The Culture Code

Sinopse

Por que algumas equipes apresentam desempenhos exponencialmente melhores do que a soma de seus integrantes, enquanto outras equipes somam muito menos? Como construir equipes que colaboram de maneira integrada e agem como uma única mente coletiva? A resposta está na cultura do grupo.

O autor best-seller do New York Times, Danny Coyle, desvenda os segredos das culturas de grupo altamente eficazes, estudando as melhores equipes de várias indústrias ao redor do mundo, incluindo os Navy SEAL's, os estúdios Pixar e o San Antonio Spurs.

The Culture Code apresenta as três habilidades mestras mais importantes necessárias para transformar a cultura da sua organização.

Top 20 insights

1. As culturas de grupo são extremamente poderosas. Um estudo de Harvard com mais de duzentas empresas mostra que uma cultura forte aumenta a renda líquida em 765 por cento ao longo de dez anos. As culturas não são predestinadas. Elas são um conjunto de relações vivas orientadas para um objetivo comum. A cultura do grupo tem mais a ver com o que as equipes fazem do que com o que elas são.
2. O sentimento coletivo de segurança é a base sobre a qual as culturas fortes são construídas. Os sinais de pertencimento são sinais não verbais que os humanos usam para criar conexões seguras em grupos. As três qualidades básicas dos sinais de pertencimento são 1) a energia investida na troca, 2) valorização dos indivíduos, e 3) sinalização de que a relação se manterá no futuro.
3. A evolução condicionou nosso cérebro inconsciente a estar obcecado em sentir perigo e ansiar por aprovação social. Sinais de pertencimento, quando repetidos, criam segurança psicológica e ajudam o cérebro a entrar no modo de conexão. A segurança psicológica é fácil de destruir e difícil de construir.
4. O "Feedback Mágico" permite aos líderes dar feedback desconfortável sem criar ressentimento. Ele cria fortes sinais de pertencimento ao fazer três coisas: 1) Diz à pessoa que ela faz parte do grupo, 2) lembra-lhes que o grupo tem altos padrões, e 3) assegura-lhes que eles podem atingir esses padrões.
5. Colisões são encontros pessoais serendipitosos que formam comunidade e incentivam a criatividade e a coesão. Projetar para a proximidade física e colisões cria um conjunto de efeitos, incluindo aumento de conexões e um sentimento de segurança.
6. Quando alguém se junta a um grupo, seus cérebros estão decidindo se conectam ou não. Culturas bem-sucedidas capitalizam esses momentos de limiar para enviar poderosos sinais de pertencimento e trazer um senso de união contínua e harmonia colaborativa para os membros da equipe existentes e recém-chegados.
7. A chave para construir cooperação confiável em grupos é compartilhar vulnerabilidade. As melhores equipes criam intencionalmente interações desconfortáveis e dolorosas para discutir problemas difíceis e enfrentar perguntas desconfortáveis. São essas interações que produzem a coesão e a confiança necessárias para uma cooperação fluida e orgânica.
8. Os Navy SEALs realizam Revisões de Ação Pós-Ação (AAR) onde cada missão é discutida em detalhes excruciantes para compartilhar vulnerabilidade e modelar comportamentos futuros. Quando receberam ordens para usar helicópteros para eliminar Bin Laden, eles simularam repetidamente acidentes e realizaram AAR's. Quando um helicóptero caiu durante a missão real, as equipes se adaptaram instantaneamente. A missão terminou em 38 minutos.
9. A vulnerabilidade não vem depois que a confiança é estabelecida. Em vez disso, trocas de vulnerabilidade são o caminho através do qual a confiança é construída. A cooperação do grupo é construída por padrões repetidos de compartilhamento desses momentos. Em outras palavras, "Ser vulnerável juntos é a única maneira de uma equipe se tornar invulnerável".
10. Momentos de concordância acontecem quando uma pessoa responde autenticamente à emoção projetada na sala. Essa resposta empática estabelece uma conexão. Os momentos-chave de concordância acontecem quando uma pessoa está ouvindo ativamente.
11. "Eu estraguei isso" está entre as coisas mais importantes que um líder pode dizer. O compartilhamento de vulnerabilidade, exemplificado por um líder, faz com que a equipe sinta que é seguro ser honesto neste grupo.
12. Os dois momentos mais críticos na formação de um grupo são a primeira vulnerabilidade e o primeiro desacordo. A maneira como esses momentos são tratados estabelece um modelo claro que prenuncia competição divisiva ou colaboração construtiva no futuro.
13. Práticas geradoras de franqueza, onde a equipe se senta junta para trocar feedbacks sinceros, ajudam a compartilhar vulnerabilidade e entender o que funciona. Essas práticas criam um modelo mental compartilhado para os grupos navegarem em desafios futuros.
14. Ambientes de alto propósito criam narrativas fortes que conectam o presente a um futuro significativo. Em 1998, pesquisadores de Harvard descobriram que a equipe inexperiente do Mountain Medical Centre aprendeu uma técnica cirúrgica muito mais rápido do que uma equipe experiente do Chelsea Hospital. A narrativa da equipe do Mountain Medical Centre reforçava constantemente como essa técnica ajudaria a servir melhor os pacientes.
15. O valor das narrativas e sinais não está em suas informações, mas em sua capacidade de orientar a equipe em direção ao objetivo maior. Eles são menos sobre inspiração e mais sobre consistência.
16. Ambientes de Alta Proficiência têm tarefas claras que exigem desempenho consistente e eficaz. Ambientes de Alta Criatividade, por outro lado, focam na inovação. Estes requerem diferentes tipos de sinais de farol para construir propósito.
17. Líderes de grupos de alta proficiência se concentram em ordenar prioridades e criar um conjunto claro e simples de práticas que funcionam como um farol, alinhando o comportamento diário com o propósito organizacional central.
18. O presidente da Pixar, Ed Catmull, diz que todo projeto criativo começa como um desastre. Construir propósito em Ambientes de Alta Criatividade requer sistemas que gerem consistentemente ideias.Cada filme da Pixar passa por várias reuniões do BrainTrust, onde produtores e diretores seniores dão feedbacks francos. Isso gera ideias novas enquanto mantém a propriedade do projeto pela equipe criativa.
19. Uma pesquisa com funcionários em 600 empresas realizada pela revista Inc. revelou que menos de 2 por cento dos funcionários conseguiam nomear as três principais prioridades da empresa. Líderes de grupos de alto desempenho comunicam constantemente as prioridades, pintando-as nas paredes, inserindo-as em discursos e tornando-as parte da linguagem cotidiana.
20. Comportamentos que definem padrões são tarefas simples que definem a identidade do grupo e estabelecem altos padrões para o grupo. Eles ajudam as organizações a traduzir valores abstratos em tarefas concretas do dia a dia que incorporam e celebram o propósito do grupo.

