The Culture Code

Синопсис

Почему некоторые команды показывают результаты, значительно превосходящие сумму их составляющих, в то время как другие команды оказываются гораздо менее эффективными? Как создать команды, которые безупречно сотрудничают и действуют как единый организм? Ответ кроется в групповой культуре.

New York Times бестселлер автора Дэнни Койла раскрывает секреты высокоэффективных групповых культур, изучая лучшие команды в различных отраслях по всему миру, включая Navy SEAL's, студию Pixar и команду San Antonio Spurs.

The Culture Code представляет три наиболее важных мастер-навыка, необходимых для трансформации культуры вашей организации.

Топ-20 важных моментов

1. Групповые культуры обладают огромной силой. Исследование Гарварда, проведенное среди более двухсот компаний, показывает, что сильная культура увеличивает чистую прибыль на 765 процентов за десять лет. Культуры не предопределены. Они представляют собой набор живых отношений, ориентированных на общую цель. Групповая культура больше связана с тем, что делают команды, чем с тем, что они есть.
2. Коллективное чувство безопасности является основой, на которой строятся сильные культуры. Сигналы принадлежности - это невербальные сигналы, которые люди используют для создания безопасных связей в группах. Три основных качества сигналов принадлежности: 1) энергия, вложенная в обмен, 2) ценность отдельных лиц, и 3) сигнал о том, что отношения будут продолжаться в будущем.
3. Эволюция настроила наш неосознанный мозг на постоянное восприятие опасности и стремление к социальному одобрению. Повторяющиеся сигналы принадлежности создают психологическую безопасность и помогают мозгу переключиться в режим соединения. Психологическую безопасность легко разрушить и трудно построить.
4. "Магическая обратная связь" позволяет лидерам давать неприятную обратную связь без создания обид. Она создает сильные сигналы принадлежности, делая три вещи: 1) она говорит человеку, что он является частью группы, 2) напоминает ему, что у группы высокие стандарты, и 3) уверяет его, что он может достичь этих стандартов.
5. Столкновения - это случайные личные встречи, которые формируют сообщество и стимулируют творчество и сплоченность. Проектирование для физической близости и столкновений создает целый ряд эффектов, включая увеличение связей и ощущение безопасности.
6. Когда кто-то присоединяется к группе, его мозг решает, стоит ли устанавливать связь или нет. Успешные культуры используют эти пороговые моменты для отправки мощных сигналов принадлежности и создания ощущения постоянного единства и совместной работы как для существующих, так и для новых членов команды.
7. Ключ к построению доверительного сотрудничества в группах - обмен уязвимостью. Лучшие команды намеренно создают неловкие, болезненные взаимодействия для обсуждения сложных проблем и столкновения с неприятными вопросами. Именно эти взаимодействия создают сплоченность и доверие, необходимые для гибкого, органического сотрудничества.
8. Морские котики проводят обзоры действий после действия (AAR), где каждая миссия обсуждается в мучительных подробностях, чтобы поделиться уязвимостью и смоделировать будущее поведение. Когда им было приказано использовать вертолеты для уничтожения Бин Ладена, они неоднократно симулировали крушения и проводили AAR. Когда во время реальной миссии разбился вертолет, команды мгновенно адаптировались. Миссия была завершена за 38 минут.
9. Уязвимость не приходит после установления доверия. Вместо этого, обмены уязвимостью являются путем, через который строится доверие. Групповое сотрудничество строится на основе повторяющихся образцов таких моментов. Другими словами, "Быть уязвимыми вместе - единственный способ, чтобы команда стала непобедимой".
10. Моменты согласия происходят, когда человек искренне реагирует на эмоцию, проецируемую в комнате. Этот эмпатический ответ устанавливает связь. Ключевые моменты согласия происходят, когда человек активно слушает.
11. "Я испортил это" - одно из самых важных высказываний, которые может сказать лидер. Демонстрация уязвимости, как это показывает лидер, заставляет команду чувствовать, что в этой группе безопасно быть честными.
12. Два самых критических момента в формировании группы - это первая уязвимость и первое несогласие. Способ обработки этих моментов устанавливает четкий шаблон, который предваряет либо разделяющую конкуренцию, либо конструктивное сотрудничество в будущем.
13. Практики, генерирующие откровенность, где команда садится вместе, чтобы обменяться откровенными отзывами, помогают им поделиться уязвимостью и понять, что работает. Эти практики создают общую умственную модель для групп, чтобы справиться с будущими вызовами.
14. Среды с высокими целями создают сильные нарративы, которые связывают настоящее с значимым будущим. В 1998 году исследователи из Гарварда обнаружили, что неопытная команда из Mountain Medical Centre освоила хирургическую технику гораздо быстрее, чем опытная команда из Chelsea Hospital. Этот нарратив команды Mountain Medical Centre постоянно подчеркивал, как эта техника поможет лучше обслуживать пациентов.
15. Ценность нарративов и сигналов не в их информации, а в их способности ориентировать команду на большую цель. Они меньше о вдохновении и больше о последовательности.
16. Среды с высокой профессиональностью имеют четкие задачи, требующие последовательной и эффективной работы. Среды с высоким творчеством, с другой стороны, сосредоточены на инновациях. Для построения цели требуются разные типы маячных сигналов.
17. Лидеры групп с высокой профессиональностью сосредоточены на упорядочивании приоритетов и создании ясного, простого набора практик, которые служат маяком, согласующим повседневное поведение с основной целью организации.
18. Президент Pixar Эд Кэтмулл говорит, что каждый творческий проект начинается как катастрофа.Построение целей в средах с высоким уровнем творчества требует систем, которые постоянно генерируют идеи. Каждый фильм Pixar проходит через несколько встреч BrainTrust, на которых старшие продюсеры и режиссеры дают откровенные отзывы. Это генерирует свежие идеи, сохраняя при этом владение проектом творческой командой.
19. Опрос среди сотрудников 600 компаний, проведенный журналом Inc., показал, что менее 2 процентов сотрудников могут назвать три главных приоритета компании. Лидеры высокопроизводительных групп постоянно перекоммуницируют приоритеты, рисуя их на стенах, вставляя их в речи и делая их частью повседневного языка.
20. Поведение, устанавливающее стандарты, - это простые задачи, которые определяют идентичность группы и устанавливают высокие стандарты для группы. Они помогают организациям переводить абстрактные ценности в конкретные повседневные задачи, которые воплощают и празднуют цель группы.

