Die fünf Dysfunktionen eines Teams konzentriert sich darauf, wie Teamdynamiken ein Unternehmen machen oder brechen können. Geschrieben als Führungsfabel, folgt diese Geschichte einem Anführer und seinem Team, während sie mit den dysfunktionalen Verhaltensweisen kämpfen, die den meisten Fachleuten wahrscheinlich bekannt sein werden. Das Unternehmen hat großartige Leute mit Talent, kann aber einfach nicht konkurrieren, weil die Moral niedrig ist und die Teammitglieder sich einfach nicht auf gemeinsame Ziele einigen können.
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Das Team ist nicht in der Lage, wichtige Entscheidungen zu treffen, und das Unternehmen verliert den Kampf um Marktanteile. Indem der Anführer die fünf Dysfunktionen identifiziert, die das Team behindern, beseitigt er schließlich die Probleme, die alle zurückhalten, und verwandelt eine dysfunktionale Gruppe in ein effektives, engagiertes Team.
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Vertrauen in einem Team bedeutet, dass alle Mitglieder ihre Schwächen zeigen und verletzlich sein können, ohne Angst zu haben, dass sie beurteilt oder lächerlich gemacht werden. Ohne dieses Vertrauen fällt es den Teammitgliedern schwer, für neue Ideen offen zu sein und es ist eine Herausforderung, ihre eigenen Ideen vorzustellen. Teams ohne Vertrauen sind nur Gruppen von Menschen, die das Bedürfnis haben, Recht zu haben und auf Nummer sicher zu gehen.
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"Denken Sie daran, Teamarbeit beginnt mit dem Aufbau von Vertrauen. Und der einzige Weg, dies zu tun, besteht darin, unser Bedürfnis nach Unverwundbarkeit zu überwinden."
Vertrauen erfordert, dass die Teammitglieder an die Absichten der anderen glauben und darauf vertrauen, dass ihre Schwächen nicht gegen sie verwendet werden. Der Weg, dieses Misstrauen zu überwinden, besteht darin, dass der Anführer gemeinsame Erfahrungen, offenen Dialog und eine Atmosphäre der Integrität fördert. Der Anführer muss mit gutem Beispiel vorangehen und sich zuerst verletzlich machen, um eine sichere Umgebung zu schaffen. Mit klaren Erwartungen und Verantwortlichkeit ist es möglich, dass ein Anführer das unerwünschte Verhalten ändert.
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Vertrauen führt zur Fähigkeit, Konflikte produktiv zu nutzen. Ohne dieses Vertrauensfundament wird Konflikt zu einem weiteren Hindernis anstatt zu einer gesunden Art der Interaktion und Kreation. Solange ein Team Konflikte fürchtet, wird es schwierig sein, Neuland zu betreten, allgemeinen Konsens für Entscheidungen zu erzielen und dazu führen, dass Menschen jeden Konflikt vermeiden.
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"Ich glaube nicht, dass sich jemand jemals vollständig an Konflikte gewöhnt. Wenn es nicht ein wenig unangenehm ist, dann ist es nicht real. Der Schlüssel ist, es trotzdem weiter zu tun."
Anführer müssen die Debatte fördern und den Menschen beibringen, dass Konflikte etwas Positives sein können. Sobald ein Team anfängt zu sehen, dass Konflikt nichts ist, wovor man Angst haben muss, wird es zu einem gesünderen, produktiveren Team. Weil sie Unterstützung von ihrem Anführer und anderen Teammitgliedern haben, um über ihre Komfortzone hinauszugehen, wird kreativer Konflikt als normaler Teil des Teamprozesses akzeptiert.
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Wenn Teams produktive Konflikte nutzen, fällt es ihnen leichter, sich zu entscheiden und Entscheidungen zu treffen.Ohne Debatte gibt es kein Engagement. Die Menschen werden sich einfach nicht für etwas einsetzen, wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Meinungen und Gedanken nicht diskutiert wurden. Ein Mangel an Engagement macht es unmöglich, einen Konsens in einem Team zu erreichen, was zu Desinteresse, Groll und Stagnation führt.
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"Engagement ist eine Funktion von zwei Dingen: Klarheit und Zustimmung."
Führungskräfte können dieses Engagement fördern, indem sie jedes Teammitglied ermutigen, zu jeder Diskussion beizutragen. Der Leiter muss diesen offenen Austausch immer wieder fördern, bis er akzeptiert wird. Sobald die Atmosphäre eine ist, in der die Einzelnen zustimmen, nicht übereinzustimmen, ist echter Fortschritt nicht weit entfernt. Durch die Überprüfung der Teamentscheidungen nach jedem Treffen und die Definition von Rollen und Fristen kann der Leiter den Fokus auf das laufende Engagement halten.
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Ohne Team-Engagement werden Teammitglieder immer die Verantwortung vermeiden. Teammitglieder, die sich für eine Idee oder Entscheidung einsetzen, tun dies, weil sie das Gefühl haben, dass ihre Beiträge wichtig sind und sie erwarten, dass sie zur Verantwortung gezogen werden. Wenn ihre Beiträge unwichtig erscheinen, haben sie das Gefühl, dass sie nicht für die Ergebnisse verantwortlich sind. Dieser Mangel an Verantwortlichkeit im Einzelnen wird immer die Verantwortlichkeit des Teams schwächen.
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"Die Menschen werden sich gegenseitig nicht zur Verantwortung ziehen, wenn sie nicht klar den gleichen Plan unterstützt haben."
Die einzige Möglichkeit, sich gegenseitig und das Team zur Verantwortung zu ziehen, besteht darin, den Fortschritt zu messen. Der Leiter muss die Grundlage schaffen, indem er Standards, Erwartungen, spezifische Aufgaben und Fristen klar definiert. Es liegt am Leiter sicherzustellen, dass jedes Teammitglied versteht, was gemessen wird und wie wichtig ihr Beitrag sein wird.
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Wenn es keine Verantwortlichkeit gibt, dann gibt es keinen Fokus auf Ergebnisse. Teammitglieder, die sich nicht verantwortlich fühlen, werden immer ihre Interessen vor die des Teams stellen. Bis die gewünschten Ergebnisse vom gesamten Team vereinbart sind, wird nichts Wertvolles passieren. Mit Verantwortlichkeit an Ort und Stelle, geschieht der Fokus auf Teamergebnisse natürlich und schafft eine engere Bindung unter den Teammitgliedern. Der Leiter stellt sicher, dass die gewünschten Ergebnisse klar sind und dass die endgültigen Ergebnisse in einem Teamsetting geteilt und belohnt werden.
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"Unsere Aufgabe besteht darin, die Ergebnisse, die wir erreichen müssen, für jeden in diesem Raum so klar zu machen, dass niemand auch nur daran denken würde, etwas nur zu tun, um seinen individuellen Status oder sein Ego zu steigern. Denn das würde unsere Fähigkeit, unsere gemeinsamen Ziele zu erreichen, schmälern. Wir würden alle verlieren."
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