The Culture Code

Sinossi

Perché alcuni team offrono prestazioni esponenzialmente migliori rispetto alla somma dei loro componenti, mentre altri team risultano molto meno? Come si possono costruire team che collaborano in modo fluido e agiscono come una singola mente collettiva? La risposta risiede nella cultura di gruppo.

New York Times l'autore di bestseller Danny Coyle svela i segreti delle culture di gruppo altamente efficaci studiando i migliori team in vari settori in tutto il mondo, tra cui i Navy SEAL's, Pixar Studios e i San Antonio Spurs.

Le 20 intuizioni principali

1. Le culture di gruppo sono estremamente potenti. Uno studio di Harvard su oltre duecento aziende mostra che una cultura forte aumenta il reddito netto del 765 percento in dieci anni. Le culture non sono predestinate. Sono un insieme di relazioni viventi orientate verso un obiettivo comune. La cultura di gruppo ha più a che fare con ciò che i team fanno piuttosto che con ciò che sono.
2. Il sentimento collettivo di sicurezza è la base su cui si costruiscono culture forti. I segnali di appartenenza sono segnali non verbali che gli esseri umani usano per creare connessioni sicure nei gruppi. Le tre qualità di base dei segnali di appartenenza sono 1) l'energia investita nello scambio, 2) la valorizzazione degli individui e 3) il segnale che la relazione si manterrà nel futuro.
3. L'evoluzione ha condizionato il nostro cervello inconscio a essere ossessionato dal percepire il pericolo e dal desiderio di approvazione sociale. I segnali di appartenenza, quando ripetuti, creano sicurezza psicologica e aiutano il cervello a passare alla modalità di connessione. La sicurezza psicologica è facile da distruggere e difficile da costruire.
4. "Feedback Magico" permette ai leader di dare feedback scomodi senza creare risentimento. Crea forti segnali di appartenenza facendo tre cose: 1) Dice alla persona che fa parte del gruppo, 2) le ricorda che il gruppo ha alti standard, e 3) le assicura che può raggiungere questi standard.
5. Le collisioni sono incontri personali fortuiti che formano la comunità e incoraggiano la creatività e la coesione. Progettare per la prossimità fisica e le collisioni crea un intero insieme di effetti tra cui l'aumento delle connessioni e un senso di sicurezza.
6. Quando qualcuno si unisce a un gruppo, i loro cervelli stanno decidendo se connettersi o meno. Le culture di successo sfruttano questi momenti di soglia per inviare potenti segnali di appartenenza e portare un senso di continuità e armonia collaborativa ai membri del team esistenti e in arrivo.
7. La chiave per costruire la cooperazione fiduciaria nei gruppi è condividere la vulnerabilità. I migliori team creano intenzionalmente interazioni imbarazzanti e dolorose per discutere problemi difficili e affrontare domande scomode. Sono queste interazioni che producono la coesione e la fiducia necessarie per una cooperazione fluida e organica.
8. I Navy SEALs svolgono revisioni post-azione (AAR) in cui ogni missione viene discussa in dettaglio estenuante per condividere la vulnerabilità e modellare il comportamento futuro. Quando ricevettero l'ordine di utilizzare gli elicotteri per eliminare Bin Laden, simularono ripetutamente incidenti e svolsero AAR. Quando un elicottero si schiantò durante la missione effettiva, le squadre si adattarono immediatamente. La missione terminò in 38 minuti.