Ask follow up

Резюме

Когда мы думаем о культуре, мы обычно думаем о группах как о сумме индивидуальных навыков. Однако на самом деле ничего не может быть более неправильным. Сплоченная групповая культура позволяет командам создавать результаты, превосходящие сумму индивидуальных способностей. Сильные культуры создаются с помощью определенного набора навыков, которые можно изучить и практиковать. В этой книге Дэнни Койл сводит это к трем конкретным навыкам: создание безопасности, деление уязвимости и установление цели.

Ask follow up

Навык 1: создание безопасности

Безопасность - это основа, на которой строятся культуры. Человек использует серию тонких жестов, называемых сигналами принадлежности, чтобы создать безопасное соединение в группах. Примеры сигналов принадлежности включают в себя зрительный контакт, мимику и тон голоса. Существует три основных качества сигналов принадлежности: 1) энергия, вложенная в обмен, 2) отношение к индивидам как к уникальным и ценным, и 3) сигнализация о том, что отношения будут продолжаться в будущем

Ask follow up

Переход от страха к принадлежности

Наше бессознательное мозг обсессивно чувствует опасность и жаждет социального одобрения от старших. Сигналы принадлежности, когда они повторяются, создают психологическую безопасность и помогают мозгу переключиться от страха к связи. При получении сигналов принадлежности он меняет роли и сосредотачивается на создании более глубоких социальных связей с группой. Это означает, что принадлежность происходит снаружи внутрь, когда мозг постоянно получает сигналы, которые сигнализируют о близости, безопасности и общем будущем.

