El Código de la Cultura

Sinopsis

¿Por qué algunos equipos ofrecen rendimientos exponencialmente mejores que la suma de sus contrapartes, mientras que otros equipos suman mucho menos? ¿Cómo se pueden construir equipos que colaboren sin problemas y actúen como una única mente colectiva? La respuesta reside en la cultura del grupo.

El autor superventas del New York Times, Danny Coyle, desvela los secretos de las culturas de grupo altamente efectivas estudiando los mejores equipos de diversas industrias en el mundo, incluyendo los Navy SEAL's, Pixar Studios y los San Antonio Spurs.

El Código de la Cultura presenta las tres habilidades maestras más importantes requeridas para transformar la cultura de su organización.

Las 20 mejores ideas

1. Las culturas de grupo son extremadamente poderosas. Un estudio de Harvard de más de doscientas empresas muestra que una cultura fuerte aumenta los ingresos netos en un 765 por ciento en diez años. Las culturas no están predestinadas. Son un conjunto de relaciones vivas orientadas hacia un objetivo común. La cultura del grupo tiene más que ver con lo que hacen los equipos que con lo que son.
2. El sentimiento colectivo de seguridad es la base sobre la que se construyen las culturas fuertes. Las señales de pertenencia son señales no verbales que los humanos utilizamos para crear conexiones seguras en los grupos. Las tres cualidades básicas de las señales de pertenencia son 1) la energía invertida en el intercambio, 2) valorar a los individuos, y 3) señalar que la relación se mantendrá en el futuro.
3. La evolución ha condicionado nuestro cerebro inconsciente para estar obsesionado con detectar peligros y anhelar la aprobación social. Las señales de pertenencia, cuando se repiten, crean seguridad psicológica y ayudan al cerebro a pasar al modo de conexión. La seguridad psicológica es fácil de destruir y difícil de construir.
4. El "Feedback Mágico" permite a los líderes dar retroalimentación incómoda sin crear resentimiento. Crea fuertes señales de pertenencia al hacer tres cosas: 1) Le dice a la persona que es parte del grupo, 2) le recuerda que el grupo tiene altos estándares, y 3) le asegura que puede alcanzar estos estándares.
5. Las colisiones son encuentros personales serendipitosos que forman comunidad y fomentan la creatividad y la cohesión. Diseñar para la proximidad física y las colisiones crea un conjunto de efectos que incluyen el aumento de las conexiones y una sensación de seguridad.
6. Cuando alguien se une a un grupo, sus cerebros están decidiendo si conectar o no. Las culturas exitosas aprovechan estos momentos de umbral para enviar poderosas señales de pertenencia y aportar una sensación de togetherness y armonía colaborativa a los miembros del equipo existentes y entrantes por igual.
7. La clave para construir una cooperación de confianza en los grupos es compartir la vulnerabilidad. Los mejores equipos crean intencionalmente interacciones incómodas y dolorosas para discutir problemas difíciles y enfrentar preguntas incómodas. Son estas interacciones las que producen la cohesión y la confianza necesarias para una cooperación fluida y orgánica.
8. Los Navy SEALs realizan Revisiones de Acción Posterior (RAP) donde cada misión se discute en detalle excruciating para compartir la vulnerabilidad y modelar el comportamiento futuro. Cuando se les dio la orden de usar helicópteros para eliminar a Bin Laden, simularon repetidamente accidentes y realizaron RAP's. Cuando un helicóptero se estrelló durante la misión real, los equipos se adaptaron al instante. La misión terminó en 38 minutos.
9. La vulnerabilidad no viene después de que se establece la confianza. En cambio, los intercambios de vulnerabilidad son el camino a través del cual se construye la confianza. La cooperación del grupo se construye mediante patrones repetidos de compartir estos momentos. En otras palabras, "Ser vulnerable juntos es la única manera de que un equipo se vuelva invulnerable".
10. Los momentos de concordancia ocurren cuando una persona responde auténticamente a la emoción proyectada en la sala. Esta respuesta empática establece una conexión. Los momentos clave de concordancia ocurren cuando una persona está escuchando activamente.
11. "Eso lo arruiné" es una de las cosas más importantes que un líder puede decir. El compartir la vulnerabilidad, ejemplificado por un líder, hace que el equipo sienta que es seguro ser honesto en este grupo.
12. Los dos momentos más críticos en la formación de un grupo son la primera vulnerabilidad y el primer desacuerdo. La forma en que se manejan estos momentos establece una plantilla clara que prefigura ya sea una competencia divisiva o una colaboración constructiva en el futuro.
13. Las prácticas generadoras de franqueza, donde el equipo se sienta junto para intercambiar retroalimentación franca, les ayudan a compartir la vulnerabilidad y a entender lo que funciona. Estas prácticas crean un modelo mental compartido para que los grupos naveguen los desafíos futuros.
14. Los entornos de alto propósito crean narrativas fuertes que conectan el presente con un futuro significativo. En 1998, investigadores de Harvard descubrieron que el equipo inexperto del Mountain Medical Centre aprendió una técnica quirúrgica mucho más rápido que un equipo experimentado del Chelsea Hospital. La narrativa constante de este equipo del Mountain Medical Centre reforzaba cómo esta técnica ayudaría a servir mejor a los pacientes.
15. El valor de las narrativas y las señales no está en su información sino en su capacidad para orientar al equipo hacia el objetivo más grande. Son menos sobre inspiración y más sobre ser consistentes.
16. Los entornos de alta competencia tienen tareas claras que requieren un rendimiento consistente y efectivo. Los entornos de alta creatividad, por otro lado, se centran en la innovación. Estos requieren diferentes tipos de señales de baliza para construir el propósito.
17. Los líderes de grupos de alta competencia se centran en ordenar las prioridades y crear un conjunto claro y simple de prácticas que funcionan como un faro alineando el comportamiento diario con el propósito organizacional central.
18. El presidente de Pixar, Ed Catmull, dice que cada proyecto creativo comienza como un desastre. Construir el propósito en entornos de alta creatividad requiere sistemas que generen consistentemente ideas. Cada película de Pixar pasa por múltiples reuniones de BrainTrust donde los productores y directores senior dan retroalimentación franca. Esto genera ideas frescas mientras mantiene la propiedad del proyecto del equipo creativo.
19. Una encuesta a empleados en 600 empresas realizada por la revista Inc. reveló que menos del 2 por ciento de los empleados podían nombrar las tres principales prioridades de la empresa. Los líderes de grupos de alto rendimiento comunican constantemente las prioridades, las pintan en las paredes, las insertan en los discursos y las hacen parte del lenguaje cotidiano.
20. Los comportamientos que establecen el estándar son tareas simples que definen la identidad del grupo y establecen altos estándares para el grupo. Ayudan a las organizaciones a traducir valores abstractos en tareas cotidianas concretas que encarnan y celebran el propósito del grupo.

