¿Cómo puedes tener éxito en la economía contemporánea donde la creatividad y el trabajo conceptual son cada vez más valorados? ¿Cómo motivas a tus empleados para que aporten lo mejor a los objetivos de la empresa?
La respuesta a ambas preguntas es reconocer que las nociones tradicionales de gestión, utilizando zanahorias y palos para motivar a los trabajadores, están desactualizadas. Las personas realizan su mejor trabajo creativo cuando se despierta su motivación intrínseca.
Impulso explica los nuevos descubrimientos sobre la motivación humana revelados por los científicos del comportamiento y muestra cómo puedes aprovechar el deseo humano de autonomía y propósito para transformar tu vida y tu trabajo.
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La mayoría de las empresas aún no han puesto al día los conocimientos sobre la motivación humana que han sido descubiertos por los científicos del comportamiento en los últimos años. La visión empresarial tradicional se centra en el comportamiento de Tipo X, utilizando recompensas y castigos externos para motivar a los trabajadores. Pero la economía actual exige cada vez más formas creativas y heurísticas de trabajo que requieren un comportamiento de Tipo I que se centra en empleados activos y comprometidos con autonomía y un sentido de propósito. Esto es Motivación 3.0, apelando a nuestra auto-motivación intrínseca. Las empresas más vanguardistas reconocen la necesidad de abrazar este impulso humano y perseguir el beneficio como un catalizador hacia un propósito superior.
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Hace miles de años, el impulso humano estaba enfocado en la supervivencia. Podemos llamar a este impulso, o sistema operativo, Motivación 1.0. A medida que la sociedad se volvía más compleja, también lo hacía nuestro sistema operativo. Llegamos a darnos cuenta de que los humanos somos más que la suma de nuestros impulsos biológicos; desarrollamos un segundo sistema operativo, Motivación 2.0, que se centraba en recompensas y castigos externos. Aprovechar este impulso se volvió esencial para el progreso económico, especialmente durante los últimos dos siglos, ya que las empresas veían a los trabajadores como partes de una máquina complicada. La suposición fundamental de la Motivación 2.0, que ahora está profundamente arraigada en nuestras organizaciones y en nuestra vida diaria, es que la forma de mejorar el rendimiento, aumentar la productividad y fomentar la excelencia es recompensar lo bueno y castigar lo malo.
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Este sistema operativo funcionó para tareas rutinarias, pero es incompatible con la forma en que trabajamos en el siglo veintiuno.
Considere: la enciclopedia más grande y popular del mundo fue creada por decenas de miles de personas que escriben y editan los artículos por diversión. No tienen calificaciones especiales y no se les paga un centavo por su trabajo. La visión convencional de la motivación humana tiene muchas dificultades para explicar Wikipedia.
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Motivación intrínseca
Los científicos del comportamiento dividen lo que hacemos en el trabajo en tareas algorítmicas, aquellas con instrucciones y procesos establecidos que pueden ser externalizados o automatizados, y tareas heurísticas, aquellas que requieren que experimentes y crees. En el siglo XX, la mayoría del trabajo era algorítmico; hoy en día, cada vez más trabajo es heurístico. Y mientras que las recompensas y castigos extrínsecos o externos pueden motivar a alguien que realiza un trabajo rutinario, en realidad atenúan el entusiasmo y la creatividad de alguien que realiza el tipo de trabajo creativo y heurístico del que dependen las economías modernas.
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Motivación 3.0 es la actualización necesaria para el funcionamiento suave del negocio del siglo veintiuno.
El sistema tradicional de recompensas y castigos funciona bien en algunos contextos, pero es un predictor profundamente poco fiable del comportamiento humano. Necesitamos una nueva forma de pensar sobre la motivación.
