The Culture Code

Synopsis

Pourquoi certaines équipes offrent-elles des performances exponentiellement meilleures que la somme de leurs homologues, tandis que d'autres équipes se révèlent beaucoup moins performantes ? Comment peut-on construire des équipes qui collaborent de manière transparente et agissent comme un seul esprit collectif ? La réponse réside dans la culture de groupe.

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New York Times l'auteur à succès Danny Coyle dévoile les secrets des cultures de groupe les plus efficaces en étudiant les meilleures équipes de diverses industries dans le monde, y compris les Navy SEAL's, les studios Pixar et les San Antonio Spurs.

The Culture Code présente les trois compétences maîtresses les plus importantes nécessaires pour transformer votre culture organisationnelle.

Top 20 des idées clés

1. Les cultures de groupe sont extrêmement puissantes. Une étude de Harvard sur plus de deux cents entreprises montre qu'une culture forte augmente le revenu net de 765 pour cent sur dix ans. Les cultures ne sont pas prédestinées. Ce sont un ensemble de relations vivantes orientées vers un objectif commun. La culture de groupe a plus à voir avec ce que font les équipes qu'avec ce qu'elles sont.
2. Le sentiment collectif de sécurité est le fondement sur lequel les cultures fortes sont construites. Les signaux d'appartenance sont des signaux non verbaux que les humains utilisent pour créer des connexions sûres dans les groupes. Les trois qualités de base des signaux d'appartenance sont 1) l'énergie investie dans l'échange, 2) la valorisation des individus, et 3) le signal que la relation se maintiendra à l'avenir.
3. L'évolution a conditionné notre cerveau inconscient à être obsédé par la détection du danger et le désir d'approbation sociale. Les signaux d'appartenance, lorsqu'ils sont répétés, créent une sécurité psychologique et aident le cerveau à passer en mode de connexion. La sécurité psychologique est facile à détruire et difficile à construire.
4. Le "Feedback Magique" permet aux leaders de donner des retours inconfortables sans créer de ressentiment. Il crée de forts signaux d'appartenance en faisant trois choses : 1) Il dit à la personne qu'elle fait partie du groupe, 2) il lui rappelle que le groupe a des normes élevées, et 3) il lui assure qu'elle peut atteindre ces normes.
5. Les collisions sont des rencontres personnelles fortuites qui forment une communauté et encouragent la créativité et la cohésion. Concevoir pour la proximité physique et les collisions crée tout un ensemble d'effets, y compris l'augmentation des connexions et un sentiment de sécurité.
6. Lorsqu'une personne rejoint un groupe, son cerveau décide de se connecter ou non. Les cultures réussies capitalisent sur ces moments de seuil pour envoyer de puissants signaux d'appartenance et apporter un sentiment d'unité et d'harmonie collaborative aux membres de l'équipe existants et entrants.
7. La clé pour construire une coopération de confiance dans les groupes est de partager la vulnérabilité. Les meilleures équipes créent intentionnellement des interactions gênantes et douloureuses pour discuter de problèmes difficiles et faire face à des questions inconfortables. Ce sont ces interactions qui produisent la cohésion et la confiance nécessaires pour une coopération fluide et organique.
8. Les Navy SEALs effectuent des revues d'action après action (AAR) où chaque mission est discutée en détail pour partager la vulnérabilité et modéliser le comportement futur. Lorsqu'ils ont reçu l'ordre d'utiliser des hélicoptères pour éliminer Ben Laden, ils ont simulé à plusieurs reprises des accidents et ont effectué des AAR. Lorsqu'un hélicoptère s'est écrasé lors de la mission réelle, les équipes se sont adaptées instantanément. La mission a été terminée en 38 minutes.
9. La vulnérabilité ne vient pas après l'établissement de la confiance. Au lieu de cela, les échanges de vulnérabilité sont le chemin par lequel la confiance est construite. La coopération de groupe est construite par des motifs répétés de partage de tels moments. En d'autres termes, "Être vulnérable ensemble est la seule façon pour une équipe de devenir invulnérable".
10. Les moments de concordance se produisent lorsqu'une personne répond authentiquement à l'émotion projetée dans la pièce. Cette réponse empathique établit une connexion. Les moments clés de concordance se produisent lorsqu'une personne écoute activement.
11. "J'ai gâché ça" est parmi les choses les plus importantes qu'un leader peut dire. Le partage de la vulnérabilité tel qu'exemplifié par un leader fait sentir à l'équipe qu'il est sûr d'être honnête dans ce groupe.
12. Les deux moments les plus critiques dans la formation d'un groupe sont la première vulnérabilité et le premier désaccord. La façon dont ces moments sont gérés établit un modèle clair qui préface soit une compétition divisive, soit une collaboration constructive à l'avenir.
13. Les pratiques génératrices de franchise où l'équipe se réunit pour échanger des commentaires francs les aident à partager leur vulnérabilité et à comprendre ce qui fonctionne. Ces pratiques créent un modèle mental partagé pour que les groupes puissent naviguer dans les défis futurs.
14. Les environnements à haute finalité créent des récits forts qui relient le présent à un avenir significatif. En 1998, des chercheurs de Harvard ont découvert que l'équipe inexpérimentée du Mountain Medical Centre a appris une technique chirurgicale beaucoup plus rapidement qu'une équipe expérimentée du Chelsea Hospital. Le récit de cette équipe du Mountain Medical Centre a constamment renforcé comment cette technique aiderait à mieux servir les patients.
15. La valeur des récits et des signaux ne réside pas dans leur information, mais dans leur capacité à orienter l'équipe vers l'objectif plus large. Ils sont moins axés sur l'inspiration et plus sur la cohérence.
16. Les environnements à haute compétence ont des tâches claires qui nécessitent une performance constante et efficace. Les environnements à haute créativité, en revanche, se concentrent sur l'innovation. Ceux-ci nécessitent différents types de signaux de balise pour construire un but.
17. Les leaders de groupes à haute compétence se concentrent sur l'ordonnancement des priorités et la création d'un ensemble clair et simple de pratiques qui fonctionnent comme un phare alignant le comportement quotidien avec le but organisationnel central.
18. Le président de Pixar, Ed Catmull, dit que chaque projet créatif commence comme un désastre.La construction d'un objectif dans les environnements à haute créativité nécessite des systèmes qui génèrent constamment des idées. Chaque film Pixar est soumis à plusieurs réunions du BrainTrust où les producteurs et réalisateurs seniors donnent un retour d'information franc. Cela génère de nouvelles idées tout en maintenant la propriété du projet par l'équipe créative.
19. Une enquête auprès des employés de 600 entreprises réalisée par le magazine Inc. a révélé que moins de 2 pour cent des employés pouvaient nommer les trois principales priorités de l'entreprise. Les leaders de groupes à haute performance communiquent constamment les priorités, les peignant sur les murs, les insérant dans les discours et en faisant une partie du langage quotidien.
20. Les comportements qui définissent les normes sont des tâches simples qui définissent l'identité du groupe et établissent des normes élevées pour le groupe. Ils aident les organisations à traduire des valeurs abstraites en tâches concrètes quotidiennes qui incarnent et célèbrent l'objectif du groupe.