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Resumen

Cuando pensamos en la cultura, generalmente pensamos en los grupos como la suma de habilidades individuales. Sin embargo, en realidad, nada podría estar más equivocado. Una cultura de grupo cohesiva permite a los equipos crear un rendimiento mucho más allá de la suma de las capacidades individuales. Las culturas fuertes son creadas por un conjunto específico de habilidades que pueden ser aprendidas y practicadas. En este libro, Danny Coyle lo reduce a tres habilidades específicas: Construir Seguridad, Compartir Vulnerabilidad y Establecer Propósito.

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Habilidad 1: construir seguridad

La seguridad es la base sobre la cual se construyen las culturas. Los humanos utilizamos una serie de gestos sutiles llamados señales de pertenencia para crear una conexión segura en los grupos. Ejemplos de señales de pertenencia incluyen el contacto visual, el lenguaje corporal y el tono de voz. Hay tres cualidades básicas de las señales de pertenencia: 1) la energía invertida en el intercambio, 2) tratar a los individuos como únicos y valiosos, y 3) señalar que la relación se mantendrá en el futuro

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Cambiando del miedo a la pertenencia

Nuestro cerebro inconsciente está obsesionado con detectar peligros y anhelar la aprobación social de los superiores. Las señales de pertenencia, cuando se repiten, crean seguridad psicológica y ayudan al cerebro a pasar del miedo a la conexión. Al recibir señales de pertenencia, cambia de roles y se centra en crear vínculos sociales más profundos con el grupo. Esto significa que la pertenencia ocurre de fuera hacia adentro, cuando el cerebro recibe señales constantes que indican cercanía, seguridad y un futuro compartido.

