Como você pode ter sucesso na economia contemporânea, onde a criatividade e o trabalho conceitual são cada vez mais valorizados? Como motivar seus funcionários a contribuir com o melhor para os objetivos da empresa?
A resposta para ambas as perguntas é reconhecer que as noções tradicionais de gestão - usando cenouras e varas para motivar os trabalhadores - estão ultrapassadas. As pessoas fazem seu melhor trabalho criativo quando sua motivação intrínseca é despertada.
Impulso explica as novas percepções sobre a motivação humana descobertas por cientistas comportamentais e mostra como você pode aproveitar o desejo humano por autonomia e propósito para transformar como você vive e trabalha.
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A maioria das empresas ainda precisa acompanhar as percepções sobre a motivação humana que foram descobertas por cientistas comportamentais nos últimos anos. A visão tradicional de negócios se concentra no comportamento do Tipo X, usando recompensas externas e punições para motivar os trabalhadores. Mas a economia de hoje exige cada vez mais formas criativas e heurísticas de trabalho que requerem comportamento do Tipo I, que se concentra em funcionários ativos e engajados com autonomia e senso de propósito. Esta é a Motivação 3.0, apelando para nossa auto-motivação intrínseca. As empresas mais avançadas reconhecem a necessidade de abraçar esse impulso humano e buscar lucro como um catalisador para um propósito maior.
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Milhares de anos atrás, o impulso humano estava focado na sobrevivência. Podemos chamar esse impulso, ou sistema operacional, de Motivação 1.0. À medida que a sociedade se tornava mais complexa, nosso sistema operacional também se tornava. Chegamos à conclusão de que os humanos são mais do que apenas a soma de nossos impulsos biológicos; desenvolvemos um segundo sistema operacional, Motivação 2.0, que se concentrava em recompensas e punições externas. Aproveitar esse impulso tornou-se essencial para o progresso econômico, especialmente durante os últimos dois séculos, quando os negócios viam os trabalhadores como partes de uma máquina complicada. A suposição fundamental da Motivação 2.0, que agora está profundamente enraizada em nossas organizações e vidas diárias, é que a maneira de melhorar o desempenho, aumentar a produtividade e incentivar a excelência é recompensar o bom e punir o mau.
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Este sistema operacional funcionou para tarefas rotineiras, mas é incompatível com a forma como trabalhamos no século XXI.
Considere: a maior e mais popular enciclopédia do mundo foi criada por dezenas de milhares de pessoas que escrevem e editam os artigos por diversão. Eles não têm qualificações especiais e não são pagos um centavo por seu trabalho. A visão convencional da motivação humana tem muita dificuldade em explicar a Wikipedia.
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Motivação intrínseca
Os cientistas comportamentais dividem o que fazemos no trabalho em tarefas algorítmicas - aquelas com instruções e processos definidos que podem ser terceirizados ou automatizados - e tarefas heurísticas - aquelas que exigem que você experimente e crie. No século XX, a maioria do trabalho era algorítmica; hoje, cada vez mais trabalho é heurístico. E enquanto recompensas extrínsecas ou externas e punições podem motivar alguém a fazer um trabalho rotineiro, elas realmente amortecem o entusiasmo e a criatividade de alguém que faz o tipo de trabalho criativo e heurístico do qual as economias modernas dependem.
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A Motivação 3.0 é a atualização necessária para o bom funcionamento dos negócios do século XXI.
O sistema tradicional de recompensa e punição funciona bem em alguns cenários, mas é um preditor profundamente confiável do comportamento humano. Precisamos de uma nova maneira de pensar sobre a motivação.
Se você quiser motivar uma criança a aprender matemática, pode achar uma boa ideia incentivá-la com um pagamento por cada página do livro de exercícios que ela completa - mas a pesquisa em ciências sociais mostrou que, embora isso possa incentivá-la a curto prazo, na verdade transformará a tarefa de fazer matemática em uma tarefa, e ela perderá o interesse a longo prazo. Recompensas tangíveis "se-então" podem eliminar a motivação intrínseca, diminuir o desempenho, esmagar a criatividade e expulsar o bom comportamento.
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Para artistas, cientistas, inventores, estudantes, na verdade todos, a motivação intrínseca - o impulso para fazer algo porque é interessante e absorvente - é essencial para a criatividade. A economia está se movendo em direção a formas de trabalho criativas e conceituais, mas os negócios ainda estão se apegando às antigas estruturas de recompensa "se-então" da motivação extrínseca. Essas cenouras externas não apenas esmagam a criatividade e incentivam o pensamento de curto prazo, como podem se tornar viciantes: pague ao seu filho para tirar o lixo um dia, e ele nunca mais vai querer fazer isso novamente sem ser pago.
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Às vezes, cenouras e varas funcionam muito bem: são ótimas para tarefas rotineiras baseadas em regras com pouca motivação intrínseca ou criatividade, mas cuidado ao usar recompensas de qualquer tipo para tarefas conceituais não rotineiras. Nesses casos, use recompensas de uma maneira que forneça informações úteis sobre o desempenho.