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Résumé

Quand nous pensons à la culture, nous pensons généralement aux groupes comme la somme des compétences individuelles. En réalité, cependant, rien ne pourrait être plus faux. Une culture de groupe cohésive permet aux équipes de créer des performances bien au-delà de la somme des capacités individuelles. Les cultures fortes sont créées par un ensemble spécifique de compétences qui peuvent être apprises et pratiquées. Dans ce livre, Danny Coyle les réduit à trois compétences spécifiques : Construire la sécurité, Partager la vulnérabilité, et Établir un objectif.

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Compétence 1 : construire la sécurité

La sécurité est la fondation sur laquelle les cultures sont construites. Les humains utilisent une série de gestes subtils appelés signaux d'appartenance pour créer une connexion sûre dans les groupes. Des exemples de signaux d'appartenance incluent le contact visuel, le langage corporel et le ton vocal. Il y a trois qualités de base des signaux d'appartenance : 1) l'énergie investie dans l'échange, 2) traiter les individus comme uniques et précieux, et 3) signaler que la relation se maintiendra à l'avenir

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Passer de la peur à l'appartenance

Notre cerveau inconscient est obsédé par la détection du danger et la recherche de l'approbation sociale des supérieurs. Les signaux d'appartenance, lorsqu'ils sont répétés, créent une sécurité psychologique et aident le cerveau à passer de la peur à la connexion. En recevant des signaux d'appartenance, il change de rôle et se concentre sur la création de liens sociaux plus profonds avec le groupe. Cela signifie que l'appartenance se produit de l'extérieur vers l'intérieur, lorsque le cerveau reçoit des signaux constants qui signalent la proximité, la sécurité et un avenir partagé.

