Le Cinque Disfunzioni di un Team si concentra su come la dinamica di squadra possa fare o disfare un'azienda. Scritta come una favola di leadership, questa storia segue un leader e il suo team mentre lottano con i comportamenti disfunzionali che probabilmente saranno familiari alla maggior parte dei professionisti. L'azienda ha persone fantastiche con talento ma semplicemente non riesce a competere perché il morale è basso e i membri del team non riescono a concordare su obiettivi comuni.
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Il team non è in grado di prendere decisioni importanti, e l'azienda sta perdendo la battaglia per la quota di mercato. Identificando le cinque disfunzioni che stanno disabilitando il team, il leader elimina eventualmente i problemi che trattenono tutti e trasforma un gruppo disfunzionale in un team efficace e impegnato.
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La fiducia all'interno di un team significa che tutti i membri possono mostrare le loro debolezze e essere vulnerabili senza paura di essere giudicati o ridicolizzati. Senza questa fiducia, è difficile per i membri del team essere aperti a nuove idee e rende difficile presentare le proprie idee. I team senza fiducia sono solo gruppi di persone che sentono il bisogno di avere ragione e di giocare sul sicuro.
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"Ricorda che il lavoro di squadra inizia costruendo la fiducia. E l'unico modo per farlo è superare il nostro bisogno di invulnerabilità."
La fiducia richiede che i membri del team abbiano fede nelle intenzioni degli altri e fiducia che le loro vulnerabilità non saranno usate contro di loro.Il modo per superare questa sfiducia è che il leader incoraggi esperienze condivise, un dialogo aperto e un'atmosfera di integrità. Il leader deve dare l'esempio e permettersi di essere vulnerabile per primo per creare un ambiente sicuro. Con aspettative chiare e responsabilità, è possibile per un leader cambiare i comportamenti indesiderati.
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La fiducia porta alla capacità di utilizzare il conflitto in modo produttivo. Senza questa base di fiducia, il conflitto diventa solo un altro ostacolo invece di un modo sano per interagire e creare. Finché un team teme il conflitto, sarà difficile fare nuove scoperte, ottenere un consenso generale per le decisioni e portare le persone a evitare qualsiasi conflitto.
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"Non credo che nessuno si abitui mai completamente al conflitto. Se non è un po' scomodo, allora non è reale. La chiave è continuare a farlo comunque."
I leader devono incoraggiare il dibattito e insegnare alle persone che il conflitto può essere una cosa positiva. Una volta che un team inizia a vedere che il conflitto non è qualcosa da temere, diventerà un team più sano e più produttivo. Poiché hanno il supporto del loro leader e degli altri membri del team per andare oltre la loro zona di comfort, il conflitto creativo sarà accettato come una parte normale del processo del team.
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Quando i team utilizzano il conflitto in modo produttivo, è più facile per loro impegnarsi e accettare le decisioni.Senza dibattito, non c'è impegno. Le persone semplicemente non aderiranno a qualcosa se sentono che le loro opinioni e pensieri non sono stati discussi. Una mancanza di impegno renderà impossibile raggiungere un consenso all'interno di un team, portando a disinteresse, risentimento e stagnazione.
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"L'impegno è una funzione di due cose: chiarezza e adesione."
I leader possono aiutare a sviluppare questo impegno incoraggiando ogni membro del team a contribuire a ogni discussione. Il leader deve promuovere questo scambio aperto ancora e ancora fino a quando non viene accettato. Una volta che l'atmosfera è quella degli individui che accettano di essere in disaccordo, il vero progresso non è lontano. Rivedendo le decisioni del team dopo ogni riunione e definendo ruoli e scadenze, il leader può mantenere l'attenzione sull'impegno continuo.
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Senza l'impegno del team, i membri del team eviteranno sempre la responsabilità. I membri del team che si impegnano in un'idea o decisione lo fanno perché sentono che il loro contributo conta e si aspettano di essere ritenuti responsabili. Se il loro contributo sembra insignificante, sentono di non essere responsabili dei risultati. Questa mancanza di responsabilità nell'individuo indebolirà sempre la responsabilità del team.
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"Le persone non si terranno reciprocamente responsabili se non hanno chiaramente aderito allo stesso piano."
L'unico modo per tenere ciascuno, e il team, responsabile è misurando i progressi. Il leader deve stabilire le fondamenta definendo chiaramente gli standard, le aspettative, i compiti specifici e le scadenze. Spetta al leader assicurarsi che ogni membro del team capisca cosa viene misurato e quanto sia importante il loro contributo.
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Se non c'è responsabilità, allora non c'è attenzione ai risultati. I membri del team che non si sentono responsabili metteranno sempre i loro interessi davanti a quelli del team. Fino a quando i risultati desiderati non sono concordati da tutto il team, non accadrà nulla di degno di nota. Con la responsabilità in atto, l'attenzione ai risultati del team avviene naturalmente e crea un legame più stretto tra i membri del team. Il leader si assicura che i risultati desiderati siano chiari e che i risultati finali vengano condivisi e premiati in un contesto di team.
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"Il nostro lavoro consiste nel rendere i risultati che dobbiamo raggiungere così chiari a tutti in questa stanza che nessuno considererebbe nemmeno di fare qualcosa esclusivamente per migliorare il suo status individuale o il suo ego. Perché ciò diminuirebbe la nostra capacità di raggiungere i nostri obiettivi collettivi. Tutti noi perderemmo."
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