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Tipo I
Existe um corpo de trabalho nas ciências sociais baseado no conceito de teoria da autodeterminação, a ideia de que os humanos têm um impulso interno inato para serem autônomos, autodeterminados e conectados uns aos outros. Essa abordagem estabelece a base para um novo sistema operacional humano, Motivação 3.0, baseado em um novo tipo de comportamento: Tipo I.
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A Motivação 2.0 usou e incentivou o comportamento do Tipo X que era alimentado por desejos extrínsecos, não intrínsecos. O comportamento do Tipo X se importava menos com a satisfação inerente de uma tarefa e mais com as recompensas externas que a tarefa poderia trazer.
Motivação 3.0 depende e promove o comportamento do Tipo I, que é menos preocupado com recompensas externas e mais com a satisfação inerente da própria atividade. O comportamento do Tipo I não despreza dinheiro ou reconhecimento, eles simplesmente não são as considerações mais importantes. O Tipo I quase sempre supera o Tipo X a longo prazo; e incentivar este comportamento é melhor para o bem-estar físico e mental das pessoas.
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Para o sucesso profissional e a realização pessoal, precisamos nos mover e aos nossos colegas do Tipo X para o Tipo I.
Nossa configuração padrão é ser autônomo e autodirigido, mas noções ultrapassadas de 'gestão' alteram essa configuração padrão e nos transformam de Tipo I em Tipo X. Em outras palavras, o comportamento do Tipo X é aprendido, enquanto o Tipo I é inerente ao ser humano.
A ciência mostra que o segredo para o alto desempenho não é nosso impulso biológico ou nosso impulso de recompensa e punição, é nosso desejo de dirigir nossas próprias vidas, expandir nossas habilidades e fazer uma contribuição. Qualquer pessoa que passe tempo com crianças pequenas sabe que os humanos são projetados para serem ativos e engajados. Estamos no nosso melhor quando estamos fazendo algo que importa, fazendo bem e fazendo isso a serviço de uma causa maior do que nós mesmos.
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Existem três elementos necessários para incentivar o comportamento do Tipo I: autonomia, domínio e propósito.
Autonomia
A ideia tradicional de gestão é baseada na suposição de que as pessoas precisam ser impulsionadas para agir ou avançar, quando na verdade estamos programados para ser ativos e engajados. Autonomia—nosso desejo de ser autodirigidos—é uma necessidade humana básica.
Autonomia não é o mesmo que independência; significa agir com escolha. Pesquisas recentes em ciência comportamental mostram que a motivação autônoma promove maior compreensão conceitual, maior produtividade, mais persistência na escola e nos esportes, menos esgotamento e níveis mais altos de bem-estar psicológico.
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As pessoas precisam de autonomia sobre o que fazem (tarefa); quando fazem (tempo); com quem fazem (equipe); e como fazem (técnica). Longe de desencorajar a responsabilidade, a Motivação 3.0 assume que as pessoas querem ser responsáveis, e que dar-lhes autonomia irá incentivar isso.
Organizações que encontraram maneiras inventivas, até radicais, de impulsionar a autonomia estão superando seus concorrentes. Na sede corporativa da Best Buy, a maioria dos funcionários abandonou um horário de trabalho regular e opera em um ROWE—Ambiente de Trabalho Orientado a Resultados. Pessoas assalariadas dedicam o tempo necessário para fazer seu trabalho; os funcionários horistas escolhem quando trabalhar. A produtividade aumentou em 35% e a rotatividade é significativamente menor. Da mesma forma, os funcionários do call center da loja de calçados online Zappos não seguem roteiros, e suas chamadas não são monitoradas ou cronometradas. Seu trabalho é atender ao cliente, seja em um minuto ou em uma hora. Ao contrário da maioria dos call centers, que têm altas taxas de rotatividade anual, a rotatividade na Zappos é mínima.
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Domínio
Domínio é nosso impulso para progredir e melhorar no que fazemos; é essencial para se dar bem na economia atual. No entanto, o ambiente de trabalho moderno tende a desconsiderar o domínio. Ele enfatiza a conformidade—um comportamento de Motivação 2.0 que pode ser essencial para a sobrevivência física, mas é uma maneira péssima de alcançar a realização pessoal. A Motivação 3.0 requer engajamento, que é a única maneira de produzir domínio.
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O domínio começa com o "fluxo"—aquele momento de experiência ótima quando o desafio que você enfrenta é perfeitamente combinado com suas habilidades. O comportamento do Tipo I valoriza os objetivos de aprendizagem em relação aos objetivos de desempenho e acolhe o esforço como uma maneira de melhorar em algo que importa.
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Existem três regras de domínio. Primeiro, reconheça que o domínio é uma mentalidade que requer ver suas habilidades como infinitamente aprimoráveis. Segundo, perceba que o domínio é uma dor; exige esforço, determinação e prática ao longo de um longo período de tempo. Finalmente, reconheça que o domínio é uma assíntota: este é um conceito da álgebra, que significa algo que pode ser abordado, mas nunca alcançado completamente. O domínio é impossível de ser totalmente realizado, tornando-o frustrante e atraente—o prazer está na busca.