Si quieres motivar a un niño a aprender matemáticas, podrías pensar que es una buena idea animarla con un pago por cada página de libro de trabajo que completa, pero la investigación en ciencias sociales ha demostrado que, aunque esto puede alentarla a corto plazo, en realidad convertirá la tarea de hacer matemáticas en una tarea pesada, y perderá interés a largo plazo. Las recompensas tangibles "si-entonces" pueden eliminar la motivación intrínseca, disminuir el rendimiento, aplastar la creatividad y desplazar el buen comportamiento.
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Para artistas, científicos, inventores, estudiantes, de hecho todos, la motivación intrínseca, el impulso de hacer algo porque es interesante y absorbente, es esencial para la creatividad. La economía se está moviendo hacia formas de trabajo creativas y conceptuales, sin embargo, los negocios aún se aferran a las viejas estructuras de recompensa "si-entonces" de la motivación extrínseca. Estas zanahorias externas no solo aplastan la creatividad y fomentan el pensamiento a corto plazo, pueden volverse adictivas: paga a tu hijo para que saque la basura un día, y nunca querrá hacerlo de nuevo sin recibir un pago.
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A veces, las zanahorias y los palos funcionan perfectamente: son excelentes para tareas rutinarias basadas en reglas con poca motivación intrínseca o creatividad, pero ten cuidado al usar recompensas de cualquier tipo para tareas conceptuales no rutinarias. En tales casos, utiliza las recompensas de una manera que proporciona información útil sobre el rendimiento.
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Tipo I
Existe un cuerpo de trabajo en las ciencias sociales basado en el concepto de la teoría de la autodeterminación, la idea de que los humanos tienen un impulso interno innato para ser autónomos, autodeterminados y conectados entre sí. Este enfoque sienta las bases para un nuevo sistema operativo humano, Motivación 3.0, basado en un nuevo tipo de comportamiento: Tipo I.
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La Motivación 2.0 utilizaba y fomentaba el comportamiento Tipo X que se alimentaba de deseos extrínsecos, no intrínsecos. El comportamiento Tipo X se preocupaba menos por la satisfacción inherente de una tarea y más por las recompensas externas que la tarea puede traer.
La Motivación 3.0 depende y fomenta el comportamiento del Tipo I, que está menos preocupado por las recompensas externas y más por la satisfacción inherente de la actividad en sí misma. El comportamiento del Tipo I no desprecia el dinero o el reconocimiento, simplemente no son las consideraciones más importantes. El Tipo I casi siempre supera al Tipo X a largo plazo; y fomentar este comportamiento es mejor para el bienestar físico y mental de las personas.
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Para el éxito profesional y la satisfacción personal, necesitamos movernos nosotros mismos y a nuestros colegas del Tipo X al Tipo I.
Nuestra configuración predeterminada es ser autónomos y autodirigidos, pero las nociones anticuadas de 'gestión' cambian esa configuración predeterminada y nos convierten de Tipo I a Tipo X. En otras palabras, el comportamiento del Tipo X se aprende, mientras que el Tipo I es inherente a ser humano.
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La ciencia muestra que el secreto para un alto rendimiento no es nuestro impulso biológico ni nuestro impulso de recompensa y castigo, sino nuestro deseo de dirigir nuestras propias vidas, expandir nuestras habilidades y hacer una contribución. Cualquiera que pase tiempo alrededor de niños pequeños sabe que los humanos están diseñados para estar activos y comprometidos. Estamos en nuestro mejor momento cuando estamos haciendo algo que importa, haciéndolo bien y haciéndolo al servicio de una causa más grande que nosotros mismos.
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Hay tres elementos necesarios para fomentar el comportamiento Tipo I: autonomía, dominio y propósito.
Autonomía
La idea tradicional de gestión se basa en la suposición de que las personas necesitan ser impulsadas para tomar acción o avanzar, cuando en realidad estamos programados para ser activos y comprometidos. La autonomía, nuestro deseo de ser autodirigidos, es una necesidad humana básica.