9. La vulnerabilità non arriva dopo che la fiducia è stata stabilita. Al contrario, gli scambi di vulnerabilità sono il percorso attraverso il quale si costruisce la fiducia. La cooperazione di gruppo si costruisce attraverso ripetuti schemi di condivisione di tali momenti. In altre parole, "Essere vulnerabili insieme è l'unico modo per un team di diventare invulnerabile".
10. I momenti di concordanza si verificano quando una persona risponde autenticamente all'emozione proiettata nella stanza. Questa risposta empatica stabilisce una connessione. I momenti chiave di concordanza si verificano quando una persona sta ascoltando attivamente.
11. "Ho rovinato tutto" è tra le cose più importanti che un leader può dire. La condivisione della vulnerabilità, come esemplificato da un leader, fa sentire il team al sicuro nell'essere onesti in questo gruppo.
12. I due momenti più critici nella formazione di un gruppo sono la prima vulnerabilità e il primo disaccordo. Il modo in cui questi momenti vengono gestiti stabilisce un chiaro modello che prefigura o una competizione divisiva o una collaborazione costruttiva in futuro.
13. Le pratiche che generano franchezza, dove il team si riunisce per scambiare feedback sinceri, aiutano a condividere la vulnerabilità e a capire cosa funziona. Queste pratiche creano un modello mentale condiviso per il gruppo per affrontare le sfide future.
14. Gli ambienti ad alto scopo creano forti narrazioni che collegano il presente a un futuro significativo. Nel 1998, i ricercatori di Harvard hanno scoperto che il team inesperto del Mountain Medical Centre ha appreso una tecnica chirurgica molto più velocemente di un team esperto del Chelsea Hospital. La narrazione costante di questo team del Mountain Medical Centre ha rafforzato come questa tecnica avrebbe aiutato a servire meglio i pazienti.
15. Il valore delle narrazioni e dei segnali non risiede nelle loro informazioni, ma nella loro capacità di orientare il team verso l'obiettivo più grande. Sono meno riguardo all'ispirazione e più riguardo alla coerenza.
16. Gli ambienti ad alta competenza hanno compiti chiari che richiedono prestazioni coerenti ed efficaci. Gli ambienti ad alta creatività, d'altra parte, si concentrano sull'innovazione. Questi richiedono diversi tipi di segnali faro per costruire uno scopo.
17. I leader di gruppi ad alta competenza si concentrano sull'ordinamento delle priorità e sulla creazione di un insieme chiaro e semplice di pratiche che funzionano come un faro allineando il comportamento quotidiano con lo scopo organizzativo principale.
18. Il presidente della Pixar, Ed Catmull, afferma che ogni progetto creativo inizia come un disastro.Costruire un obiettivo negli ambienti ad alta creatività richiede sistemi che generano costantemente idee. Ogni film di Pixar viene sottoposto a molteplici incontri del BrainTrust in cui produttori e registi senior danno feedback sinceri. Questo genera idee fresche mantenendo al contempo la proprietà del progetto del team creativo.
19. Un sondaggio tra i dipendenti di 600 aziende condotto dalla rivista Inc. ha rivelato che meno del 2 percento dei dipendenti poteva nominare le prime tre priorità dell'azienda. I leader di gruppi ad alte prestazioni comunicano costantemente le priorità, dipingendole sui muri, inserendole nei discorsi e facendole diventare parte del linguaggio quotidiano.
20. I comportamenti che stabiliscono gli standard sono compiti semplici che definiscono l'identità del gruppo e stabiliscono standard elevati per il gruppo. Aiutano le organizzazioni a tradurre valori astratti in compiti concreti quotidiani che incarnano e celebrano lo scopo del gruppo.

