Comment pouvez-vous réussir dans l'économie contemporaine où la créativité et le travail conceptuel sont de plus en plus valorisés ? Comment motiver vos employés à contribuer au mieux aux objectifs de l'entreprise ?
La réponse à ces deux questions est de reconnaître que les notions traditionnelles de gestion - utiliser des carottes et des bâtons pour motiver les travailleurs - sont dépassées. Les gens font leur meilleur travail créatif lorsque leur motivation intrinsèque est éveillée.
Conduire explique les nouvelles perspectives sur la motivation humaine découvertes par les scientifiques du comportement et montre comment vous pouvez exploiter le désir humain d'autonomie et de but pour transformer votre vie et votre travail.
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La plupart des entreprises n'ont pas encore rattrapé les perspectives sur la motivation humaine qui ont été découvertes par les scientifiques du comportement ces dernières années. La vision traditionnelle des affaires se concentre sur le comportement de type X, en utilisant des récompenses et des punitions externes pour motiver les travailleurs. Mais l'économie d'aujourd'hui demande de plus en plus des formes de travail créatives et heuristiques qui nécessitent un comportement de type I qui se concentre sur des employés actifs et engagés avec autonomie et un sens du but. C'est la motivation 3.0, qui fait appel à notre auto-motivation intrinsèque. Les entreprises les plus avant-gardistes reconnaissent la nécessité d'embrasser cette motivation humaine et de poursuivre le profit comme un catalyseur vers un but plus élevé.
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Il y a des milliers d'années, la motivation humaine était centrée sur la survie. Nous pouvons appeler ce désir, ou système d'exploitation, Motivation 1.0. À mesure que la société devenait plus complexe, notre système d'exploitation l'est devenu aussi. Nous avons réalisé que les humains sont plus que la somme de nos pulsions biologiques ; nous avons développé un deuxième système d'exploitation, Motivation 2.0, qui était centré sur les récompenses et les punitions externes. Exploiter ce désir est devenu essentiel pour le progrès économique, surtout au cours des deux derniers siècles, alors que les entreprises voyaient les travailleurs comme des pièces d'une machine compliquée. L'hypothèse fondamentale de la Motivation 2.0, qui est maintenant profondément ancrée dans nos organisations et notre vie quotidienne, est que la façon d'améliorer les performances, d'augmenter la productivité et d'encourager l'excellence est de récompenser le bien et de punir le mal.
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Ce système d'exploitation a fonctionné pour les tâches routinières, mais il est incompatible avec notre façon de travailler au XXIe siècle.
Considérez ceci : l'encyclopédie la plus grande et la plus populaire au monde a été créée par des dizaines de milliers de personnes qui écrivent et éditent les articles pour le plaisir. Ils n'ont pas de qualifications spéciales et ils ne sont pas payés un sou pour leur travail. La vision conventionnelle de la motivation humaine a beaucoup de mal à expliquer Wikipedia.
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Motivation intrinsèque
Les scientifiques du comportement divisent ce que nous faisons au travail en tâches algorithmiques - celles qui ont des instructions et des processus définis qui peuvent être externalisés ou automatisés - et en tâches heuristiques - celles qui nécessitent de l'expérimentation et de la création. Au XXe siècle, la plupart des travaux étaient algorithmiques ; aujourd'hui, de plus en plus de travaux sont heuristiques. Et alors que les récompenses extrinsèques ou externes et les punitions peuvent motiver quelqu'un qui fait un travail de routine, elles étouffent en réalité l'enthousiasme et la créativité de quelqu'un qui fait le genre de travail créatif et heuristique dont dépendent les économies modernes.
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La motivation 3.0 est la mise à niveau nécessaire pour le bon fonctionnement des entreprises du XXIe siècle.
Le système traditionnel de récompenses et de punitions fonctionne bien dans certains contextes, mais c'est un prédicteur profondément peu fiable du comportement humain. Nous avons besoin d'une nouvelle façon de penser la motivation.