La autonomía no es lo mismo que la independencia; significa actuar con elección. La investigación reciente en ciencias del comportamiento muestra que la motivación autónoma promueve una mayor comprensión conceptual, mayor productividad, más persistencia en la escuela y en los deportes, menos agotamiento y niveles más altos de bienestar psicológico.
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Las personas necesitan autonomía sobre lo que hacen (tarea); cuando lo hacen (tiempo); con quién lo hacen (equipo); y cómo lo hacen (técnica). Lejos de desalentar la responsabilidad, la Motivación 3.0 asume que las personas quieren ser responsables, y que darles autonomía fomentará esto.
Las organizaciones que han encontrado formas inventivas, incluso radicales, para aumentar la autonomía están superando a sus competidores. En la sede corporativa de Best Buy, la mayoría de los empleados han abandonado un horario de trabajo regular y en su lugar operan en un ROWE—Entorno de Trabajo Orientado a Resultados. Las personas asalariadas dedican tanto tiempo como sea necesario para hacer su trabajo; los empleados por hora pueden elegir cuándo trabajan. La productividad ha aumentado en un 35% y la rotación es significativamente menor. De manera similar, los empleados del centro de llamadas del minorista de zapatos en línea Zappos no siguen guiones, y sus llamadas no son monitoreadas ni cronometradas. Su trabajo es servir al cliente, ya sea que tome un minuto o una hora. A diferencia de la mayoría de los centros de llamadas, que tienen altas tasas de rotación anual, la rotación en Zappos es mínima.
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Dominio
La maestría es nuestro impulso para progresar y mejorar en lo que hacemos; es esencial para abrirse camino en la economía actual. Sin embargo, el lugar de trabajo moderno tiende a ignorar la maestría. Enfatiza el cumplimiento, un comportamiento de Motivación 2.0 que puede ser esencial para la supervivencia física, pero es una forma pésima de lograr la realización personal. La Motivación 3.0 requiere compromiso, que es la única forma de producir maestría.
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La maestría comienza con "flujo"—ese momento de experiencia óptima cuando el desafío que enfrentas se combina perfectamente con tus habilidades. El comportamiento de Tipo I valora los objetivos de aprendizaje sobre los objetivos de rendimiento y acoge el esfuerzo como una forma de mejorar en algo que importa.
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Hay tres reglas para el dominio. Primero, reconozca que el dominio es una mentalidad que requiere ver sus habilidades como infinitamente mejorables. Segundo, comprenda que el dominio es un dolor; exige esfuerzo, determinación y práctica durante un largo período de tiempo. Finalmente, reconozca que el dominio es una asíntota: este es un concepto del álgebra, que significa algo que se puede acercar pero nunca alcanzar completamente. El dominio es imposible de realizar plenamente, lo que lo hace tanto frustrante como atractivo: la alegría está en la búsqueda.
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Propósito
Los humanos buscan un propósito; es parte de nuestra naturaleza misma. Anhelamos contribuir y ser parte de algo más grande que nosotros mismos. La Motivación 2.0 no reconoce el propósito como un motivador; las empresas tradicionales ven el propósito como algo ornamental y algo que no debería interferir con las búsquedas más importantes. La Motivación 3.0 se da cuenta de que el propósito es una parte esencial de la condición humana.
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Las actitudes hacia la importancia del propósito están cambiando, en parte gracias a la marea de baby boomers que envejecen, la cohorte demográfica más grande en la mayoría de las sociedades occidentales, que están tomando conciencia de su propia mortalidad. Al llegar a los 60 años y más allá, se hacen las grandes preguntas: ¿Qué haré en los últimos 25 años de mi vida? ¿Voy a hacer algo que importe, que haga una diferencia en el mundo?
