg gibt es keine wirkliche Mission und wenige Karrieremöglichkeiten. Sie werden erwartet, nahezu unmöglichen Standards zu entsprechen und kleine Fehler werden streng bestraft. Dies schafft einen perfekten Cocktail aus Anti-Zugehörigkeitsanzeichen. Die Missileers scheitern, weil sie keine Sicherheit, keine Verbindung und keine gemeinsame Zukunft sehen.

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Techniken zur Sicherheitsbildung

Sicherheit aufzubauen erfordert, dass Sie kleine Anzeichen erkennen, schnell reagieren und ein gezieltes Signal senden. Dies geht mit einer Lernkurve einher und unten sind einige Techniken, die helfen:

• Verletzlichkeit zeigen: Anstatt Schwächen zu verbergen, um kompetent zu erscheinen, müssen Führungskräfte Fehler zugeben und aktiv um Feedback bitten. Dies ruft eine Verbindung im Zuhörer hervor, der sich fragt "wie kann ich helfen"?
• Den Boten umarmen: Mitglieder, die schwieriges Feedback oder schlechte Nachrichten liefern, die für das Team von Bedeutung sind, umarmen und ermutigen. Dies schafft Sicherheit und ermutigt die Menschen, die Wahrheit furchtlos auszusprechen.
• Zukünftige Verbindungen vorschauen: Dies beinhaltet, dem Team zu zeigen, wohin sie gehen, indem eine Verbindung zwischen jetzt und der Zukunft hergestellt wird.
• Dankeschöns übertreiben: Forschungen zeigen, dass ein Dankeschön von einer Person dazu führt, dass Menschen sich weit großzügiger gegenüber anderen in der Gruppe verhalten. Dankeschöns sind Zugehörigkeitsanzeichen, die Sicherheit, Verbindung und Motivation schaffen.
• Sorgfältig einstellen und schlechte Äpfel eliminieren: Wer drin ist und wer draußen ist, ist eines der stärksten Signale, die eine Gruppe senden kann. Nach Abschluss der Ausbildung bietet Zappos jedem Auszubildenden, der aufhören möchte, 2000 Dollar an. Erfolgreiche Gruppen zeigen null Toleranz gegenüber schlechtem Verhalten.
• Kollision-reiche Räume schaffen: Kollisionen, zufällige persönliche Begegnungen, sind das Leben jeder Organisation, die Gemeinschaft, Kreativität und Zusammenhalt fördert. Die Gestaltung von Räumen sollte optimiert werden, um mehr Kollisionen zu erzeugen. Die Gestaltung für physische Nähe erzeugt eine ganze Reihe von Effekten, einschließlich erhöhter Verbindungen und einem Gefühl von Sicherheit. Unterhalb einer Entfernung von 8 Metern steigt die Kommunikationsfrequenz exponentiell an.
• Stellen Sie sicher, dass jeder eine Stimme hat: Führungskräfte müssen aktiv Verbindungen suchen und sicherstellen, dass jeder gehört wird. Einige tun dies beispielsweise, indem sie eine Regel aufstellen, dass Meetings nicht enden, bis jeder gesprochen hat. Andere tun dies, indem sie regelmäßige offene Überprüfungen durchführen, bei denen jeder mitwirken kann.
• Nutzen Sie Schwellenmomente: Wenn jemand einer Gruppe beitritt, entscheiden ihre Gehirne, ob sie sich verbinden oder nicht. Erfolgreiche Kulturen nutzen diese Momente, um starke Zugehörigkeitssignale zu senden. Eine OKR-Kultur ist eine verantwortungsbewusste Kultur, transparent und visionär. Das Regelwerk sagt den Menschen, was sie tun können oder nicht, aber die Kultur der Organisation kann den Menschen sagen, was sie sollten tun. Oder, wie der Wirtschaftsphilosoph Dov Seidman es ausdrückt, "Was wir wählen zu messen, ist ein Fenster in unsere Werte und in was wir wertschätzen."

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Fähigkeit 2: Verletzlichkeit teilen

Teams haben Erfolg, weil sie in der Lage sind, die Fähigkeiten zu kombinieren, um eine kollektive Intelligenz zu bilden. Der Schlüssel dazu ist das Teilen von Verletzlichkeit. Dies schafft den notwendigen Zusammenhalt und das Vertrauen für eine flüssige, organische Zusammenarbeit.

Verletzlichkeitsschleifen erstellen

Eine Verletzlichkeitsschleife wird etabliert, wenn eine Person positiv auf das Signal der Verletzlichkeit eines Gruppenmitglieds reagiert. Dieses Verhalten wird zum Vorbild für andere, die ihre Unsicherheiten ablegen und beginnen, einander zu vertrauen und zusammenzuarbeiten. Die Zusammenarbeit in der Gruppe wird durch wiederholte Muster des gemeinsamen Teilens von Verletzlichkeit aufgebaut.