Ask follow up

Сюрреалистическое рождество на поле боя

В канун Рождества на Фландрии, одном из самых кровопролитных полей боя Первой мировой войны, произошло нечто сюрреалистическое. Десятки тысяч солдат по всему полю боя внезапно вспыхнули рождественскими песнопениями. Солдаты даже начали есть и пить вместе.Этот, казалось бы, волшебный инцидент становится понятным, когда мы анализируем постоянный поток сигналов принадлежности, обмениваемых обеими сторонами за несколько недель до кануна Рождества. Близкое физическое расположение создавало сигналы принадлежности, поскольку солдаты могли слышать разговоры и песни с другой стороны. Британцы и немцы доставляли продовольствие в окопы одновременно. В это время стрельба прекращалась. Медленно эти микроперемирия расширялись, включая прекращение огня во время пополнения запасов, латрин и сбора раненых. К тому времени, когда произошло "спонтанное" прекращение огня, было обменено тысячи сигналов принадлежности, создавая ощущение связи, безопасности и доверия.

Ask follow up

Почему культуры терпят неудачу

Чтобы понять, что заставляет культуры функционировать, важно понять, почему культуры терпят неудачу. Минитмены-ракетчики - это офицеры по запуску ядерных ракет, которые обрабатывают оружие, в двадцать раз мощнее Хиросимы. Однако в последние годы они столкнулись с высоким уровнем отказов и аварий, включая ракеты, оставленные без присмотра на взлетно-посадочной полосе в течение нескольких часов. ВВС рассматривали это как проблему дисциплины и приняли жесткие меры. Тем не менее, отказы продолжались.

Ask follow up

Легко думать о ракетчиках как о ленивых и эгоистичных. Но сигналы принадлежности дают нам другую картину. Ракетчики проводят сутки в узких ракетных шахтах без возможности физического, социального или эмоционального общения.После холодной войны реальной миссии нет, а карьерные возможности ограничены. От них ожидают соблюдения практически невозможных стандартов, а малейшие ошибки сурово наказываются. Это создает идеальный коктейль из сигналов, отталкивающих от принадлежности. Ракетчики терпят неудачу, потому что они не видят безопасности, связи и общего будущего.

Ask follow up

Техники создания безопасности

Создание безопасности требует от вас умения распознавать мелкие сигналы, быстро реагировать и отправлять целевой сигнал. Это сопряжено с обучением, и ниже приведены некоторые техники, которые помогают:

• Показать уязвимость: Вместо того чтобы скрывать слабости, чтобы казаться компетентными, лидеры должны показывать свою уязвимость и активно приглашать к обратной связи. Это вызывает у слушателя чувство связи и желание "как я могу помочь"?
• Принять посланника: Принимайте и поощряйте членов команды, которые дают жесткую обратную связь или важные для команды плохие новости. Это создает безопасность и поощряет людей бесстрашно говорить правду.
• Предварительный просмотр будущих связей: Это включает в себя показ команде того, куда они движутся, устанавливая связь между настоящим и будущим.
• Преувеличивайте благодарности: Исследования показывают, что благодарность от одного человека заставляет людей вести себя гораздо щедрее по отношению к другим членам группы. Благодарности являются сигналами принадлежности, которые создают безопасность, связь и мотивацию.
• Тщательно нанимайте и устраняйте неподходящих кандидатов: Кто внутри, а кто снаружи - один из самых мощных сигналов, которые может отправить группа. По окончании обучения Zappos предлагает $2000 любому стажеру, который хочет уйти. Успешные группы проявляют нулевую толерантность к плохому поведению.
• Создавайте пространства, богатые столкновениями: Столкновения, случайные личные встречи, - это жизнь любой организации, способствующей общности, творчеству и сплоченности. Дизайн пространств должен быть оптимизирован для создания большего количества столкновений. Проектирование для физической близости создает целый ряд эффектов, включая увеличение связей и ощущение безопасности. На расстоянии менее 8 метров частота общения резко увеличивается.
• Обеспечьте всем возможность высказаться: Лидеры должны активно искать связи и убедиться, что каждый был услышан. Например, некоторые делают это, установив правило, что собрания не заканчиваются, пока все не выскажутся. Другие делают это, проводя регулярные открытые обзоры, где может высказаться любой.
• Используйте моменты перехода: Когда кто-то присоединяется к группе, его мозг решает, подключаться ли или нет. Успешные культуры используют эти моменты для отправки мощных сигналов принадлежности. Культура OKR - это культура ответственности, прозрачности и ориентированности на видение. Правила говорят людям, что они могут или не могут делать, но культура организации может сказать людям, что они должны делать.Или, как выражает это бизнес-философ Дов Сейдман, "То, что мы выбираем для измерения, является окном в наши ценности и в то, что мы ценим."