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Sommario

Quando pensiamo alla cultura, di solito pensiamo ai gruppi come la somma delle competenze individuali. In realtà, tuttavia, nulla potrebbe essere più sbagliato. Una cultura di gruppo coesa consente ai team di creare performance ben oltre la somma delle capacità individuali. Le culture forti sono create da un insieme specifico di competenze che possono essere apprese e praticate. In questo libro, Danny Coyle le riduce a tre competenze specifiche: Costruire Sicurezza, Condividere Vulnerabilità e Stabilire un Obiettivo.

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What 3 things does the leader need to do to build safety

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To build safety within a team, a leader needs to do the following three things:

1. Create a Sense of Belonging: A leader should foster an environment where everyone feels they belong. This can be achieved by promoting inclusivity, respecting diversity, and ensuring everyone's voices are heard.

2. Establish Trust: Trust is a fundamental aspect of safety. Leaders can build trust by being transparent, reliable, and consistent in their actions.

3. Promote Open Communication: A safe environment is one where team members feel comfortable expressing their thoughts and ideas without fear of retribution. Leaders should encourage open dialogue and constructive feedback.

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Abilità 1: costruire sicurezza

La sicurezza è il fondamento su cui si costruiscono le culture. Gli esseri umani utilizzano una serie di gesti sottili chiamati segnali di appartenenza per creare un collegamento sicuro nei gruppi. Esempi di segnali di appartenenza includono il contatto visivo, il linguaggio del corpo e l'intonazione vocale. Ci sono tre qualità di base dei segnali di appartenenza: 1) energia investita nello scambio, 2) trattare gli individui come unici e preziosi, e 3) segnalare che la relazione si manterrà nel futuro

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Passare dalla paura all'appartenenza

Il nostro cervello inconscio è ossessionato dal percepire il pericolo e dal desiderare l'approvazione sociale dai superiori. I segnali di appartenenza, quando ripetuti, creano sicurezza psicologica e aiutano il cervello a passare dalla paura alla connessione. Alla ricezione dei segnali di appartenenza, esso cambia ruolo e si concentra sulla creazione di legami sociali più profondi con il gruppo. Questo significa che l'appartenenza avviene dall'esterno verso l'interno, quando il cervello riceve segnali costanti che indicano vicinanza, sicurezza e un futuro condiviso.

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Who founded the concept of belonging?

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The concept of belonging is a fundamental aspect of human sociology and psychology, and it's difficult to attribute its foundation to a single individual. However, Abraham Maslow, a renowned psychologist, significantly contributed to our understanding of belonging. He included it as a critical element in his 'Hierarchy of Needs' theory, where he emphasized the importance of love and belonging in human motivation.

In the context of social psychology, many theorists and researchers have explored the concept of belonging, including Baumeister and Leary who proposed the 'Need to Belong Theory' in 1995.

Remember, the concept of belonging is a broad field studied by many scholars across different disciplines, and it continues to evolve.

How do you implement belonging?

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Belonging can be implemented in various ways. Firstly, create an inclusive environment where everyone feels valued and accepted. This can be achieved by promoting diversity and inclusivity, and by discouraging discrimination and bias. Secondly, foster open communication. Encourage individuals to express their thoughts and ideas, and ensure that everyone's voice is heard. Thirdly, build strong relationships. This can be done through team-building activities and social events. Lastly, provide opportunities for growth and development. This not only helps individuals to feel valued, but also fosters a sense of belonging as they see their future within the group or organization. Remember, belonging is a continuous process and requires constant effort.

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Un Natale surreale sul campo di battaglia

La vigilia di Natale, qualcosa di surreale è accaduto a Flanders, uno dei campi di battaglia più sanguinosi della Prima Guerra Mondiale. Decine di migliaia di soldati in tutto il campo di battaglia sono esplosi spontaneamente in canti natalizi. I soldati hanno persino iniziato a mangiare e bere insieme.Questo incidente apparentemente magico diventa comprensibile quando analizziamo il flusso costante di segnali di appartenenza scambiati da entrambe le parti per settimane prima della vigilia di Natale. La stretta vicinanza fisica creava segnali di appartenenza poiché i soldati potevano sentire le conversazioni e le canzoni dall'altra parte. Gli inglesi e i tedeschi consegnerebbero le razioni alle trincee allo stesso tempo. Durante questo periodo, il fuoco si fermava. Lentamente, queste micro-tregue si espansero per includere il cessate il fuoco durante il rifornimento, le latrine e la raccolta dei feriti. Al momento del cessate il fuoco "spontaneo", migliaia di segnali di appartenenza erano stati scambiati per creare un senso di connessione, sicurezza e fiducia.

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Perché le culture falliscono

Per capire cosa fa funzionare le culture, è importante vedere perché le culture falliscono. I missilieri Minuteman sono ufficiali di lancio di missili nucleari che gestiscono armi venti volte più potenti di Hiroshima. Negli ultimi anni, tuttavia, hanno riscontrato un alto tasso di fallimenti e incidenti, compresi missili lasciati incustoditi su una pista per ore. L'Aeronautica ha trattato questo come un problema disciplinare e ha represso. Eppure, i fallimenti continuavano a verificarsi.

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Why do cultures fail?

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Cultures can fail for a variety of reasons.