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Una navidad surrealista en el campo de batalla

En la víspera de Navidad, algo surrealista ocurrió en Flandes, uno de los campos de batalla más sangrientos de la Primera Guerra Mundial. Decenas de miles de soldados en todo el campo de batalla estallaron espontáneamente en villancicos navideños. Los soldados incluso comenzaron a comer y beber juntos. Este incidente aparentemente mágico se vuelve comprensible cuando analizamos la corriente constante de señales de pertenencia intercambiadas por ambos lados durante semanas antes de la Nochebuena. La cercanía física creaba señales de pertenencia ya que los soldados podían escuchar las conversaciones y canciones del otro lado. Los británicos y los alemanes entregaban raciones a las trincheras al mismo tiempo. Durante este tiempo, el fuego se detenía. Lentamente, estas micro-treguas se expandieron para incluir el cese del fuego durante el reaprovisionamiento, las letrinas y la recogida de bajas. Para cuando ocurrió el "alto el fuego espontáneo", se habían intercambiado miles de señales de pertenencia para crear una sensación de conexión, seguridad y confianza.

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Por qué fallan las culturas

Para entender qué hace funcionar a las culturas, es importante ver por qué fallan las culturas. Los misileros Minuteman son oficiales de lanzamiento de misiles nucleares que manejan armas que son veinte veces más poderosas que Hiroshima. En los últimos años, sin embargo, han visto una alta tasa de fallos y accidentes, incluyendo misiles que yacen sin vigilancia en una pista durante horas. La Fuerza Aérea trató esto como un problema disciplinario y tomó medidas drásticas. Sin embargo, los fallos siguieron ocurriendo.

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Es fácil pensar en los misileros como perezosos y egoístas. Pero las señales de pertenencia nos dan una imagen diferente.Los misileros pasan turnos de veinticuatro horas dentro de silos de misiles estrechos sin posibilidad de conexiones físicas, sociales o emocionales. Después de la Guerra Fría, no hay una misión real y pocas opciones de carrera. Se espera que se ajusten a estándares casi imposibles y los pequeños fracasos son severamente castigados. Esto crea un cóctel perfecto de señales de no pertenencia. Los misileros fracasan porque no ven seguridad, conexión ni un futuro compartido.

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Técnicas para construir seguridad

Construir seguridad requiere que reconozcas pequeñas señales, respondas rápidamente y envíes una señal específica. Esto viene con una curva de aprendizaje y a continuación se presentan algunas técnicas que ayudan:

• Mostrar Vulnerabilidad: En lugar de ocultar la debilidad para parecer competente, los líderes deben exponer la falibilidad e invitar activamente a recibir comentarios. Esto evoca una conexión en el oyente que siente "¿cómo puedo ayudar"?
• Abrazar al Mensajero: Abrazar y alentar a los miembros que entregan comentarios duros o malas noticias que importan al equipo. Esto crea seguridad y alienta a las personas a decir la verdad sin miedo.
• Prever Futuras Conexiones: Esto implica mostrar al equipo hacia dónde se dirigen al hacer una conexión entre el ahora y el futuro.
• Exagerar los Agradecimientos: La investigación muestra que un agradecimiento de una persona hace que las personas se comporten de manera mucho más generosa con los demás en el grupo. Los agradecimientos son señales de pertenencia que crean seguridad, conexión y motivación.
• Contratar meticulosamente y eliminar a las malas manzanas: Quién está dentro y quién está fuera es una de las señales más poderosas que un grupo puede enviar. Al completar la capacitación, Zappos ofrece $2000 a cualquier aprendiz que busque renunciar. Los grupos exitosos muestran cero tolerancia al mal comportamiento.
• Crear Espacios Ricos en Colisiones: Las colisiones, encuentros personales fortuitos, son la vida de cualquier organización que impulsa la comunidad, la creatividad y la cohesión. El diseño de los espacios debe optimizarse para crear más colisiones. Diseñar para la proximidad física crea un conjunto de efectos que incluyen un aumento de las conexiones y una sensación de seguridad. A una distancia inferior a 8 metros, la frecuencia de comunicación aumenta exponencialmente.
• Asegurar que todos tengan voz: Los líderes deben buscar activamente conexiones y asegurarse de que todos sean escuchados. Por ejemplo, algunos hacen esto estableciendo la regla de que las reuniones no terminan hasta que todos hablen. Otros hacen esto realizando revisiones abiertas regulares donde cualquiera puede participar.
• Capitalizar en Momentos de Umbral: Cuando alguien se une a un grupo, sus cerebros están decidiendo si conectar o no. Las culturas exitosas capitalizan estos momentos para enviar poderosas señales de pertenencia. Una cultura OKR es una cultura responsable, transparente y basada en la visión. El manual de reglas le dice a las personas lo que pueden o no pueden hacer, pero la cultura de la organización puede decirle a las personas lo que deberían hacer. O, como lo expresa el filósofo de negocios Dov Seidman, "Lo que elegimos medir es una ventana a nuestros valores, y a lo que valoramos."