Ask follow up

Навык 2: делиться уязвимостью

Команды добиваются успеха, потому что они способны объединить свои навыки для формирования коллективного интеллекта. Ключ к этому - делиться уязвимостью. Это создает необходимую для гибкого, органического сотрудничества сплоченность и доверие.

Создание циклов уязвимости

Цикл уязвимости формируется, когда человек положительно реагирует на сигнал уязвимости от члена группы. Это поведение становится моделью для других, которые оставляют свои неуверенности и начинают доверять и сотрудничать друг с другом. Групповое сотрудничество строится на повторяющихся паттернах совместного деления уязвимости.

Ask follow up

Создание сотрудничества в группах

Тренировки Navy SEALs дают командам уникальную способность ориентироваться в сложных и неопределенных условиях в полной тишине. Философия тренировок проявляется в упражнении под названием Log PT, где команды выполняют серию маневров с деревянным бревном. Log PT подает сильные дозы чистой агонии на продолжительное время и требует высоко координированных маневров. Эта взаимосвязь уязвимости и взаимосвязанности видна на протяжении всей программы тренировок, генерируя тысячи микрособытий, которые формируют сотрудничество и доверие.

1 questions and answers

What are some in-text quotations that show this

View answer

The content does not provide any in-text quotations that show the specific point you're asking about. However, it does mention a phrase used by Dave Cooper: "Ranks switched off, humility switched on". This phrase is used to create a safe space for open discussion and questioning during the After Action Review (AAR) sessions. It's a way to encourage team members to put aside their ranks and approach the discussion with humility.

Ask follow up

Дэйв Купер славится своей способностью создавать команды SEAL, которые работают безупречно. Для Купера центральной задачей создания единого мышления является разработка способов вызова друг другу и задания правильных вопросов. Для этого он постоянно подает сигналы, подталкивающие их к активному сотрудничеству, использует свое имя и ставит под сомнение свою власть. Со временем Купер разработал инструменты для улучшения сплоченности команды. Одним из самых эффективных является обзор действий после действия (AAR), который следует за каждой миссией. Купер создает безопасное пространство для общения всех, переключая " звания и включая скромность ". Команда кладет оружие и начинает обсуждать миссию в мельчайших подробностях, ставя под сомнение каждое решение. AAR позволяет команде иметь общую ментальную модель того, что произошло, и моделировать будущее поведение.

Ask follow up

Методы Купера были проверены, когда его команду попросили лететь в Пакистан на стелс-вертолетах, чтобы уничтожить Осаму бен Ладена. В течение следующих нескольких недель Купер неоднократно симулировал сценарии крушения вертолета, где команды пытались выяснить, как совершить аварийную посадку и штурмовать макет сооружения. За этим следовали AAR. 1 мая, когда произошла реальная миссия, оба вертолета столкнулись с трудностями, и один из них совершил аварийную посадку. Несмотря на это, миссия была завершена всего за 38 минут. Команды точно знали, что делать.