Si vous voulez motiver un enfant à apprendre les mathématiques, vous pourriez penser qu'il est une bonne idée de l'encourager avec un paiement pour chaque page de cahier qu'elle termine, mais la recherche en sciences sociales a montré que bien que cela puisse l'encourager à court terme, cela transformera en fait la tâche de faire des mathématiques en une corvée, et elle perdra de l'intérêt à long terme. Les récompenses tangibles "si-alors" peuvent éliminer la motivation intrinsèque, diminuer les performances, écraser la créativité et évincer le bon comportement.
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Pour les artistes, les scientifiques, les inventeurs, les étudiants, en fait tout le monde, la motivation intrinsèque, l'envie de faire quelque chose parce qu'elle est intéressante et absorbante, est essentielle pour la créativité. L'économie se dirige vers des formes de travail créatives et conceptuelles, mais les entreprises s'accrochent encore aux anciennes structures de récompense "si-alors" de la motivation extrinsèque. Ces carottes externes non seulement écrasent la créativité et encouragent la pensée à court terme, elles peuvent devenir addictives : payez votre fils pour sortir les poubelles un jour, et il ne voudra plus jamais le faire sans être payé.
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Parfois, les carottes et les bâtons fonctionnent très bien : ils sont excellents pour les tâches routinières basées sur des règles avec peu de motivation intrinsèque ou de créativité, mais attention à utiliser des récompenses de quelque nature que ce soit pour des tâches conceptuelles non routinières. Dans de tels cas, utilisez des récompenses de manière à donner des informations utiles sur les performances.
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Type I
Il existe un corpus de travaux dans les sciences sociales basé sur le concept de la théorie de l'autodétermination, l'idée que les humains ont une motivation interne innée pour être autonomes, autodéterminés et connectés les uns aux autres. Cette approche pose les bases d'un nouveau système d'exploitation humain, la Motivation 3.0, basée sur un nouveau type de comportement : le Type I.
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La Motivation 2.0 utilisait et encourageait le comportement de Type X qui était alimenté par des désirs extrinsèques, pas intrinsèques. Le comportement de Type X se souciait moins de la satisfaction inhérente d'une tâche et plus des récompenses externes que la tâche peut apporter.
La Motivation 3.0 dépend du comportement de Type I et le favorise, qui est moins préoccupé par les récompenses externes et plus par la satisfaction inhérente de l'activité elle-même. Le comportement de Type I ne méprise pas l'argent ou la reconnaissance, ils ne sont tout simplement pas les considérations les plus importantes. Le Type I surpasse presque toujours le Type X à long terme ; et encourager ce comportement est meilleur pour le bien-être physique et mental des gens.
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Pour réussir professionnellement et personnellement, nous devons nous déplacer et nos collègues du Type X au Type I.
Notre paramètre par défaut est d'être autonome et autodirigé, mais des notions dépassées de 'gestion' changent ce paramètre par défaut et nous transforment de Type I en Type X. En d'autres termes, le comportement de Type X est appris, alors que le Type I est inhérent à l'être humain.
La science montre que le secret de la haute performance n'est pas notre motivation biologique ou notre motivation de récompense et de punition, c'est notre désir de diriger notre propre vie, d'élargir nos capacités et de faire une contribution. Quiconque passe du temps autour de jeunes enfants sait que les humains sont conçus pour être actifs et engagés. Nous sommes à notre meilleur lorsque nous faisons quelque chose qui compte, que nous le faisons bien et que nous le faisons au service d'une cause plus grande que nous-mêmes.
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Il y a trois éléments nécessaires pour encourager le comportement de Type I : l'autonomie, la maîtrise et le but.
Autonomie
L'idée traditionnelle de la gestion est basée sur l'hypothèse que les gens ont besoin d'être poussés à agir ou à avancer, alors qu'en fait nous sommes câblés pour être actifs et engagés. L'autonomie, notre désir d'être autodirigés, est un besoin humain de base.
L'autonomie n'est pas la même chose que l'indépendance ; cela signifie agir avec choix. Des recherches récentes en sciences du comportement montrent que la motivation autonome favorise une meilleure compréhension conceptuelle, une productivité plus élevée, une plus grande persévérance à l'école et dans les sports, moins d'épuisement et des niveaux plus élevés de bien-être psychologique.