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Habilidad 2: compartir vulnerabilidad

Los equipos tienen éxito porque pueden combinar las habilidades para formar una inteligencia colectiva. La clave para hacer esto es compartir la vulnerabilidad. Esto crea la cohesión y la confianza necesarias para una cooperación fluida y orgánica.

Creando bucles de vulnerabilidad

Se establece un bucle de vulnerabilidad cuando una persona responde positivamente a la señal de vulnerabilidad de un miembro del grupo. Este comportamiento se convierte en un modelo para otros que dejan sus inseguridades y comienzan a confiar y colaborar entre sí. La cooperación grupal se construye mediante patrones repetidos de compartir vulnerabilidad juntos.

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Creando cooperación en grupos

La formación de los Navy SEALs otorga a los equipos la notable capacidad de navegar por paisajes complejos e inciertos en completo silencio. La filosofía de entrenamiento se puede ver en un ejercicio llamado Log PT donde los equipos realizan una serie de maniobras con un tronco de madera. Log PT proporciona fuertes dosis de agonía pura durante períodos prolongados y exige maniobras altamente coordinadas. Esta interacción de vulnerabilidad e interconexión se ve a lo largo del programa de entrenamiento, generando miles de microeventos que construyen cooperación y confianza.

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The content does not provide any in-text quotations that show the specific point you're asking about. However, it does mention a phrase used by Dave Cooper: "Ranks switched off, humility switched on". This phrase is used to create a safe space for open discussion and questioning during the After Action Review (AAR) sessions. It's a way to encourage team members to put aside their ranks and approach the discussion with humility.

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Dave Cooper tiene una reputación por construir equipos SEAL que colaboran sin problemas. Para Cooper, el desafío central de crear una mente de colmena es desarrollar formas de desafiarse mutuamente y hacer las preguntas correctas. Para hacer esto, continuamente envía señales que los empujan hacia la cooperación activa, usa su primer nombre y cuestiona su autoridad. Con el tiempo, Cooper ha desarrollado herramientas para mejorar la cohesión del equipo. Una de las más efectivas es la Revisión de Acción Posterior (AAR) que sigue a cada misión. Cooper crea un espacio seguro para que todos hablen al tener "Rangos apagados, humildad encendida". El equipo deja sus armas y comienza a discutir la misión en detalle excruciantes, cuestionando cada decisión. Las AAR permiten al equipo tener un modelo mental compartido de lo que sucedió y modelar el comportamiento futuro.

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Los métodos de Cooper fueron probados cuando a su equipo se le pidió volar a Pakistán en helicópteros sigilosos para derribar a Osama Bin Laden. Durante las siguientes semanas, Cooper simuló repetidamente escenarios de helicópteros estrellados donde los equipos se apresurarían a descubrir cómo aterrizar en un accidente y asaltar el compuesto simulado. Esto fue seguido por AAR's. El 1 de mayo, cuando tuvo lugar la misión real, ambos helicópteros tuvieron dificultades y uno se estrelló. A pesar de esto, la misión terminó en solo 38 minutos. Los equipos sabían exactamente qué hacer.