Ask follow up

Создание сотрудничества с отдельными лицами

В награжденной дизайнерской фирме IDEO Роши Гивечи играет ключевую роль в обеспечении плавности процесса, когда команды сталкиваются с трудностями, и открывает новые возможности. Роши не является центром комнаты. Она тихо слушает, чтобы понять проблемы дизайна и динамики команды, с которыми сталкивается команда. Затем она задает вопросы, которые выявляют напряжения и помогают командам прояснить цели проекта и динамику команды. Она называет это всплытием. Это не всегда приятно. Иногда это подталкивание к более усердной работе или попытке другого подхода. Моменты согласия происходят, когда человек искренне реагирует на эмоцию, проецируемую в комнате. Этот эмпатический ответ устанавливает связь. Ключевые моменты согласия происходят, когда человек активно слушает.

Ask follow up

Техники демонстрации уязвимости

Создание уязвимости группы требует времени и систематических, повторяющихся усилий. Вот некоторые техники, которые успешно применяют команды.

• Лидер уязвим первым и часто "Я испортил это" - одно из самых важных высказываний, которые может сказать лидер. Демонстрация уязвимости заставляет команду чувствовать, что в этой группе безопасно быть честными.
• Посылайте четкие сигналы: Лучшие команды посылают повторяющиеся сигналы, которые устанавливают ожидания по поводу демонстрации уязвимости и согласуют язык и роли для достижения этого.
• Давайте самую маленькую негативную обратную связь лично: Это избегает недоразумений и усиливает ясность и связь.
• Сосредоточьтесь на двух критических моментах: Два наиболее критических момента в формировании группы - это первая уязвимость и первое несогласие. Способ обработки этих моментов устанавливает четкий шаблон, который привилегирует либо конкуренцию, либо сотрудничество.
• Практикуйте вовлеченное прослушивание: Лучшие слушатели добавляют энергию в разговор, активно отвечая и задавая вопросы с разных точек зрения. Они избегают искушения вмешиваться с предложениями, пока не будет установлена "конструкция обдуманности".
• Создайте практики, генерирующие откровенность: Практики, такие как AAR, помогают команде делиться уязвимостью и понимать, что работает. Эти практики создают общую ментальную модель для групп, чтобы навигировать будущие вызовы.
• Используйте менторство в режиме реального времени: Участники выбирают человека, у которого они хотят учиться, и теневуют его в течение нескольких часов. Это разрушает барьеры и строит отношения.
• Сделайте лидеров невидимыми: Лучшие лидеры время от времени оставляют свою команду в одиночестве в ключевые моменты, чтобы позволить им самим принимать ключевые решения.

Ask follow up

Навык 3: установить цель

Цель не происходит от мистического вдохновения, а от создания простых способов сосредоточения внимания на общей цели.Среды с высокими целями предоставляют четкие сигналы, связывающие настоящий момент с значимой целью в будущем. Истории являются самым мощным инструментом для передачи умственных моделей, которые влияют на поведение и напоминают группе о цели организации.

Ask follow up

Создание маяков смысла

В 1998 году исследователи из Гарварда изучали скорость обучения 16 больниц, которые прошли трехдневную программу обучения новой технике операции на сердце. Сначала казалось, что победит команда из больницы Челси, элитного учреждения с сильной организационной приверженностью процедуре. Однако команда из Медицинского центра Маунтин, небольшого учреждения с неопытной командой, обогнала Челси к пятой операции.

Ask follow up

Разница заключалась в наборе небольших, повторяющихся сигналов, которые сосредотачивали внимание на общей цели. Команду Медицинского центра Маунтин постоянно напоминали, что техника является важной возможностью для обучения, которая принесет пользу пациентам. Это создало повествование, связывающее текущее действие с более крупной целью.

Ask follow up

Эти сигналы-маяки зависят от характера задач, которые выполняют группы. Среды с высокой профессиональностью имеют четкие задачи, требующие последовательной и эффективной работы. Среды с высоким уровнем творчества, напротив, сосредоточены на инновациях. Для построения целей в этих средах требуются разные подходы.

Ask follow up

Руководство для высокой профессиональности: метод маяка

Четыре из пяти ресторанов в Нью-Йорке исчезают в течение пяти лет. Несмотря на эти, казалось бы, невозможные шансы, Дэнни Мейер успешно построил двадцать четыре уникальных ресторана, начиная от итальянского кафе до места для барбекю. Каждый ресторан создает атмосферу тепла и связи.