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Les gens ont besoin d'autonomie sur ce qu'ils font (tâche) ; quand ils le font (temps) ; avec qui ils le font (équipe) ; et comment ils le font (technique). Loin de décourager la responsabilité, la Motivation 3.0 suppose que les gens veulent être responsables, et que leur donner de l'autonomie encouragera cela.
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Les organisations qui ont trouvé des moyens inventifs, voire radicaux, pour stimuler l'autonomie surpassent leurs concurrents. Au siège social de Best Buy, la plupart des employés ont abandonné un horaire de travail régulier et fonctionnent plutôt dans un ROWE, un environnement de travail axé sur les résultats. Les salariés consacrent autant de temps qu'il faut pour faire leur travail ; les employés horaires choisissent quand ils travaillent. La productivité a augmenté de 35% et le taux de rotation est nettement inférieur. De même, les employés du centre d'appels du détaillant de chaussures en ligne Zappos ne suivent pas de scripts, et leurs appels ne sont pas surveillés ni chronométrés. Leur travail consiste à servir le client, que cela prenne une minute ou une heure. Contrairement à la plupart des centres d'appels, qui ont des taux de rotation annuels élevés, le taux de rotation chez Zappos est minime.
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Maîtrise
La maîtrise est notre envie de progresser et de nous améliorer dans ce que nous faisons ; elle est essentielle pour se frayer un chemin dans l'économie d'aujourd'hui. Cependant, le lieu de travail moderne a tendance à négliger la maîtrise. Il met l'accent sur la conformité, un comportement de Motivation 2.0 qui peut être essentiel pour la survie physique mais qui est une mauvaise façon d'atteindre l'épanouissement personnel. La Motivation 3.0 nécessite un engagement, qui est la seule façon de produire la maîtrise.
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La maîtrise commence par le "flow", ce moment d'expérience optimale où le défi que vous relevez est parfaitement adapté à vos capacités. Le comportement de Type I privilégie les objectifs d'apprentissage par rapport aux objectifs de performance et accueille l'effort comme un moyen de s'améliorer dans quelque chose qui compte.
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Il y a trois règles de maîtrise. Premièrement, reconnaissez que la maîtrise est un état d'esprit qui nécessite de voir vos capacités comme infiniment améliorables. Deuxièmement, réalisez que la maîtrise est une douleur ; elle exige des efforts, de la ténacité et de la pratique sur une longue période de temps. Enfin, reconnaissez que la maîtrise est une asymptote : c'est un concept de l'algèbre, signifiant quelque chose qui peut être approché mais jamais tout à fait atteint. La maîtrise est impossible à réaliser pleinement, ce qui la rend à la fois frustrante et séduisante, la joie est dans la poursuite.
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But
Les humains cherchent un but ; c'est une partie de notre nature même. Nous aspirons à contribuer et à faire partie de quelque chose de plus grand que nous-mêmes. La Motivation 2.0 ne reconnaît pas le but comme un motivateur ; les entreprises traditionnelles voient le but comme ornemental et quelque chose qui ne devrait pas entraver des poursuites plus importantes. La Motivation 3.0 réalise que le but est une partie essentielle de la condition humaine.
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Les attitudes envers l'importance du but changent, en partie grâce à la vague de baby-boomers vieillissants, la plus grande cohorte démographique dans la plupart des sociétés occidentales, qui prennent conscience de leur propre mortalité. Alors qu'ils atteignent l'âge de 60 ans et au-delà, ils se posent les grandes questions : Que vais-je faire dans les 25 dernières années de ma vie ? Vais-je faire quelque chose qui compte, qui fait une différence dans le monde ?