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Resumo

Quando pensamos em cultura, geralmente pensamos em grupos como a soma de habilidades individuais. Na realidade, no entanto, nada poderia estar mais errado. Uma cultura de grupo coesa permite que as equipes criem desempenho muito além da soma das capacidades individuais. Culturas fortes são criadas por um conjunto específico de habilidades que podem ser aprendidas e praticadas. Neste livro, Danny Coyle as resume em três habilidades específicas: Construir Segurança, Compartilhar Vulnerabilidade e Estabelecer Propósito.

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Habilidade 1: construir segurança

A segurança é a base sobre a qual as culturas são construídas. Os humanos usam uma série de gestos sutis chamados sinais de pertencimento para criar conexão segura em grupos. Exemplos de sinais de pertencimento incluem contato visual, linguagem corporal e tom de voz. Existem três qualidades básicas de sinais de pertencimento: 1) energia investida na troca, 2) tratar indivíduos como únicos e valiosos, e 3) sinalizar que o relacionamento se sustentará no futuro

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Mudando do medo para o pertencimento

Nosso cérebro inconsciente é obcecado por sentir perigo e anseia pela aprovação social dos superiores. Sinais de pertencimento, quando repetidos, criam segurança psicológica e ajudam o cérebro a mudar do medo para a conexão. Ao receber sinais de pertencimento, ele muda de papel e se concentra em criar laços sociais mais profundos com o grupo. Isso significa que o pertencimento acontece de fora para dentro, quando o cérebro recebe sinais constantes que sinalizam proximidade, segurança e um futuro compartilhado.