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Kooperation in Gruppen schaffen

Die Ausbildung der Navy SEALs verleiht den Teams die bemerkenswerte Fähigkeit, komplexe und unsichere Landschaften in völliger Stille zu navigieren. Die Trainingsphilosophie zeigt sich in einer Übung namens Log PT, bei der die Teams eine Reihe von Manövern mit einem Holzstamm durchführen. Log PT liefert starke Dosen reinen Leids über längere Zeiträume und erfordert hochkoordinierte Manöver. Dieses Zusammenspiel von Verletzlichkeit und Verbundenheit zeigt sich im gesamten Trainingsprogramm und erzeugt Tausende von Mikroereignissen, die Zusammenarbeit und Vertrauen aufbauen.

1 questions and answers

What are some in-text quotations that show this

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The content does not provide any in-text quotations that show the specific point you're asking about. However, it does mention a phrase used by Dave Cooper: "Ranks switched off, humility switched on". This phrase is used to create a safe space for open discussion and questioning during the After Action Review (AAR) sessions. It's a way to encourage team members to put aside their ranks and approach the discussion with humility.

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Dave Cooper hat den Ruf, SEAL-Teams zu bilden, die nahtlos zusammenarbeiten. Für Cooper besteht die zentrale Herausforderung darin, Wege zu entwickeln, um sich gegenseitig herauszufordern und die richtigen Fragen zu stellen. Um dies zu tun, sendet er ständig Signale, die sie zur aktiven Zusammenarbeit anregen, seinen Vornamen verwenden und seine Autorität in Frage stellen.Im Laufe der Zeit hat Cooper Werkzeuge entwickelt, um die Teamzusammenhalt zu verbessern. Eines der effektivsten ist die Nachaktionsüberprüfung (AAR), die jeder Mission folgt. Cooper schafft einen sicheren Raum für alle zum Reden, indem er "Dienstgrade ausgeschaltet, Demut eingeschaltet" hat. Das Team legt seine Waffen nieder und beginnt, die Mission in quälenden Details zu diskutieren, jede einzelne Entscheidung in Frage zu stellen. AAR's ermöglichen dem Team, ein gemeinsames mentales Modell dessen zu haben, was passiert ist, und zukünftiges Verhalten zu modellieren.

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Coopers Methoden wurden getestet, als sein Team gebeten wurde, mit Tarnhubschraubern nach Pakistan zu fliegen, um Osama Bin Laden zu eliminieren. In den nächsten Wochen simulierte Cooper immer wieder abgestürzte Hubschrauberszenarien, bei denen die Teams versuchten herauszufinden, wie sie abstürzen und die nachgebaute Anlage stürmen könnten. Dies wurde von AAR's gefolgt. Am 1. Mai, als die eigentliche Mission stattfand, hatten beide Hubschrauber Schwierigkeiten und einer stürzte ab. Trotzdem war die Mission in nur 38 Minuten vorbei. Die Teams wussten genau, was zu tun war.

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Zusammenarbeit mit Einzelpersonen schaffen

In der preisgekrönten Designfirma IDEO spielt Roshi Givechi eine entscheidende Rolle dabei, den Fluss zu ermöglichen, wenn Teams feststecken, und neue Möglichkeiten zu eröffnen. Roshi steht nicht im Mittelpunkt des Raumes. Sie hört ruhig zu, um die Design- und Teamdynamikprobleme zu verstehen, mit denen das Team konfrontiert ist. Dann stellt sie Fragen, die die Spannungen hervorheben und den Teams helfen, Klarheit über die Projektziele und die Teamdynamik zu gewinnen. Sie nennt das Auftauchen. Das ist nicht immer angenehm. Manchmal ist es ein Anstoß, härter zu arbeiten oder einen anderen Ansatz zu versuchen. Momente der Übereinstimmung treten auf, wenn eine Person authentisch auf die im Raum projizierte Emotion reagiert. Diese empathische Reaktion stellt eine Verbindung her. Die Schlüsselmomente der Übereinstimmung treten auf, wenn eine Person aktiv zuhört.

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Techniken zur gemeinsamen Verletzlichkeit

Der Aufbau von Gruppenverletzlichkeit erfordert Zeit und systematische, wiederholte Anstrengungen. Dies sind einige Techniken, die erfolgreiche Teams befolgen.