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La Motivation 3.0 voit la maximisation du but aux côtés de la maximisation du profit comme une aspiration et un principe directeur. Les organisations et les entreprises avant-gardistes reconnaissent l'importance du "motif du but", l'exprimant comme des objectifs qui utilisent le profit pour atteindre un but. Par exemple, chaque fois que TOMS Shoes vend une paire de chaussures à quelqu'un, ils donnent une nouvelle paire de chaussures à un enfant dans un pays en développement. TOMS est à la fois une charité qui finance ses opérations avec des ventes et une entreprise qui sacrifie ses bénéfices pour faire le bien, et elle n'est ni l'une ni l'autre de ces choses. C'est une entreprise avec un nouveau modèle d'affaires, qui "transforme nos clients en bienfaiteurs." TOMS illustre la nouvelle génération de chefs d'entreprise qui recherchent un but avec une ferveur que la théorie économique traditionnelle réserve aux entrepreneurs en quête de profit. Ils utilisent le profit comme catalyseur, plutôt que comme objectif.
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L'organisation axée sur le but utilise des mots qui mettent l'accent sur plus que l'intérêt personnel - des mots comme bien commun et durable - et ils adoptent des politiques qui permettent aux gens de poursuivre leur but à leur manière.
En 2009, des étudiants du programme MBA de la Harvard Business School ont créé le "Serment MBA", un code de conduite dans lequel les étudiants promettent fidélité à des causes au-delà de la rentabilité. Aujourd'hui, plus de 300 institutions éducatives à travers le monde ont adopté le Serment MBA. Ils reconnaissent que la maximisation du but a le potentiel de revigorer nos entreprises et de refaire notre monde.
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Il existe plusieurs façons de créer le cadre dans lequel le comportement de type I peut s'épanouir, à la fois en vous-même et dans une organisation.
Éveillez votre motivation
Commencez par vous donner un "test de flux" - à des moments aléatoires pendant la semaine, notez ce que vous faites, comment vous vous sentez et si vous êtes dans le flux. Recherchez des modèles et demandez-vous, "Quelles sont les tâches qui produisent des sentiments de flux ?" Pouvez-vous restructurer votre journée pour augmenter ces activités ? Que vous a dit cet exercice sur votre carrière et votre véritable source de motivation intrinsèque ?
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Pour rester motivé, demandez-vous à la fin de chaque journée si vous étiez meilleur aujourd'hui qu'hier. Avez-vous fait plus de ce qui vous motive ?
Faites une liste des tâches et des comportements que vous voulez éviter - le gourou du management Tom Peters appelle cela la liste "à ne pas faire", les obligations inutiles et les distractions qui vous font perdre du temps.
Améliorer votre entreprise, bureau ou groupe
Prévoyez du temps pour le travail non commandé. Encouragez les employés à consacrer 20% de leurs heures à travailler sur n'importe quel projet qu'ils souhaitent. Si ces changements semblent trop intimidants, commencez par 10% pour une période déterminée, disons 3-6 mois. Voyez ce que les gens proposent lorsqu'ils sont encouragés à consacrer une après-midi par semaine à un travail non commandé.
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Faites de la prochaine journée hors site une journée pour le travail non commandé, où les employés peuvent travailler sur ce qu'ils choisissent, comme ils le souhaitent - assurez-vous simplement qu'ils ont les outils et les ressources dont ils ont besoin. Imposez une règle : les gens doivent livrer quelque chose le lendemain, une nouvelle idée, un prototype de produit ou un processus.
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Réalisez des évaluations de performance à faire soi-même, individuellement ou avec l'aide d'un petit groupe de collègues, où vous vous évaluez chaque mois en fonction d'un ensemble d'objectifs que vous vous êtes fixés.
En tant que patron, encouragez le comportement de type I en renonçant au contrôle. Impliquez les gens dans la définition des objectifs ; utilisez un langage non contrôlant ("pensez à" au lieu de "doit") ; et tenez des heures de bureau régulières où n'importe quel employé peut venir vous parler de n'importe quoi. Créez des équipes diversifiées axées sur la collaboration, pas sur la compétition. Animez avec un but, pas avec des récompenses. Encouragez les équipes auto-organisées. Construisez des projets autour d'individus motivés.
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Obtenez une compensation correcte : assurez-vous de l'équité interne et externe ; payez les gens un peu plus que la moyenne du marché ; et assurez-vous que tous les indicateurs de performance sont variés, pertinents pour l'entreprise dans son ensemble et difficiles à tricher.