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Um natal surreal no campo de batalha

Na véspera de Natal, algo surreal aconteceu em Flanders, um dos campos de batalha mais sangrentos da Primeira Guerra Mundial. Dezenas de milhares de soldados em todo o campo de batalha irromperam espontaneamente em canções de Natal. Os soldados até começaram a comer e beber juntos. Este incidente aparentemente mágico se torna compreensível quando analisamos a constante troca de sinais de pertencimento por ambos os lados nas semanas que antecederam a véspera de Natal. A proximidade física criou sinais de pertencimento, pois os soldados podiam ouvir as conversas e canções do outro lado.Os britânicos e os alemães entregavam rações nas trincheiras ao mesmo tempo. Durante esse período, os disparos paravam. Lentamente, essas micro-tréguas se expandiram para incluir cessar-fogo durante o reabastecimento, latrinas e coleta de baixas. Quando o cessar-fogo "espontâneo" aconteceu, milhares de sinais de pertencimento haviam sido trocados para criar uma sensação de conexão, segurança e confiança.

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Por que as culturas falham

Para entender o que faz as culturas funcionarem, é importante ver por que elas falham. Os mísseis Minuteman são oficiais de lançamento de mísseis nucleares que lidam com armas que são vinte vezes mais poderosas que Hiroshima. Nos últimos anos, no entanto, eles têm visto uma alta taxa de falhas e acidentes, incluindo mísseis deixados sem vigilância em uma pista por horas. A Força Aérea tratou isso como um problema disciplinar e reprimiu. No entanto, as falhas continuaram acontecendo.

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É fácil pensar nos mísseis como preguiçosos e egoístas. Mas os sinais de pertencimento nos dão uma imagem diferente. Os mísseis passam turnos de vinte e quatro horas dentro de silos de mísseis apertados, sem espaço para conexões físicas, sociais ou emocionais. Após a Guerra Fria, não há uma missão real e poucas opções de carreira. Eles são esperados para se conformar com padrões quase impossíveis e pequenas falhas são severamente punidas. Isso cria um coquetel perfeito de sinais anti-pertencimento. Os mísseis falham porque não veem segurança, conexão e futuro compartilhado.

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Técnicas para construir segurança

Construir segurança requer que você reconheça pequenos sinais, responda rapidamente e entregue um sinal direcionado. Isso vem com uma curva de aprendizado e abaixo estão algumas técnicas que ajudam:

• Mostrar Vulnerabilidade: Em vez de esconder a fraqueza para parecer competente, os líderes devem expor a falibilidade e convidar ativamente o feedback. Isso evoca uma conexão no ouvinte que sente "como posso ajudar"?
• Abraçar o Mensageiro: Abraçar e encorajar membros que entregam feedback difícil ou más notícias que importam para a equipe. Isso cria segurança e encoraja as pessoas a falar a verdade sem medo.
• Antecipar Conexões Futuras: Isso envolve mostrar à equipe para onde estão indo, fazendo uma conexão entre o agora e o futuro.
• Exagerar nos Agradecimentos: Pesquisas mostram que um agradecimento de uma pessoa faz as pessoas se comportarem de maneira muito mais generosa com os outros no grupo. Os agradecimentos são sinais de pertencimento que criam segurança, conexão e motivação.
• Contratar Cuidadosamente e Eliminar Maçãs Podres: Quem está dentro e quem está fora é um dos sinais mais poderosos que um grupo pode enviar. Ao concluir o treinamento, a Zappos oferece $2000 para qualquer estagiário que deseje sair. Grupos bem-sucedidos exibem tolerância zero ao mau comportamento.
• Crie Espaços Ricos em Colisões: Colisões, encontros pessoais serendipitosos, são a vida de qualquer organização, impulsionando a comunidade, a criatividade e a coesão. O design dos espaços deve ser otimizado para criar mais colisões. Projetar para a proximidade física cria um conjunto de efeitos, incluindo aumento de conexões e sensação de segurança. A uma distância inferior a 8 metros, a frequência de comunicação aumenta exponencialmente.
• Garanta que Todos Tenham Voz: Os líderes devem buscar ativamente conexões e garantir que todos sejam ouvidos. Por exemplo, alguns fazem isso estabelecendo a regra de que as reuniões não terminam até que todos falem. Outros fazem isso realizando revisões abertas regulares, onde qualquer um pode contribuir.
• Capitalizar Momentos de Limiar: Quando alguém se junta a um grupo, seus cérebros estão decidindo se conectam ou não. Culturas bem-sucedidas capitalizam esses momentos para enviar poderosos sinais de pertencimento. Uma cultura OKR é uma cultura responsável, transparente e baseada em visão. O manual de regras diz às pessoas o que podem ou não podem fazer, mas a cultura da organização pode dizer às pessoas o que elas devem fazer. Ou, como o filósofo de negócios Dov Seidman coloca, "O que escolhemos medir é uma janela para nossos valores, e para o que valorizamos."