One of the main reasons is the inability to adapt to change. This could be due to changes in the environment, technology, or societal norms.

Another reason is internal conflict. If there are disagreements within a culture about beliefs, values, or practices, it can lead to its downfall.

A lack of resources can also lead to a culture's failure. This could be physical resources like food and water, or intangible resources like knowledge and skills.

Finally, external threats can cause a culture to fail. This could be from other cultures, natural disasters, or diseases.

In the case of the Minuteman missileers, it seems like a combination of these factors led to their failures.

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È facile pensare ai missilieri come pigri ed egoisti. Ma i segnali di appartenenza ci danno un'immagine diversa. I missilieri trascorrono turni di ventiquattro ore all'interno di silos missilistici angusti senza possibilità di connessioni fisiche, sociali o emotive.Dopo la Guerra Fredda, non esiste una vera missione e poche opzioni di carriera. Ci si aspetta che si conformino a standard quasi impossibili e piccoli fallimenti vengono severamente puniti. Questo crea un cocktail perfetto di segnali anti-appartenenza. I missilieri falliscono perché non vedono sicurezza, nessuna connessione e nessun futuro condiviso.

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Tecniche per costruire sicurezza

Costruire sicurezza richiede di riconoscere piccoli segnali, rispondere rapidamente e inviare un segnale mirato. Questo comporta una curva di apprendimento e di seguito sono riportate alcune tecniche che aiutano:

• Mostra Vulnerabilità: Invece di nascondere le debolezze per apparire competenti, i leader devono esporre la fallibilità e invitare attivamente il feedback. Questo evoca una connessione nell'ascoltatore che si sente "come posso aiutare"?
• Abbraccia il Messaggero: Abbraccia e incoraggia i membri che forniscono feedback difficili o cattive notizie che contano per il team. Questo crea sicurezza e incoraggia le persone a dire la verità senza paura.
• Anteprima delle Future Connessioni: Questo comporta mostrare al team dove stanno andando facendo una connessione tra il presente e il futuro.
• Eccesso di Ringraziamenti: La ricerca mostra che un ringraziamento da una persona fa comportare le persone molto più generosamente con gli altri nel gruppo. I ringraziamenti sono segnali di appartenenza che creano sicurezza, connessione e motivazione.
• Assumere Meticolosamente ed Eliminare le Mele Marce: Chi è dentro e chi è fuori è uno dei segnali più potenti che un gruppo può inviare. Al termine della formazione, Zappos offre $2000 a qualsiasi tirocinante che desidera dimettersi. I gruppi di successo mostrano tolleranza zero nei confronti dei comportamenti scadenti.
• Creare Spazi Ricchi di Collisioni: Le collisioni, incontri personali fortuiti, sono la vita di qualsiasi organizzazione che promuove comunità, creatività e coesione. La progettazione degli spazi dovrebbe essere ottimizzata per creare più collisioni. Progettare per la prossimità fisica crea un intero insieme di effetti, tra cui un aumento delle connessioni e un senso di sicurezza. A una distanza inferiore a 8 metri, la frequenza della comunicazione aumenta esponenzialmente.
• Garantire che Tutti abbiano una Voce: I leader devono cercare attivamente connessioni e assicurarsi che tutti vengano ascoltati. Ad esempio, alcuni lo fanno stabilendo una regola secondo cui le riunioni non finiscono fino a quando tutti non parlano. Altri lo fanno tenendo regolari revisioni aperte in cui chiunque può intervenire.
• Capitalizzare i Momenti di Soglia: Quando qualcuno si unisce a un gruppo, il suo cervello sta decidendo se connettersi o meno. Le culture di successo sfruttano questi momenti per inviare potenti segnali di appartenenza. Una cultura OKR è una cultura responsabile, trasparente e basata sulla visione. Il regolamento dice alle persone cosa possono o non possono fare, ma la cultura dell'organizzazione può dire alle persone cosa dovrebbero fare.O, come lo mette il filosofo aziendale Dov Seidman, "Ciò che scegliamo di misurare è una finestra sui nostri valori, e su ciò che valorizziamo."