• Der Anführer ist zuerst und oft verletzlich "Ich habe das vermasselt" ist eine der wichtigsten Aussagen, die ein Anführer machen kann. Das Teilen von Verletzlichkeit lässt das Team fühlen, dass es sicher ist, in dieser Gruppe ehrlich zu sein.
• Klare Signale senden: Die besten Teams senden wiederholte Signale, die die Erwartungen an das Teilen von Verletzlichkeit setzen und Sprache und Rollen darauf ausrichten, dies zu erreichen.
• Die kleinste negative Rückmeldung persönlich liefern: Dies vermeidet Missverständnisse und stärkt Klarheit und Verbindung.
• Fokus auf zwei kritische Momente: Die zwei kritischsten Momente in der Gruppenbildung sind die erste Verletzlichkeit und die erste Meinungsverschiedenheit. Die Art und Weise, wie diese Momente gehandhabt werden, setzt eine klare Vorlage, die entweder Wettbewerb oder Zusammenarbeit privilegiert.
• Engagiertes Zuhören üben: Die besten Zuhörer bringen Energie in das Gespräch ein, indem sie aktiv reagieren und Fragen aus verschiedenen Blickwinkeln stellen. Sie widerstehen der Versuchung, mit Vorschlägen einzuspringen, bis ein "Gerüst des Nachdenkens" etabliert ist.
• Praktiken zur Erzeugung von Offenheit schaffen: Praktiken wie die AAR's helfen dem Team, Verletzlichkeit zu teilen und zu verstehen, was funktioniert. Diese Praktiken schaffen ein gemeinsames mentales Modell, mit dem die Gruppen zukünftige Herausforderungen bewältigen können.
• Blitz-Mentoring nutzen: Mitglieder wählen eine Person aus, von der sie lernen möchten, und begleiten sie für einige Stunden. Dies baut Barrieren ab und stärkt Beziehungen.
• Führungskräfte verschwinden lassen: Die besten Führungskräfte lassen ihr Team gelegentlich in entscheidenden Momenten allein, um ihnen zu ermöglichen, selbst Schlüsselentscheidungen zu treffen.

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Fähigkeit 3: Zweck festlegen

Der Zweck entsteht nicht aus einer mystischen Inspiration, sondern aus der Schaffung einfacher Wege, um die Aufmerksamkeit auf das gemeinsame Ziel zu lenken. Umgebungen mit hohem Zweck bieten klare Signale, die den gegenwärtigen Moment mit einem bedeutungsvollen zukünftigen Ziel verbinden. Geschichten sind das mächtigste Werkzeug, um mentale Modelle zu liefern, die das Verhalten steuern und die Gruppe an den Zweck der Organisation erinnern.

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Leuchtfeuer der Bedeutung schaffen

1998 untersuchten Harvard-Forscher die Lerngeschwindigkeit von 16 Krankenhäusern, die an einem dreitägigen Trainingsprogramm teilnahmen, um eine neue Herzoperationstechnik zu erlernen. Zu Beginn sah es so aus, als würde das Team des Chelsea-Krankenhauses, einer Eliteeinrichtung mit starkem organisatorischem Engagement für das Verfahren, das Rennen machen. Das Team des Mountain Medical Centre, einer kleinen Einrichtung mit einem unerfahrenen Team, überholte jedoch Chelsea bei der fünften Operation.

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Der Unterschied lag in einer Reihe von kleinen, wiederholten Signalen, die die Aufmerksamkeit auf das gemeinsame Ziel lenkten. Das Team des Mountain Medical Centre wurde ständig daran erinnert, dass die Technik eine wichtige Lernmöglichkeit ist, die den Patienten zugute kommen würde. Dies schuf eine Erzählung, die die aktuelle Aktion mit dem größeren Ziel verband.

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Diese Leuchtfeuersignale hängen von der Art der Aufgaben ab, die die Gruppen ausführen. Hochleistungsumgebungen haben klare Aufgaben, die eine konsequente und effektive Leistung erfordern. Hochkreativumgebungen hingegen konzentrieren sich auf Innovation. Diese erfordern unterschiedliche Ansätze zur Zweckbildung.

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Führen für hohe Leistungsfähigkeit: die Leuchtturmmethode

Vier von fünf Restaurants in New York verschwinden innerhalb von fünf Jahren. Trotz dieser scheinbar unmöglichen Chancen hat Danny Meyer erfolgreich vierundzwanzig einzigartige Restaurants aufgebaut, von einem italienischen Café bis zu einem Barbeque Joint. Jedes Restaurant schafft eine Atmosphäre der Wärme und Verbindung.

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Als Meyer sein erstes Restaurant eröffnete, bildete er das Personal selbst aus und schuf eine Sprache, die Wärme ausstrahlte. Wie das Team miteinander umging, wurde zur obersten Priorität. Meyer schuf Schlagworte für günstige Verhaltensweisen und Interaktionen. Zum Beispiel bedeutete die Annahme der Wohltätigkeit, jemandem den Vorteil des Zweifels zu geben, wenn er sich schlecht verhält.