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Habilidade 2: compartilhar vulnerabilidade

As equipes têm sucesso porque conseguem combinar as habilidades para formar uma inteligência coletiva. A chave para isso é compartilhar a vulnerabilidade. Isso cria a coesão e a confiança necessárias para uma cooperação fluida e orgânica.

Criando loops de vulnerabilidade

Um loop de vulnerabilidade é estabelecido quando uma pessoa responde positivamente ao sinal de vulnerabilidade de um membro do grupo. Esse comportamento se torna um modelo para outros que deixam suas inseguranças e começam a confiar e colaborar uns com os outros. A cooperação do grupo é construída por padrões repetidos de compartilhamento de vulnerabilidade juntos.

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Criando cooperação em grupos

O treinamento dos Navy SEALs dá às equipes a notável capacidade de navegar por paisagens complexas e incertas em completo silêncio. A filosofia de treinamento pode ser vista em um exercício chamado Log PT, onde as equipes realizam uma série de manobras com um tronco de madeira. O Log PT proporciona fortes doses de pura agonia por longos períodos e exige manobras altamente coordenadas. Essa interação de vulnerabilidade e interconexão é vista em todo o programa de treinamento, gerando milhares de microeventos que constroem cooperação e confiança.

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What are some in-text quotations that show this

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The content does not provide any in-text quotations that show the specific point you're asking about. However, it does mention a phrase used by Dave Cooper: "Ranks switched off, humility switched on". This phrase is used to create a safe space for open discussion and questioning during the After Action Review (AAR) sessions. It's a way to encourage team members to put aside their ranks and approach the discussion with humility.

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Dave Cooper tem uma reputação de construir equipes SEAL que colaboram de maneira perfeita. Para Cooper, o desafio central de criar uma mente coletiva é desenvolver maneiras de desafiar uns aos outros e fazer as perguntas certas. Para isso, ele continuamente dá sinais que os incentivam à cooperação ativa, usar seu primeiro nome e questionar sua autoridade.Com o tempo, Cooper desenvolveu ferramentas para melhorar a coesão da equipe. Uma das mais eficazes é a Revisão Após Ação (RAA) que segue cada missão. Cooper cria um espaço seguro para todos falarem, tendo "Postos desligados, humildade ligada". A equipe deixa suas armas de lado e começa a discutir a missão em detalhes excruciantes, questionando cada decisão. As RAA's permitem que a equipe tenha um modelo mental compartilhado do que aconteceu e modele o comportamento futuro.

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Os métodos de Cooper foram testados quando sua equipe foi solicitada a voar para o Paquistão em helicópteros furtivos para derrubar Osama Bin Laden. Nas semanas seguintes, Cooper simulou repetidamente cenários de helicópteros acidentados, onde as equipes se esforçavam para descobrir como pousar em caso de acidente e invadir o complexo simulado. Isso foi seguido por RAA's. Em 1º de maio, quando a missão real ocorreu, ambos os helicópteros enfrentaram dificuldades e um caiu. Apesar disso, a missão terminou em apenas 38 minutos. As equipes sabiam exatamente o que fazer.