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Competenza 2: condividere la vulnerabilità

I team hanno successo perché sono in grado di combinare le competenze per formare un'intelligenza collettiva. La chiave per farlo è condividere la vulnerabilità. Questo crea la coesione e la fiducia necessarie per una cooperazione fluida e organica.

Creare cicli di vulnerabilità

Un ciclo di vulnerabilità si stabilisce quando una persona risponde positivamente al segnale di vulnerabilità di un membro del gruppo. Questo comportamento diventa un modello per gli altri che lasciano le loro insicurezze e iniziano a fidarsi e collaborare tra loro. La cooperazione di gruppo è costruita da ripetuti schemi di condivisione della vulnerabilità insieme.

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Creare cooperazione nei gruppi

L'addestramento dei Navy SEALs dà ai team la notevole capacità di navigare in paesaggi complessi e incerti in completo silenzio. La filosofia di addestramento può essere vista in un esercizio chiamato Log PT dove i team eseguono una serie di manovre con un tronco di legno. Log PT fornisce forti dosi di pura agonia per periodi prolungati e richiede manovre altamente coordinate. Questo intreccio di vulnerabilità e interconnessione si vede in tutto il programma di addestramento generando migliaia di microeventi che costruiscono cooperazione e fiducia.

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Dave Cooper ha una reputazione per la costruzione di squadre SEAL che collaborano in modo impeccabile. Per Cooper, la sfida centrale nella creazione di una mente collettiva è sviluppare modi per sfidarsi a vicenda e fare le domande giuste. Per fare ciò, continua a dare segnali che li spingono verso una cooperazione attiva, usa il suo nome di battesimo e mette in discussione la sua autorità. Nel tempo, Cooper ha sviluppato strumenti per migliorare la coesione del team. Uno dei più efficaci è la Revisione Dopo l'Azione (AAR) che segue ogni missione. Cooper crea uno spazio sicuro per tutti per parlare avendo "Gradi spenti, umiltà accesa". Il team posa le loro armi e inizia a discutere la missione in dettaglio estenuante, mettendo in discussione ogni singola decisione. Le AAR permettono al team di avere un modello mentale condiviso di ciò che è successo e di modellare il comportamento futuro.

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What are some in-text quotations that show this

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The content does not provide any in-text quotations that show the specific point you're asking about. However, it does mention a phrase used by Dave Cooper: "Ranks switched off, humility switched on". This phrase is used to create a safe space for open discussion and questioning during the After Action Review (AAR) sessions. It's a way to encourage team members to put aside their ranks and approach the discussion with humility.

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I metodi di Cooper sono stati testati quando al suo team è stato chiesto di volare in Pakistan su elicotteri stealth per abbattere Osama Bin Laden. Per le settimane successive, Cooper ha simulato ripetutamente scenari di elicotteri schiantati in cui i team si affrettavano a capire come atterrare in emergenza e assaltare il finto complesso. Questo è stato seguito da AAR. Il 1° maggio, quando si è svolta la missione effettiva, entrambi gli elicotteri hanno avuto difficoltà e uno si è schiantato. Nonostante ciò, la missione è terminata in soli 38 minuti. I team sapevano esattamente cosa fare.

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Creare cooperazione con gli individui

Nella pluripremiata agenzia di design IDEO, Roshi Givechi svolge un ruolo cruciale nel far fluire le cose quando i team sono bloccati e nell'aprire nuove possibilità. Roshi non è il centro della stanza. Ascolta attentamente per capire i problemi di design e di dinamica del team che il team sta affrontando. Poi pone domande che mettono in luce le tensioni e aiutano i team a chiarire sia gli obiettivi del progetto che la dinamica del team. Lei chiama questo surfacing. Questo non è sempre piacevole. A volte è uno stimolo a lavorare più duramente o a provare un approccio diverso. I momenti di concordanza si verificano quando una persona risponde autenticamente all'emozione proiettata nella stanza. Questa risposta empatica stabilisce una connessione. I momenti chiave di concordanza si verificano quando una persona sta ascoltando attivamente.

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Tecniche per condividere la vulnerabilità

Costruire la vulnerabilità di gruppo richiede tempo e uno sforzo sistematico e ripetuto. Queste sono alcune tecniche che i team di successo seguono.