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Creando cooperación con individuos

En la galardonada firma de diseño IDEO, Roshi Givechi juega un papel crucial haciendo que las cosas fluyan cuando los equipos están atascados y abriendo nuevas posibilidades. Roshi no es el centro de la sala. Escucha en silencio para entender los problemas de diseño y dinámica de equipo a los que se enfrenta el equipo. Luego hace preguntas que sacan a la luz las tensiones y ayudan a los equipos a obtener claridad tanto en los objetivos del proyecto como en la dinámica del equipo. Ella llama a esto superficial. Esto no siempre es agradable. A veces es un empujón para trabajar más duro o probar un enfoque diferente. Los momentos de concordancia ocurren cuando una persona responde auténticamente a la emoción proyectada en la sala. Esta respuesta empática establece una conexión. Los momentos clave de concordancia ocurren cuando una persona está escuchando activamente.

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Técnicas para compartir vulnerabilidad

Construir vulnerabilidad grupal lleva tiempo y esfuerzo sistemático y repetido. Estas son algunas técnicas que siguen los equipos exitosos.

• El Líder es Vulnerable Primero y a Menudo "Eso lo arruiné" es una de las cosas más importantes que un líder puede decir. Compartir vulnerabilidad hace que el equipo sienta que es seguro ser honesto en este grupo.
• Enviar Señales Claras: Los mejores equipos envían señales repetidas que establecen expectativas para compartir vulnerabilidad y alinear el lenguaje y los roles para lograr esto.
• Entregar el más mínimo feedback negativo en persona: Esto evita malentendidos y refuerza la claridad y la conexión.
• Enfocarse en Dos Momentos Críticos: Los dos momentos más críticos en la formación de grupos son la primera vulnerabilidad y el primer desacuerdo. La forma en que se manejan estos momentos establece una plantilla clara que privilegia la competencia o la colaboración.
• Practicar la Escucha Comprometida: Los mejores oyentes agregan energía a la conversación respondiendo activamente y haciendo preguntas desde múltiples ángulos. Evitan la tentación de intervenir con sugerencias hasta que se establece "un andamio de reflexión".
• Crear Prácticas Generadoras de Franqueza: Prácticas como las AAR ayudan al equipo a compartir vulnerabilidad y entender qué funciona. Estas prácticas crean un modelo mental compartido para que los grupos naveguen los desafíos futuros.
• Usar Mentoring Rápido: Los miembros eligen a una persona de la que desean aprender y la siguen durante unas horas. Esto rompe barreras y construye relaciones.
• Hacer que los Líderes Desaparezcan: Los mejores líderes ocasionalmente dejan a su equipo solo en momentos cruciales para permitirles tomar decisiones clave por sí mismos.

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Habilidad 3: establecer propósito

El propósito no proviene de una inspiración mística sino de crear formas simples de enfocar la atención en el objetivo compartido. Los entornos de alto propósito proporcionan señales claras que conectan el momento presente con un objetivo futuro significativo. Las historias son la herramienta más poderosa para entregar modelos mentales que impulsan el comportamiento y recuerdan al grupo el propósito de la organización.

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Creando balizas de significado

En 1998, investigadores de Harvard estudiaron la velocidad de aprendizaje de 16 hospitales que pasaron por un programa de capacitación de tres días para aprender una nueva técnica de cirugía cardíaca. Al principio parecía que el equipo del Chelsea Hospital, una institución de élite con un fuerte compromiso organizacional con el procedimiento, ganaría la carrera. Sin embargo, el equipo del Mountain Medical Centre, una pequeña institución con un equipo inexperto, superó a Chelsea en la quinta cirugía.

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La diferencia radicaba en un conjunto de señales pequeñas y repetidas que centraban la atención en el objetivo compartido. Al equipo del Mountain Medical Centre se le recordaba constantemente que la técnica es una oportunidad de aprendizaje importante que beneficiaría a los pacientes. Esto creó una narrativa que vinculaba la acción actual con el objetivo más grande.

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Estas señales de baliza dependen de la naturaleza de las tareas que los grupos realizan. Los entornos de alta competencia tienen tareas claras que requieren un rendimiento consistente y efectivo. Por otro lado, los entornos de alta creatividad se centran en la innovación. Estos requieren diferentes enfoques para construir propósitos.

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Liderar para alta competencia: el método del faro

Cuatro de cada cinco restaurantes en Nueva York desaparecen en cinco años. Contra estas aparentemente imposibles probabilidades, Danny Meyer ha construido con éxito veinticuatro restaurantes únicos que van desde un café italiano hasta un local de barbacoa. Cada restaurante crea un ambiente de calidez y conexión.