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Criando cooperação com indivíduos

Na premiada empresa de design IDEO, Roshi Givechi desempenha um papel crucial em fazer as coisas fluírem quando as equipes estão presas e abrindo novas possibilidades. Roshi não é o centro da sala. Ela ouve silenciosamente para entender os problemas de design e dinâmica de equipe que a equipe está enfrentando. Então ela faz perguntas que trazem à tona as tensões e ajudam as equipes a ganhar clareza tanto nos objetivos do projeto quanto na dinâmica da equipe. Ela chama isso de emergir. Isso nem sempre é agradável. Às vezes, é um estímulo para trabalhar mais ou tentar uma abordagem diferente. Momentos de concordância acontecem quando uma pessoa responde autenticamente à emoção projetada na sala. Essa resposta empática estabelece uma conexão. Os momentos-chave de concordância acontecem quando uma pessoa está ouvindo ativamente.

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Técnicas para compartilhar vulnerabilidade

Construir vulnerabilidade em grupo leva tempo e esforço sistemático e repetido. Estas são algumas técnicas que as equipes bem-sucedidas seguem.

• O Líder é Vulnerável Primeiro e Sempre "Eu estraguei isso" é uma das coisas mais importantes que um líder pode dizer. Compartilhar vulnerabilidade faz a equipe sentir que é seguro ser honesto neste grupo.
• Entregar Sinais Claros: As melhores equipes enviam sinais repetidos que definem expectativas para compartilhar vulnerabilidade e alinhar linguagem e papéis para alcançar isso.
• Entregar o menor feedback negativo pessoalmente: Isso evita mal-entendidos e reforça a clareza e a conexão.
• Focar em Dois Momentos Críticos: Os dois momentos mais críticos na formação de um grupo são a primeira vulnerabilidade e o primeiro desacordo. A maneira como esses momentos são tratados estabelece um modelo claro que privilegia a competição ou a colaboração.
• Pratique a Escuta Engajada: Os melhores ouvintes adicionam energia à conversa respondendo ativamente e fazendo perguntas de múltiplos ângulos. Eles evitam a tentação de intervir com sugestões até que um "andaime de reflexão" seja estabelecido.
• Crie Práticas Geradoras de Franqueza: Práticas como as AAR's ajudam a equipe a compartilhar vulnerabilidades e entender o que funciona. Essas práticas criam um modelo mental compartilhado para os grupos navegarem desafios futuros.
• Use Mentoria Rápida: Os membros escolhem uma pessoa de quem desejam aprender e a acompanham por algumas horas. Isso quebra barreiras e constrói relacionamentos.
• Faça os Líderes Desaparecerem: Os melhores líderes ocasionalmente deixam sua equipe sozinha em momentos cruciais para permitir que eles tomem decisões chave por conta própria.

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Habilidade 3: estabelecer propósito

O propósito não surge de uma inspiração mística, mas da criação de maneiras simples de focar a atenção no objetivo compartilhado. Ambientes de alto propósito fornecem sinais claros que conectam o momento presente a um objetivo futuro significativo. As histórias são a ferramenta mais poderosa para entregar modelos mentais que direcionam o comportamento e lembram o grupo sobre o propósito da organização.

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Criando faróis de significado

Em 1998, pesquisadores de Harvard estudaram a velocidade de aprendizado de 16 hospitais que passaram por um programa de treinamento de três dias para aprender uma nova técnica de cirurgia cardíaca. No início, parecia que a equipe do Chelsea Hospital, uma instituição de elite com um forte compromisso organizacional com o procedimento, venceria a corrida. No entanto, a equipe do Mountain Medical Centre, uma pequena instituição com uma equipe inexperiente, ultrapassou Chelsea na quinta cirurgia.

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A diferença residia em um conjunto de pequenos sinais repetidos que focavam a atenção no objetivo compartilhado. A equipe do Mountain Medical Centre foi constantemente lembrada de que a técnica é uma importante oportunidade de aprendizado que beneficiaria os pacientes. Isso criou uma narrativa que ligava a ação atual ao objetivo maior.

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Esses sinais de farol dependem da natureza das tarefas que os grupos realizam. Ambientes de Alta Proficiência têm tarefas claras que requerem desempenho consistente e eficaz. Ambientes de Alta Criatividade, por outro lado, focam na inovação. Estes requerem abordagens diferentes para a construção de propósitos.

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Liderar para alta proficiência: o método do farol

Quatro em cada cinco restaurantes em Nova York desaparecem dentro de cinco anos. Contra essas probabilidades aparentemente impossíveis, Danny Meyer construiu com sucesso vinte e quatro restaurantes únicos, que vão desde um Café Italiano até um Joint de Churrasco. Cada restaurante cria uma atmosfera de calor e conexão.