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Un Noël surréaliste sur le champ de bataille

La veille de Noël, quelque chose de surréaliste s'est produit à Flandres, l'un des champs de bataille les plus sanglants de la Première Guerre mondiale. Des dizaines de milliers de soldats à travers le champ de bataille ont spontanément éclaté en chants de Noël. Les soldats ont même commencé à manger et à boire ensemble.Cet incident apparemment magique devient intelligible lorsque nous analysons le flux constant de signaux d'appartenance échangés par les deux côtés pendant des semaines avant la veille de Noël. La proximité physique rapprochée créait des signaux d'appartenance car les soldats pouvaient entendre les conversations et les chansons de l'autre côté. Les Britanniques et les Allemands livraient des rations aux tranchées en même temps. Pendant ce temps, les tirs s'arrêtaient. Lentement, ces micro-trêves se sont étendues pour inclure un cessez-le-feu pendant le réapprovisionnement, les latrines et la collecte des blessés. Au moment où le "cessez-le-feu spontané" s'est produit, des milliers de signaux d'appartenance avaient été échangés pour créer un sentiment de connexion, de sécurité et de confiance.

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Pourquoi les cultures échouent

Pour comprendre ce qui fait fonctionner les cultures, il est important de voir pourquoi les cultures échouent. Les missileers du Minuteman sont des officiers de lancement de missiles nucléaires qui manipulent des armes vingt fois plus puissantes que Hiroshima. Ces dernières années, cependant, ils ont connu un taux d'échec et d'accidents élevé, y compris des missiles restant sans surveillance sur une piste pendant des heures. L'Air Force a traité cela comme un problème disciplinaire et a sévi. Pourtant, les échecs ont continué à se produire.

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Il est facile de penser aux missileers comme étant paresseux et égoïstes. Mais les signaux d'appartenance nous donnent une image différente. Les missileers passent des quarts de travail de vingt-quatre heures à l'intérieur de silos de missiles exigus sans possibilité de connexions physiques, sociales ou émotionnelles.Après la guerre froide, il n'y a pas de véritable mission et peu d'options de carrière. On s'attend à ce qu'ils se conforment à des normes presque impossibles et les petits échecs sont sévèrement punis. Cela crée un cocktail parfait de signaux anti-appartenance. Les missileers échouent parce qu'ils ne voient pas de sécurité, pas de connexion, et pas d'avenir partagé.

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Techniques pour construire la sécurité

Construire la sécurité nécessite de reconnaître les petits signaux, de répondre rapidement, et de délivrer un signal ciblé. Cela vient avec une courbe d'apprentissage et voici quelques techniques qui aident :

• Montrer la Vulnérabilité: Au lieu de cacher la faiblesse pour paraître compétent, les leaders doivent exposer la faillibilité et inviter activement les commentaires. Cela évoque une connexion chez l'auditeur qui se sent "comment puis-je aider"?
• Embrasser le Messager: Embrasser et encourager les membres qui apportent des commentaires difficiles ou de mauvaises nouvelles qui comptent pour l'équipe. Cela crée de la sécurité et encourage les gens à dire la vérité sans peur.
• Aperçu des Connexions Futures: Cela implique de montrer à l'équipe où ils se dirigent en établissant une connexion entre le présent et l'avenir.
• Exagérer les Remerciements: Les recherches montrent qu'un merci d'une personne fait se comporter les gens beaucoup plus généreusement envers les autres dans le groupe. Les remerciements sont des signaux d'appartenance qui créent de la sécurité, de la connexion et de la motivation.
• Embauchez méticuleusement et éliminez les mauvaises pommes: Qui est dedans et qui est dehors est l'un des signaux les plus puissants qu'un groupe peut envoyer. À la fin de la formation, Zappos offre 2000 $ à tout stagiaire qui souhaite démissionner. Les groupes réussis affichent une tolérance zéro envers les mauvais comportements.
• Créez des espaces riches en collisions: Les collisions, rencontres personnelles fortuites, sont la vie de toute organisation favorisant la communauté, la créativité et la cohésion. La conception des espaces doit être optimisée pour créer plus de collisions. Concevoir pour la proximité physique crée tout un ensemble d'effets, y compris une augmentation des connexions et un sentiment de sécurité. À une distance inférieure à 8 mètres, la fréquence de communication augmente de manière exponentielle.
• Assurez-vous que tout le monde a une voix: Les leaders doivent activement rechercher des connexions et s'assurer que tout le monde est entendu. Par exemple, certains le font en instaurant une règle selon laquelle les réunions ne se terminent pas tant que tout le monde n'a pas parlé. D'autres le font en organisant régulièrement des revues ouvertes où tout le monde peut participer.
• Capitalisez sur les moments de seuil: Lorsqu'une personne rejoint un groupe, son cerveau décide de se connecter ou non. Les cultures réussies capitalisent sur ces moments pour envoyer de puissants signaux d'appartenance. Une culture OKR est une culture responsable, transparente et basée sur la vision. Le règlement indique aux gens ce qu'ils peuvent ou ne peuvent pas faire, mais la culture de l'organisation peut indiquer aux gens ce qu'ils devraient faire.Ou, comme le philosophe d'affaires Dov Seidman le dit, "Ce que nous choisissons de mesurer est une fenêtre sur nos valeurs, et sur ce que nous valorisons."