• Il Leader è Vulnerabile Prima e Spesso "Ho rovinato tutto" è una delle cose più importanti che un leader può dire. La condivisione della vulnerabilità fa sentire al team che è sicuro essere onesti in questo gruppo.
• Inviare Segnali Chiari: I migliori team inviano segnali ripetuti che stabiliscono le aspettative per la condivisione della vulnerabilità e allineano il linguaggio e i ruoli per raggiungere questo obiettivo.
• Fornire il minimo feedback negativo di persona: Questo evita malintesi e rafforza la chiarezza e la connessione.
• Concentrarsi su due momenti critici: I due momenti più critici nella formazione di un gruppo sono la prima vulnerabilità e il primo disaccordo. Il modo in cui questi momenti vengono gestiti stabilisce un chiaro modello che privilegia la competizione o la collaborazione.
• Praticare l'ascolto attivo: I migliori ascoltatori aggiungono energia alla conversazione rispondendo attivamente e facendo domande da molteplici angolazioni. Evitano la tentazione di intervenire con suggerimenti fino a quando non viene stabilito un "telaio di riflessione".
• Creare pratiche che generano franchezza: Pratiche come le AAR aiutano il team a condividere la vulnerabilità e a capire cosa funziona. Queste pratiche creano un modello mentale condiviso per i gruppi per affrontare le sfide future.
• Usare il mentoring flash: I membri scelgono una persona da cui desiderano imparare e la seguono per alcune ore. Questo abbassa le barriere e costruisce relazioni.
• Far sparire i leader: I migliori leader lasciano occasionalmente il loro team da soli nei momenti cruciali per consentire loro di prendere decisioni chiave da soli.

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Competenza 3: stabilire uno scopo

Lo scopo non deriva da un'ispirazione mistica, ma dalla creazione di modi semplici per concentrare l'attenzione sull'obiettivo condiviso.Gli ambienti ad alto scopo forniscono segnali chiari che collegano il momento presente a un obiettivo futuro significativo. Le storie sono lo strumento più potente per trasmettere modelli mentali che guidano il comportamento e ricordano al gruppo lo scopo dell'organizzazione.

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Creazione di fari di significato

Nel 1998, i ricercatori di Harvard hanno studiato la velocità di apprendimento di 16 ospedali che hanno seguito un programma di formazione di tre giorni per apprendere una nuova tecnica di chirurgia cardiaca. All'inizio sembrava che la squadra del Chelsea Hospital, un'istituzione d'élite con un forte impegno organizzativo per la procedura, avrebbe vinto la gara. Tuttavia, la squadra del Mountain Medical Centre, una piccola istituzione con un team inesperto, ha superato Chelsea alla quinta operazione.

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La differenza risiedeva in un insieme di piccoli segnali ripetuti che concentravano l'attenzione sull'obiettivo condiviso. Al team del Mountain Medical Centre veniva costantemente ricordato che la tecnica è un'importante opportunità di apprendimento che avrebbe beneficiato i pazienti. Questo ha creato una narrazione che collegava l'azione corrente con l'obiettivo più grande.

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Questi segnali di faro dipendono dalla natura dei compiti che i gruppi svolgono. Gli ambienti ad alta competenza hanno compiti chiari che richiedono prestazioni coerenti ed efficaci. Gli ambienti ad alta creatività, d'altra parte, si concentrano sull'innovazione. Questi richiedono approcci diversi alla costruzione degli scopi.

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Guidare per l'alta competenza: il metodo del faro

Quattro su cinque ristoranti a New York scompaiono entro cinque anni. Contro queste apparentemente impossibili probabilità, Danny Meyer ha costruito con successo ventiquattro ristoranti unici, che vanno da un caffè italiano a un locale per barbecue. Ogni ristorante crea un'atmosfera di calore e connessione.

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Quando Meyer ha aperto il suo primo ristorante, ha addestrato lo staff personalmente e ha creato un linguaggio che irradiava calore. Il modo in cui il team si trattava a vicenda è diventato la priorità principale. Meyer ha creato slogan per comportamenti e interazioni favorevoli. Ad esempio, Fare l'Assunzione di Carità significava dare il beneficio del dubbio quando qualcuno si comportava male.