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Quando Meyer começou seu primeiro restaurante, ele treinou a equipe ele mesmo e criou uma linguagem que irradiava calor. A forma como a equipe se tratava tornou-se a prioridade máxima. Meyer criou frases de efeito para comportamentos e interações favoráveis. Por exemplo, Fazer a Suposição Caridosa significava dar o benefício da dúvida quando alguém se comportava mal.

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Criar engajamento em torno de um conjunto claro e simples de comportamentos pode funcionar como um farol alinhando comportamentos com o propósito organizacional central. Como o autor coloca: Líderes de grupos de alta proficiência focam em criar prioridades, nomear comportamentos-chave e inundar o ambiente com heurísticas que ligam os dois.

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Liderar para alta criatividade

Ed Catmull, presidente e cofundador da Pixar, é um dos líderes criativos mais bem-sucedidos de todos os tempos. Para Catmull, todo projeto criativo necessariamente começa como um desastre. As equipes nunca acertam o conjunto certo de ideias de imediato. Construir um propósito tem mais a ver com a construção de sistemas que geram ideias consistentemente. Liderança criativa é fazer a equipe trabalhar junta, ajudá-los a navegar por escolhas difíceis e ver o que estão fazendo certo e onde cometem erros.

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Para fazer isso, Catmull criou um conjunto de hábitos organizacionais. Cada filme passa por pelo menos seis reuniões do BrainTrust durante o desenvolvimento. Essas reuniões são francas e sinceras, aproveitando as ideias de toda a equipe enquanto mantém a propriedade do projeto pela equipe criativa. Como Catmull coloca "Todos os nossos filmes são ruins no início. O BrainTrust é onde descobrimos por que eles são ruins, e também é onde eles começam a não ser ruins."

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Esses métodos não são limitados apenas à Pixar. Quando Catmull foi convidado para liderar a Walt Disney Animation, um estúdio várias vezes maior que a Pixar, ele conseguiu recriar a magia. Com zero rotatividade de pessoal, o estúdio começou a gerar uma série de sucessos.

Técnicas para estabelecer propósito

Equipes de alto propósito são construídas através da navegação de desafios juntos e reafirmando seu propósito comum.

• Definir, Classificar e Supercomunicar Prioridades: Equipes bem-sucedidas têm poucas prioridades com o relacionamento em grupo no topo da lista. Uma pesquisa com funcionários em 600 empresas pela revista Inc. revelou que menos de 2 por cento dos funcionários podiam nomear as três principais prioridades da empresa. Líderes de grupos de alto desempenho supercomunicam prioridades, pintando-as nas paredes, inserindo-as em discursos e tornando-as parte da linguagem cotidiana.
• Identificar se você visa Proficiência ou Criatividade: Construir propósito em ambientes de alta proficiência com metas claramente definidas requer destacar o objetivo e fornecer pontos de verificação claros, incluindo treinamento repetitivo de alto feedback e regras memoráveis de polegar.Construir um propósito em ambientes criativos envolve fornecer ferramentas, proteger a autonomia criativa e tornar seguro dar feedback. Em grupos que possuem uma combinação de ambos, é importante identificar claramente as áreas para fornecer uma liderança eficaz.
• Adote Frases de Efeito: Crie frases de efeito com clareza baseada em ação que sirvam como lembretes claros do objetivo geral.
• Reforce o Propósito com Artefatos: Culturas bem-sucedidas inundam seus ambientes com artefatos que reforçam qual é o propósito organizacional central.
• Crie Comportamentos que Definam Padrões: Um comportamento que define padrões é uma tarefa simples que define a identidade do grupo e estabelece altos padrões para o grupo. Eles ajudam as organizações a traduzir valores abstratos em tarefas cotidianas concretas que incorporam e celebram o propósito do grupo.

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Construir uma cultura organizacional coesa focada no propósito central é como construir um músculo. Requer tempo e esforço repetido e focado. No final das contas, "A cultura é um conjunto de relações vivas trabalhando para um objetivo compartilhado. Não é algo que você é. É algo que você faz."