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Cuando Meyer comenzó su primer restaurante, él mismo entrenó al personal y creó un lenguaje que irradiaba calidez. Cómo el equipo se trataba entre sí se convirtió en la máxima prioridad. Meyer creó frases pegadizas para comportamientos e interacciones favorables. Por ejemplo, Hacer la suposición caritativa significaba dar el beneficio de la duda cuando alguien se comporta mal.

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Crear compromiso en torno a un conjunto claro y simple de comportamientos puede funcionar como un faro alineando comportamientos con el propósito organizacional central. Como lo expresa el autor: Los líderes de grupos de alta competencia se centran en crear prioridades, nombrar comportamientos clave e inundar el entorno con heurísticas que vinculan los dos.

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Liderar para alta creatividad

Ed Catmull, presidente y cofundador de Pixar, es uno de los líderes creativos más exitosos de todos los tiempos. Para Catmull, cada proyecto creativo necesariamente comienza como un desastre. Los equipos nunca obtienen el conjunto correcto de ideas de inmediato. Construir un propósito tiene más que ver con construir sistemas que generen ideas de manera consistente. El liderazgo creativo consiste en hacer que el equipo trabaje en conjunto, ayudándolos a navegar decisiones difíciles y a ver lo que están haciendo bien y dónde cometen errores.

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Para hacer esto, Catmull creó un conjunto de hábitos organizacionales. Cada película pasa por al menos seis reuniones de BrainTrust durante su desarrollo. Estas reuniones son francas y sinceras, aprovechando las ideas de todo el equipo mientras se mantiene la propiedad del proyecto del equipo creativo. Como dice Catmull "Todas nuestras películas son malas al principio. El BrainTrust es donde descubrimos por qué son malas, y también es donde comienzan a no serlo."

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Estos métodos no se limitan solo a Pixar. Cuando se le pidió a Catmull que liderara Walt Disney Animation, un estudio varias veces más grande que Pixar, pudo recrear la magia. Con cero rotación de personal, el estudio comenzó a generar una serie de éxitos.

Técnicas para establecer un propósito

Los equipos de alto propósito se construyen a través de la navegación de desafíos juntos y la reafirmación de su propósito común.

• Definir, clasificar y sobrecomunicar prioridades: Los equipos exitosos tienen pocas prioridades con la relación grupal en la cima de la lista. Una encuesta a empleados en 600 empresas realizada por la revista Inc. reveló que menos del 2 por ciento de los empleados podían nombrar las tres principales prioridades de la empresa. Los líderes de grupos de alto rendimiento sobrecomunican las prioridades, las pintan en las paredes, las insertan en discursos y las hacen parte del lenguaje cotidiano.
• Identificar si se apunta a la competencia o a la creatividad: Construir un propósito en entornos de alta competencia con metas claramente definidas requiere destacar la meta y proporcionar puntos de control claros, incluyendo entrenamiento repetitivo con alto feedback y reglas de oro memorables. Construir un propósito en entornos creativos implica proporcionar herramientas, proteger la autonomía creativa y hacer que sea seguro dar feedback. En grupos que tienen una combinación de ambos, es importante identificar claramente las áreas para proporcionar un liderazgo efectivo.
• Adoptar frases pegadizas: Diseñar frases pegadizas con claridad basada en la acción que sirvan como recordatorios claros del objetivo general.
• Reforzar el propósito con artefactos: Las culturas exitosas inundan sus entornos con artefactos que refuerzan cuál es el propósito organizacional central.
• Crear comportamientos que establezcan el estándar: Un comportamiento que establece el estándar es una tarea simple que define la identidad del grupo y establece altos estándares para el grupo. Ayudan a las organizaciones a traducir valores abstractos en tareas cotidianas concretas que encarnan y celebran el propósito del grupo.

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Construir una cultura organizacional cohesiva centrada en el propósito central es como construir un músculo. Requiere tiempo y un esfuerzo repetido y enfocado. En última instancia, "La cultura es un conjunto de relaciones vivas que trabajan hacia un objetivo compartido. No es algo que eres. Es algo que haces.""

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