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Creare coinvolgimento attorno a un insieme chiaro e semplice di comportamenti può funzionare come un faro, allineando i comportamenti con lo scopo organizzativo centrale. Come dice l'autore: I leader di gruppi ad alta competenza si concentrano sulla creazione di priorità, sulla denominazione di comportamenti chiave e sull'inondazione dell'ambiente con euristiche che collegano i due.

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Guidare per l'alta creatività

Ed Catmull, presidente e cofondatore di Pixar, è uno dei leader creativi di maggior successo di tutti i tempi. Per Catmull, ogni progetto creativo inizia necessariamente come un disastro. I team non ottengono mai subito il giusto insieme di idee. Costruire uno scopo ha più a che fare con la costruzione di sistemi che producono costantemente idee.La leadership creativa consiste nel far lavorare insieme il team, aiutandoli a navigare tra scelte difficili e a vedere ciò che stanno facendo bene e dove commettono errori.

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Per fare ciò, Catmull ha creato un insieme di abitudini organizzative. Ogni film passa attraverso almeno sei riunioni del BrainTrust durante lo sviluppo. Questi incontri sono franchi e sinceri, sfruttando le idee di tutto il team pur mantenendo la proprietà del progetto del team creativo. Come dice Catmull "Tutti i nostri film fanno schifo all'inizio. Il BrainTrust è il luogo in cui capiamo perché fanno schifo, ed è anche il luogo in cui iniziano a non far schifo."

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Questi metodi non sono limitati solo a Pixar. Quando a Catmull è stato chiesto di guidare Walt Disney Animation, uno studio molte volte più grande di Pixar, è stato in grado di ricreare la magia. Con zero turnover di personale, lo studio ha iniziato a generare una serie di successi.

Tecniche per stabilire lo scopo

I team ad alto scopo sono costruiti attraverso la navigazione di sfide insieme e la riaffermazione del loro scopo comune.

• Definire, classificare e sovracomunicare le priorità: I team di successo hanno poche priorità con il rapporto di gruppo in cima alla lista. Un sondaggio tra i dipendenti di 600 aziende condotto dalla rivista Inc. ha rivelato che meno del 2 percento dei dipendenti poteva nominare le prime tre priorità dell'azienda.I leader di gruppi ad alte prestazioni sovra-comunicano le priorità, dipingendole sui muri, inserendole nei discorsi e rendendole parte del linguaggio quotidiano.
• Identifica se punti alla Competenza o alla Creatività: Costruire uno scopo in ambienti ad alta competenza con obiettivi chiaramente definiti richiede di mettere in evidenza l'obiettivo e fornire chiari punti di controllo, inclusi allenamenti ripetitivi ad alto feedback e regole pratiche memorabili. Costruire uno scopo in ambienti creativi comporta la fornitura di strumenti, la protezione dell'autonomia creativa e la creazione di un ambiente sicuro per dare feedback. Nei gruppi che hanno una combinazione di entrambi, è importante identificare chiaramente le aree per fornire una leadership efficace.
• Adotta Slogan: Crea slogan con chiarezza basata sull'azione che servono come promemoria chiari dell'obiettivo generale.
• Rafforza lo Scopo con Artefatti: Le culture di successo inondano i loro ambienti con artefatti che rafforzano qual è lo scopo organizzativo fondamentale.
• Crea Comportamenti che Stabiliscono Standard: Un comportamento che stabilisce standard è un semplice compito che definisce l'identità del gruppo e stabilisce alti standard per il gruppo. Aiutano le organizzazioni a tradurre valori astratti in compiti quotidiani concreti che incarnano e celebrano lo scopo del gruppo.

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Costruire una cultura organizzativa coesa focalizzata sullo scopo centrale è come costruire un muscolo. Richiede tempo e uno sforzo ripetuto e concentrato.In definitiva, "La cultura è un insieme di relazioni viventi che lavorano verso un obiettivo condiviso. Non è qualcosa che sei. È qualcosa che fai."

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