Когда Мейер открыл свой первый ресторан, он сам обучил персонал и создал язык, излучающий тепло. Как команда обращалась друг с другом стала главным приоритетом. Мейер создал крылатые выражения для благоприятных поведенческих реакций и взаимодействий. Например, Сделать благотворное предположение означало давать пользу сомнения, когда кто-то ведет себя плохо.

Ask follow up

Создание вовлеченности вокруг ясного, простого набора поведенческих норм может служить маяком, выравнивающим поведение с основной целью организации. Как говорит автор: Лидеры групп высокой профессиональности сосредоточены на создании приоритетов, определении ключевых поведенческих норм и наполнении окружающей среды эвристиками, связывающими оба эти элемента.

Ask follow up

Руководство для высокой креативности

Эд Кэтмалл, президент и сооснователь Pixar, является одним из самых успешных креативных лидеров всех времен. По мнению Кэтмалла, каждый творческий проект обязательно начинается как катастрофа. Команды никогда сразу не получают правильный набор идей. Создание цели больше связано с созданием систем, которые постоянно генерируют идеи.Творческое лидерство заключается в том, чтобы собрать команду, помочь ей преодолеть сложные выборы и понять, что они делают правильно, и где они допускают ошибки.

Ask follow up

Для этого Кэтмулл создал набор организационных привычек. Каждый фильм проходит через как минимум шесть совещаний BrainTrust во время разработки. Эти совещания откровенны и прямолинейны, они используют идеи всей команды, сохраняя при этом владение проектом творческой команды. Как говорит Кэтмулл "Все наши фильмы сначала получаются плохими. BrainTrust - это место, где мы понимаем, почему они плохие, и это место, где они начинают становиться не такими плохими."

Ask follow up

Эти методы не ограничиваются только Pixar. Когда Кэтмулла попросили возглавить Walt Disney Animation, студию, в несколько раз большую, чем Pixar, ему удалось воссоздать волшебство. При нулевом оттоке персонала студия начала выпускать серию хитов.

Техники для определения цели

Команды с высокими целями создаются путем совместного преодоления проблем и подтверждения их общей цели.

• Определить, ранжировать и активно обсуждать приоритеты: Успешные команды имеют немного приоритетов, причем отношения в группе находятся на вершине списка. Опрос среди сотрудников 600 компаний, проведенный журналом Inc, показал, что менее 2 процентов сотрудников могут назвать три главных приоритета компании.Лидеры высокопроизводительных групп чрезмерно общаются о приоритетах, изображая их на стенах, вставляя их в речи и делая их частью повседневного языка.
• Определите, стремитесь ли вы к профессионализму или креативности: Построение цели в высокопрофессиональных средах с четко определенными целями требует акцентирования внимания на цели и предоставления четких контрольных точек, включая повторяющиеся тренировки с высокой обратной связью и запоминающиеся правила. Построение цели в творческих средах включает предоставление инструментов, защиту творческой автономии и создание безопасной среды для обратной связи. В группах, которые сочетают в себе оба этих элемента, важно четко определить области для эффективного лидерства.
• Принимайте лозунги: Создавайте лозунги с действенной ясностью, которые служат четкими напоминаниями о главной цели.
• Укрепляйте цель с помощью артефактов: Успешные культуры наполняют свою среду артефактами, которые укрепляют основную организационную цель.
• Создавайте поведение, устанавливающее планку: Поведение, устанавливающее планку, - это одна простая задача, которая определяет групповую идентичность и устанавливает высокие стандарты для группы. Они помогают организациям переводить абстрактные ценности в конкретные повседневные задачи, которые воплощают и отмечают цель группы.

Ask follow up

Построение согласованной организационной культуры, сосредоточенной на основной цели, подобно тренировке мышц. Это требует времени и повторяющихся, сосредоточенных усилий.В конечном итоге, "Культура - это набор живых отношений, работающих на достижение общей цели. Это не то, кем вы являетесь. Это то, что вы делаете."

Ask follow up