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Propósito
Os humanos buscam um propósito; faz parte de nossa própria natureza. Ansiamos por contribuir e fazer parte de algo maior do que nós mesmos. A Motivação 2.0 não reconhece o propósito como um motivador; as empresas tradicionais veem o propósito como ornamental e algo que não deve atrapalhar as buscas mais importantes. A Motivação 3.0 percebe que o propósito é uma parte essencial da condição humana.
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As atitudes em relação à importância do propósito estão mudando, graças em parte à onda de baby boomers que estão envelhecendo—o maior grupo demográfico na maioria das sociedades ocidentais—que estão se conscientizando de sua própria mortalidade. Ao atingirem a idade de 60 anos e além, eles estão fazendo as grandes perguntas: O que vou fazer nos últimos 25 anos da minha vida? Vou fazer algo que importa, que faz a diferença no mundo?
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A Motivação 3.0 vê a maximização do propósito ao lado da maximização do lucro como uma aspiração e princípio orientador. Organizações e empresas com visão de futuro reconhecem a importância do "motivo do propósito", expressando-o como metas que usam o lucro para alcançar um propósito. Por exemplo, toda vez que a TOMS Shoes vende um par de sapatos para alguém, eles doam um novo par de sapatos para uma criança em um país em desenvolvimento. A TOMS é tanto uma caridade que financia suas operações com vendas quanto um negócio que sacrifica seus ganhos para fazer o bem—e também não é nenhuma dessas coisas. É uma empresa com um novo modelo de negócios, que "transforma nossos clientes em benfeitores". A TOMS exemplifica a nova geração de empresários que buscam o propósito com um fervor que a teoria econômica tradicional reserva para empreendedores em busca de lucro. Eles usam o lucro como catalisador, e não como objetivo.
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A organização orientada para o propósito usa palavras que enfatizam mais do que o auto-interesse—palavras como bem maior e sustentável—e adotam políticas que permitem às pessoas buscar o propósito em seus próprios termos.
Em 2009, estudantes do programa de MBA da Harvard Business School criaram o "Juramento do MBA", um código de conduta no qual os alunos juram lealdade a causas acima e além do resultado final. Hoje, mais de 300 instituições de ensino em todo o mundo adotaram o Juramento do MBA. Eles reconhecem que a maximização do propósito tem o potencial de reenergizar nossos negócios e refazer nosso mundo.
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Existem várias maneiras de criar o ambiente em que o comportamento do Tipo I pode florescer, tanto em você quanto em uma organização.
Desperte sua motivação
Comece dando a si mesmo um "teste de fluxo"—em momentos aleatórios durante a semana, observe o que você está fazendo, como se sente e se está no fluxo. Procure padrões e pergunte a si mesmo, "Quais são as tarefas que produzem sentimentos de fluxo?" Você pode reestruturar seu dia para aumentar essas atividades? O que este exercício lhe disse sobre sua carreira e sua verdadeira fonte de motivação intrínseca?
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Para se manter motivado, no final de cada dia pergunte a si mesmo se você foi melhor hoje do que ontem. Você fez mais do que o motiva?
Faça uma lista das tarefas e comportamentos que você quer evitar—o guru da gestão Tom Peters chama isso de lista de "não fazer", as obrigações desnecessárias e distrações que desperdiçam tempo que estão em seu caminho.
Melhorando sua empresa, escritório ou grupo
Reserve tempo para trabalho não comissionado. Incentive os funcionários a passar 20% de suas horas trabalhando em qualquer projeto que desejarem. Se isso parecer uma mudança cultural muito assustadora, comece com 10% por um período definido, digamos 3-6 meses. Veja o que as pessoas inventam quando são incentivadas a passar uma tarde por semana em trabalho não comissionado.
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Faça do próximo dia de folga um dia para trabalho não comissionado, onde os funcionários podem trabalhar em qualquer coisa que escolherem, da maneira que quiserem—apenas certifique-se de que eles têm as ferramentas e recursos de que precisam. Imponha uma regra: as pessoas devem entregar algo no dia seguinte, uma nova ideia, protótipo de produto ou processo.
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Realize avaliações de desempenho faça-você-mesmo, individualmente ou com a ajuda de um pequeno grupo de colegas, onde você se autoavalia todo mês com base em um conjunto de metas que você estabeleceu para si mesmo.
Como chefe, incentive o comportamento do Tipo I, abrindo mão do controle. Envolva as pessoas na definição de metas; use linguagem não controladora ("pense em" em vez de "deve"); e mantenha horários regulares de expediente quando qualquer funcionário pode vir falar com você sobre qualquer coisa. Crie equipes diversas focadas na colaboração, não na competição. Anime com propósito, não com recompensas. Incentive equipes auto-organizadas. Construa projetos em torno de indivíduos motivados.
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Acerte na compensação: garanta a justiça interna e externa; pague às pessoas um pouco mais do que a média do mercado; e certifique-se de que quaisquer métricas de desempenho sejam variadas, relevantes para a empresa como um todo e difíceis de trapacear.