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Die Schaffung von Engagement um ein klares, einfaches Verhaltensset kann als Leuchtturm fungieren, der das Verhalten mit dem Kernzweck der Organisation in Einklang bringt. Wie der Autor es ausdrückt: Führungskräfte von hochqualifizierten Gruppen konzentrieren sich auf die Schaffung von Prioritäten, die Benennung von Schlüsselverhaltensweisen und das Fluten der Umgebung mit Heuristiken, die die beiden verbinden.

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Führen für hohe Kreativität

Ed Catmull, Präsident und Mitbegründer von Pixar, ist einer der erfolgreichsten kreativen Führungskräfte aller Zeiten. Für Catmull beginnt jedes kreative Projekt notwendigerweise als Desaster. Teams bekommen nie sofort den richtigen Satz von Ideen. Der Aufbau von Zweck hat mehr mit dem Aufbau von Systemen zu tun, die konsequent Ideen hervorbringen. Kreative Führung besteht darin, das Team zusammenarbeiten zu lassen, ihnen zu helfen, schwierige Entscheidungen zu treffen und zu sehen, was sie richtig machen und wo sie Fehler machen.

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Um dies zu tun, schuf Catmull eine Reihe von organisatorischen Gewohnheiten. Jeder Film wird während der Entwicklung mindestens sechsmal durch BrainTrust-Meetings geprüft. Diese Meetings sind offen und ehrlich, nutzen die Ideen des gesamten Teams und bewahren dennoch das Projekt-Eigentum des kreativen Teams. Wie Catmull es ausdrückt: "Alle unsere Filme sind zuerst schlecht. Im BrainTrust finden wir heraus, warum sie schlecht sind, und dort fangen sie auch an, nicht mehr schlecht zu sein."

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Diese Methoden sind nicht nur auf Pixar beschränkt. Als Catmull gebeten wurde, Walt Disney Animation zu leiten, ein Studio, das mehrere Male größer ist als Pixar, konnte er die Magie neu erschaffen. Mit null Personalwechsel begann das Studio, eine Reihe von Hits zu generieren.

Techniken zur Festlegung des Zwecks

Teams mit hohem Zweck werden durch das gemeinsame Bewältigen von Herausforderungen und die Bestätigung ihres gemeinsamen Zwecks aufgebaut.

• Prioritäten definieren, einordnen und überkommunizieren: Erfolgreiche Teams haben wenige Prioritäten, wobei die Gruppenbeziehung ganz oben auf der Liste steht. Eine Mitarbeiterumfrage unter 600 Unternehmen von Inc. Zeitschrift ergab, dass weniger als 2 Prozent der Mitarbeiter die drei wichtigsten Prioritäten des Unternehmens nennen konnten. Führungskräfte von Hochleistungsgruppen überkommunizieren Prioritäten, indem sie sie an Wänden anbringen, sie in Reden einfügen und sie zu einem Teil der Alltagssprache machen.
• Identifizieren Sie, ob Sie auf Kompetenz oder Kreativität abzielen: Der Aufbau von Zweck in hochkompetenten Umgebungen mit klar definierten Zielen erfordert die Hervorhebung des Ziels und die Bereitstellung klarer Kontrollpunkte, einschließlich wiederholtem hochrückmeldendem Training und einprägsamen Faustregeln.Der Aufbau von Zweckmäßigkeit in kreativen Umgebungen beinhaltet die Bereitstellung von Werkzeugen, den Schutz kreativer Autonomie und die Schaffung einer sicheren Umgebung für Feedback. In Gruppen, die beides kombinieren, ist es wichtig, die Bereiche klar zu identifizieren, in denen effektive Führung bereitgestellt werden kann.
• Prägnante Leitsätze Umarmen: Entwerfen Sie prägnante Leitsätze mit aktionsbasierter Klarheit, die als klare Erinnerungen an das übergreifende Ziel dienen.
• Zweck mit Artefakten Verstärken: Erfolgreiche Kulturen fluten ihre Umgebungen mit Artefakten, die den Kernzweck der Organisation verstärken.
• Maßstabsetzende Verhaltensweisen Schaffen: Eine maßstabsetzende Verhaltensweise ist eine einfache Aufgabe, die die Gruppenidentität definiert und hohe Standards für die Gruppe setzt. Sie helfen Organisationen, abstrakte Werte in konkrete alltägliche Aufgaben zu übersetzen, die den Zweck der Gruppe verkörpern und feiern.

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Eine kohärente Organisationskultur aufzubauen, die auf dem Kernzweck basiert, ist wie das Aufbauen eines Muskels. Es braucht Zeit und wiederholte, fokussierte Anstrengung. Letztendlich ist "Kultur eine Reihe von lebendigen Beziehungen, die auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Es ist nicht etwas, was man ist. Es ist etwas, was man tut."

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