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Compétence 2 : partager la vulnérabilité

Les équipes réussissent parce qu'elles sont capables de combiner les compétences pour former une intelligence collective. La clé pour y parvenir est de partager la vulnérabilité. Cela crée la cohésion et la confiance nécessaires pour une coopération fluide et organique.

Créer des boucles de vulnérabilité

Une boucle de vulnérabilité est établie lorsqu'une personne répond positivement à un signal de vulnérabilité d'un membre du groupe. Ce comportement devient un modèle pour les autres qui laissent leurs insécurités et commencent à faire confiance et à collaborer les uns avec les autres. La coopération de groupe est construite par des motifs répétés de partage de vulnérabilité ensemble.

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Créer la coopération dans les groupes

La formation des Navy SEALs donne aux équipes la capacité remarquable de naviguer dans des paysages complexes et incertains en silence total. La philosophie de formation peut être vue dans un exercice appelé Log PT où les équipes effectuent une série de manœuvres avec un tronc d'arbre. Log PT délivre de fortes doses d'agonie pure pendant des durées prolongées et exige des manœuvres hautement coordonnées. Cette interaction de vulnérabilité et d'interconnexion est vue tout au long du programme de formation générant des milliers de micro-événements qui construisent la coopération et la confiance.

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Dave Cooper jouit d'une réputation pour la construction d'équipes SEAL qui collaborent de manière transparente. Pour Cooper, le défi central de la création d'un esprit de ruche est de développer des moyens de se défier mutuellement et de poser les bonnes questions. Pour ce faire, il donne continuellement des signaux qui les incitent à une coopération active, utilise son prénom et remet en question son autorité. Au fil du temps, Cooper a développé des outils pour améliorer la cohésion de l'équipe. L'un des plus efficaces est le bilan après action (AAR) qui suit chaque mission. Cooper crée un espace sûr pour que tout le monde puisse parler en ayant "Les grades désactivés, l'humilité activée". L'équipe pose leurs armes et commence à discuter de la mission dans les moindres détails, remettant en question chaque décision. Les AAR permettent à l'équipe d'avoir un modèle mental partagé de ce qui s'est passé et de modéliser le comportement futur.

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Les méthodes de Cooper ont été testées lorsque son équipe a été invitée à voler au Pakistan sur des hélicoptères furtifs pour abattre Oussama Ben Laden. Pendant les semaines suivantes, Cooper a simulé à plusieurs reprises des scénarios de crash d'hélicoptère où les équipes se démèneraient pour comprendre comment s'écraser et prendre d'assaut le faux complexe. Cela a été suivi par des AAR. Le 1er mai, lorsque la mission réelle a eu lieu, les deux hélicoptères ont rencontré des difficultés et l'un d'eux s'est écrasé. Malgré cela, la mission a été terminée en seulement 38 minutes. Les équipes savaient exactement quoi faire.