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La Motivación 3.0 ve la maximización del propósito junto a la maximización del beneficio como una aspiración y principio rector. Las organizaciones y corporaciones con visión de futuro reconocen la importancia del "motivo del propósito", expresándolo como metas que utilizan el beneficio para alcanzar un propósito. Por ejemplo, cada vez que TOMS Shoes vende un par de zapatos a alguien, regalan un nuevo par de zapatos a un niño en un país en desarrollo. TOMS es tanto una caridad que financia sus operaciones con ventas como un negocio que sacrifica sus ganancias para hacer el bien, y también es ninguna de estas cosas. Es una empresa con un nuevo modelo de negocio, uno que "transforma a nuestros clientes en benefactores". TOMS ejemplifica la nueva raza de empresarios que buscan el propósito con un fervor que la teoría económica tradicional reserva para los empresarios que buscan beneficios. Utilizan el beneficio como catalizador, en lugar de como objetivo.
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La organización impulsada por un propósito utiliza palabras que enfatizan más que el interés propio, palabras como bien mayor y sostenible, y adoptan políticas que permiten a las personas perseguir su propósito en sus propios términos.
En 2009, los estudiantes del programa MBA de la Escuela de Negocios de Harvard crearon el "Juramento MBA", un código de conducta en el que los estudiantes prometen lealtad a causas por encima y más allá de los resultados finales. Hoy en día, más de 300 instituciones educativas en todo el mundo han adoptado el Juramento MBA. Reconocen que la maximización del propósito tiene el potencial de revitalizar nuestros negocios y remodelar nuestro mundo.
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Existen varias formas de crear el entorno en el que el comportamiento del Tipo I puede florecer, tanto en ti mismo como en una organización.
Despierta tu motivación
Comienza realizándote una prueba de "flujo"—en momentos aleatorios durante la semana, toma nota de lo que estás haciendo, cómo te sientes y si estás en el flujo. Busca patrones y pregúntate, "¿Cuáles son las tareas que producen sensaciones de flujo?" ¿Puedes reestructurar tu día para aumentar estas actividades? ¿Qué te reveló este ejercicio sobre tu carrera y tu verdadera fuente de motivación intrínseca?
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Para mantenerte motivado, al final de cada día pregúntate si fuiste mejor hoy que ayer. ¿Hiciste más de lo que te motiva?
Haga una lista de las tareas y comportamientos que desea evitar: el gurú de la gestión Tom Peters llama a esto la lista de "no hacer", las obligaciones innecesarias y las distracciones que desperdician tiempo que se interponen en su camino.
Mejorando su empresa, oficina o grupo
Reserve tiempo para trabajos no comisionados. Anime a los empleados a dedicar el 20% de sus horas a trabajar en cualquier proyecto que deseen. Si estos parecen un cambio cultural demasiado desalentador, comience con el 10% durante un período establecido, digamos de 3 a 6 meses. Vea lo que las personas crean cuando se les anima a dedicar una tarde a la semana a trabajos no comisionados.
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Haga que el próximo día fuera de la oficina sea un día para trabajo no comisionado, donde los empleados pueden trabajar en lo que elijan, como quieran, solo asegúrese de que tengan las herramientas y recursos que necesitan. Imponga una regla: las personas deben entregar algo al día siguiente, una nueva idea, prototipo de producto o proceso.
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Realice evaluaciones de rendimiento por su cuenta, individualmente o con la ayuda de un pequeño grupo de colegas, donde se autoevalúa cada mes en función de un conjunto de objetivos que se estableció.
Como jefe, fomente el comportamiento de Tipo I renunciando al control. Involucre a las personas en la definición de objetivos; use un lenguaje no controlador ("piensa en" en lugar de "debes"); y mantenga horarios de oficina regulares cuando cualquier empleado puede venir a hablar con usted sobre cualquier cosa. Cree equipos diversos centrados en la colaboración, no en la competencia. Anime con propósito, no con recompensas. Fomente equipos autoorganizados. Construya proyectos en torno a individuos motivados.
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Obtenga una compensación adecuada: asegure la equidad interna y externa; pague a las personas un poco más que el promedio del mercado; y asegúrese de que cualquier métrica de rendimiento sea variada, relevante para la empresa en su conjunto y difícil de engañar.