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Créer une coopération avec les individus

Au sein de l'agence de design primée IDEO, Roshi Givechi joue un rôle crucial pour fluidifier les choses lorsque les équipes sont bloquées et pour ouvrir de nouvelles possibilités. Roshi n'est pas le centre de la pièce. Elle écoute tranquillement pour comprendre les problèmes de design et de dynamique d'équipe auxquels l'équipe est confrontée. Elle pose ensuite des questions qui mettent en lumière les tensions et aident les équipes à clarifier à la fois les objectifs du projet et la dynamique de l'équipe. Elle appelle cela la mise en surface. Ce n'est pas toujours agréable. Parfois, c'est une incitation à travailler plus dur ou à essayer une approche différente. Les moments de concordance se produisent lorsqu'une personne répond authentiquement à l'émotion projetée dans la pièce. Cette réponse empathique établit une connexion. Les moments clés de concordance se produisent lorsqu'une personne est activement à l'écoute.

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Techniques pour partager la vulnérabilité

La construction de la vulnérabilité du groupe prend du temps et nécessite un effort systématique et répété. Voici quelques techniques que les équipes réussies suivent.

• Le leader est vulnérable en premier et souvent "J'ai gâché cela" est l'une des choses les plus importantes qu'un leader puisse dire. Le partage de la vulnérabilité fait sentir à l'équipe qu'il est sûr d'être honnête dans ce groupe.
• Envoyer des signaux clairs : Les meilleures équipes envoient des signaux répétés qui établissent les attentes de partage de la vulnérabilité et alignent le langage et les rôles pour y parvenir.
• Donner le plus petit feedback négatif en personne : Cela évite les malentendus et renforce la clarté et la connexion.
• Se concentrer sur deux moments critiques : Les deux moments les plus critiques dans la formation d'un groupe sont la première vulnérabilité et le premier désaccord. La manière dont ces moments sont gérés établit un modèle clair qui privilégie soit la compétition, soit la collaboration.
• Pratiquer l'écoute engagée : Les meilleurs auditeurs ajoutent de l'énergie à la conversation en répondant activement et en posant des questions sous plusieurs angles. Ils évitent la tentation de sauter avec des suggestions jusqu'à ce qu'un "échafaudage de réflexion" soit établi.
• Créer des pratiques génératrices de franchise : Des pratiques comme les AAR aident l'équipe à partager la vulnérabilité et à comprendre ce qui fonctionne. Ces pratiques créent un modèle mental partagé pour que les groupes puissent naviguer dans les défis futurs.
• Utiliser le mentorat éclair : Les membres choisissent une personne qu'ils souhaitent apprendre et l'ombre pendant quelques heures. Cela brise les barrières et construit des relations.
• Faire disparaître les leaders : Les meilleurs leaders laissent occasionnellement leur équipe seule à des moments cruciaux pour leur permettre de prendre eux-mêmes des décisions clés.

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Compétence 3 : établir un objectif

L'objectif ne découle pas d'une inspiration mystique mais de la création de moyens simples pour concentrer l'attention sur l'objectif partagé.Les environnements à haute finalité fournissent des signaux clairs qui relient le moment présent à un objectif futur significatif. Les histoires sont l'outil le plus puissant pour délivrer des modèles mentaux qui dirigent le comportement et rappellent au groupe le but de l'organisation.

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Création de balises de sens

En 1998, des chercheurs de Harvard ont étudié la vitesse d'apprentissage de 16 hôpitaux qui ont suivi un programme de formation de trois jours pour apprendre une nouvelle technique de chirurgie cardiaque. Au départ, il semblait que l'équipe de l'Hôpital Chelsea, une institution d'élite avec un fort engagement organisationnel envers la procédure, remporterait la course. Cependant, l'équipe du Mountain Medical Centre, une petite institution avec une équipe inexpérimentée, a dépassé Chelsea lors de la cinquième opération.

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La différence résidait dans un ensemble de petits signaux répétés qui concentraient l'attention sur l'objectif partagé. L'équipe du Mountain Medical Centre était constamment rappelée que la technique est une opportunité d'apprentissage importante qui bénéficierait aux patients. Cela a créé un récit qui a lié l'action actuelle avec l'objectif plus large.

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Ces signaux de balise dépendent de la nature des tâches que les groupes effectuent. Les environnements à haute compétence ont des tâches claires qui nécessitent une performance constante et efficace. Les environnements à haute créativité, en revanche, se concentrent sur l'innovation. Ceux-ci nécessitent des approches différentes pour construire des objectifs.

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Diriger pour une haute compétence : la méthode du phare

Quatre restaurants sur cinq à New York disparaissent dans les cinq ans. Malgré ces chances apparemment impossibles, Danny Meyer a réussi à construire vingt-quatre restaurants uniques allant d'un café italien à un joint de barbecue. Chaque restaurant crée une ambiance de chaleur et de connexion.

Lorsque Meyer a ouvert son premier restaurant, il a formé le personnel lui-même et a créé un langage qui rayonnait de chaleur. La façon dont l'équipe se traitait est devenue la priorité de Meyer qui a créé des phrases d'accroche pour des comportements et interactions favorables. Par exemple, Faire l'Assomption Charitable signifiait donner le bénéfice du doute lorsque quelqu'un se comportait mal.

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Créer un engagement autour d'un ensemble clair et simple de comportements peut fonctionner comme un phare alignant les comportements sur le but organisationnel central. Comme le dit l'auteur : Les leaders de groupes à haute compétence se concentrent sur la création de priorités, la dénomination de comportements clés et l'inondation de l'environnement avec des heuristiques qui lient les deux.

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Diriger pour une haute créativité

Ed Catmull, président et cofondateur de Pixar, est l'un des leaders créatifs les plus réussis de tous les temps. Pour Catmull, chaque projet créatif commence nécessairement comme un désastre. Les équipes n'obtiennent jamais le bon ensemble d'idées tout de suite. Construire un but a plus à voir avec la construction de systèmes qui produisent constamment des idées.Le leadership créatif consiste à faire travailler l'équipe ensemble, à les aider à naviguer à travers des choix difficiles et à voir ce qu'ils font bien et où ils font des erreurs.

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Pour ce faire, Catmull a créé un ensemble d'habitudes organisationnelles. Chaque film est soumis à au moins six réunions de BrainTrust pendant son développement. Ces réunions sont franches et sincères, exploitant les idées de toute l'équipe tout en maintenant la propriété du projet par l'équipe créative. Comme le dit Catmull "Tous nos films sont nuls au début. Le BrainTrust est l'endroit où nous découvrons pourquoi ils sont nuls, et c'est aussi là qu'ils commencent à ne plus l'être."

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Ces méthodes ne sont pas limitées à Pixar seul. Lorsqu'on a demandé à Catmull de diriger Walt Disney Animation, un studio plusieurs fois plus grand que Pixar, il a pu recréer la magie. Avec un taux de rotation du personnel de zéro, le studio a commencé à générer une série de succès.

Techniques pour établir un objectif

Les équipes à haut objectif sont construites en naviguant ensemble à travers les défis et en réaffirmant leur objectif commun.

• Définir, classer et surcommuniquer les priorités : Les équipes réussies ont peu de priorités avec la relation de groupe en haut de la liste. Une enquête auprès des employés de 600 entreprises réalisée par le magazine Inc. a révélé que moins de 2 pour cent des employés pouvaient nommer les trois principales priorités de l'entreprise.Les dirigeants de groupes à haute performance surcommuniquent les priorités en les peignant sur les murs, en les insérant dans les discours et en les faisant partie du langage quotidien.
• Identifiez si vous visez la compétence ou la créativité: Construire un objectif dans des environnements de haute compétence avec des objectifs clairement définis nécessite de mettre en évidence l'objectif et de fournir des points de contrôle clairs, y compris une formation à rétroaction élevée répétitive et des règles de conduite mémorables. Construire un objectif dans des environnements créatifs implique de fournir des outils, de protéger l'autonomie créative et de rendre sûr de donner des commentaires. Dans les groupes qui ont une combinaison des deux, il est important d'identifier clairement les domaines pour fournir un leadership efficace.
• Adoptez les phrases d'accroche: Concevez des phrases d'accroche avec une clarté basée sur l'action qui servent de rappels clairs de l'objectif global.
• Renforcez l'objectif avec des artefacts: Les cultures réussies inondent leurs environnements d'artefacts qui renforcent l'objectif organisationnel de base.
• Créez des comportements qui établissent la barre: Un comportement qui établit la barre est une tâche simple qui définit l'identité du groupe et établit des normes élevées pour le groupe. Ils aident les organisations à traduire des valeurs abstraites en tâches concrètes quotidiennes qui incarnent et célèbrent l'objectif du groupe.

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Construire une culture organisationnelle cohésive axée sur l'objectif central est comme construire un muscle. Cela prend du temps et un effort répété et concentré.En fin de compte, "La culture est un ensemble de relations vivantes travaillant vers un objectif commun. Ce n'est pas quelque chose que vous êtes. C'est quelque chose que vous faites."

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