رانندگی

چکیده

چگونه می توانید در اقتصاد معاصر که خلاقیت و کار مفهومی ارزش گذاری بیشتری دارند، موفق شوید؟ چگونه می توانید کارکنان خود را تحریک کنید تا به بهترین شکل به اهداف شرکت کمک کنند؟

پاسخ به هر دو سوال این است که باید دریابیم که تصورات سنتی از مدیریت - استفاده از هویج ها و چوب ها برای تحریک کارگران - منسوخ شده است. افراد وقتی بهترین کار خلاقانه خود را انجام می دهند که انگیزه داخلی آنها بیدار شود.

رانندگی توضیح می دهد که چگونه دانشمندان رفتاری نکات جدیدی را در مورد انگیزه انسان کشف کرده اند و نشان می دهد که چگونه می توانید از تمایل انسانی به استقلال و هدف برای تغییر نحوه زندگی و کار خود استفاده کنید.

بیشترین 20 بینش

1. در چند دهه گذشته، دانشمندان رفتاری بینش های جدیدی در مورد انگیزه انسان کشف کرده اند - بینش هایی که دنیای تجارت هنوز کشف نکرده است.
2. انگیزه 1.0 برای بقا بود؛ انگیزه 2.0 بر اساس جوایز خارجی و مجازات ها برای کار انجام شده بود. این یک سیستم عامل بود که کارگران را به عنوان قطعاتی در یک ماشین پیچیده می دید، نیاز به جوایز و مجازات ها برای انجام وظایف روتین، الگوریتمی.
3. اقتصاد های امروزی بیشتر و بیشتر به کار خلاق، ابتکاری وابسته هستند. نه انگیزه 1.0 و نه انگیزه 2.0 نمی توانند موفقیت ویکی پدیا را توضیح دهند؛ نه آنها برای انواع کاری که در اقتصاد قرن بیست و یکم مورد نیاز است، موثر هستند.
4. شوق و خلاقیت که در محیط کار مدرن به طور فزاینده ای مورد نیاز است، در واقع توسط روش جوایز و مجازات های خارجی کسب و کار سنتی خنثی می شود.
5. برای هنرمندان، دانشمندان، دانش آموزان، در واقع همه، انگیزه داخلی - انگیزه برای انجام کاری زیرا جذاب و جذاب است - برای خلاقیت ضروری است. جوایز خارجی این انگیزه داخلی را خرد می کند.
6. انگیزه 3.0 برای یک نوع رفتار جدید می خواهد: نوع I یا انگیزه داخلی. این بر اساس تمایل داخلی ذاتی همه انسان ها برای استقلال، خود تعیین کننده و اتصال به یکدیگر است.
7. تصورات منسوخ شده از مدیریت رفتار نوع X را تشویق می کند که بیشتر به جوایز خارجی که یک وظیفه می تواند به ارمغان بیاورد اهمیت می دهد و کمتر به رضایت ذاتی یک وظیفه.
8. رفتار نوع X یاد گرفته شده است، در حالی که نوع I به طور ذاتی به انسان مربوط می شود؛ روش های سنتی مدیریت تنظیمات پیش فرض انسان ما را از نوع I به نوع X تغییر می دهد.
9. با تمرکز بر رضایت شخصی، نوع I تقریبا همیشه نوع X را در بلند مدت شکست می دهد؛ تشویق رفتار نوع I برای سلامت فیزیکی و روانی افراد بهتر است.
10. انسان ها برای فعال و مشارکت طراحی شده اند. ما در بهترین حالت خود هستیم وقتی کاری را انجام می دهیم که شامل استقلال، تسلط و هدف است.
11. استقلال همان استقلال نیست؛ این یعنی عمل کردن با انتخاب. انگیزه خودمختار به فهم مفهومی بیشتر، بهره وری بالاتر و سوزش کمتر منجر می شود.
12. مردم به خودمختاری در آنچه انجام می‌دهند (وظیفه)، زمانی که آن را انجام می‌دهند (زمان)، کسانی که با آنها کار می‌کنند (تیم) و چگونگی انجام آن (تکنیک) نیاز دارند. بست بای با پذیرش این مفاهیم خودمختاری، بهره‌وری را افزایش داده است.
13. انگیزش 3.0 فرض می‌کند که مردم می‌خواهند مسئولیت‌پذیر باشند و اینکه به آنها خودمختاری داده شود، این را تشویق می‌کند.
14. تسلط، ارزشی است که برای پیشرفت و بهبود در آنچه ما انجام می‌دهیم، ضروری است و در اقتصاد امروز جایگاه مهمی دارد. محیط کار مدرن معمولاً تسلط و مشارکت را نادیده می‌گیرد و به جای آن بر رعایت قوانین تاکید دارد.
15. تنها راه برای رسیدن به تسلط، مشارکت است، اهداف یادگیری را بر اهداف عملکرد ترجیح می‌دهد و ارزش درونی تلاش را به عنوان راهی برای بهبود در چیزی که مهم است، می‌شناسد.
16. سه قاعده تسلط وجود دارد: این یک روش فکری است؛ این یک درد است؛ و این یک آسیمپتوت است (چیزی که می‌توان به آن نزدیک شد اما هرگز به آن نمی‌رسیم).
17. سازمان‌ها و شرکت‌های سنتی معمولاً هدف را تزئینی می‌بینند و چیزی که نباید در راه تعقیب اهداف مهم‌تری مانع شود. اما انگیزش 3.0 درک می‌کند که هدف بخش ضروری از وضعیت انسانی است.
18. سازمان‌ها و شرکت‌های پیشرو مانند TOMS Shoes، بهره‌برداری حداکثری از هدف را در کنار بهره‌برداری حداکثری از سود به عنوان یک هدف و اصل راهنما می‌پذیرند. آنها "انگیزه هدف" را پذیرفته‌اند - استفاده از سود برای رسیدن به یک هدف.
19. شما می‌توانید انگیزش 3.0 خود را با جستجو برای الگوهایی در وظایف روزانه خود و پرسیدن از خود که کدام وظایف احساس جریان را ایجاد می‌کنند، یعنی لحظاتی که چالشی که با آن روبرو هستید، کاملاً با توانایی‌های شما مطابقت دارد، بیدار کنید. یک لیست "چیزهایی که نباید انجام داد" از وظایف و رفتارهایی که می‌خواهید از آنها دوری کنید، بسازید.
20. برای رها کردن انگیزش 3.0 در شرکت یا گروه خود، زمانی را برای کار غیرکمیسیونی اختصاص دهید. به عنوان یک رئیس، رفتار نوع I را با تسلیم کنترل تشویق کنید.

Ask follow up

خلاصه

بیشتر کسب و کارها هنوز نتوانسته‌اند با بینش‌هایی که دانشمندان رفتاری در سال‌های اخیر در مورد انگیزه انسان کشف کرده‌اند، به روز شوند. دیدگاه کسب و کار سنتی بر رفتار نوع X تمرکز دارد، که با استفاده از پاداش‌ها و تنبیه‌های خارجی کارگران را تحریک می‌کند. اما اقتصاد امروز به طور فزاینده‌ای به اشکال خلاقانه و ابتکاری کار که نیاز به رفتار نوع I دارد که بر کارکنان فعال و مشارکت کننده با خودمختاری و احساس هدف تمرکز دارد، نیاز دارد. این انگیزش 3.0 است، که به انگیزه خودمختاری درونی ما تکیه می‌کند. شرکت‌های پیشرو بیشتر می‌فهمند که نیازی است این رانش انسانی را پذیرفت و سود را به عنوان یک کاتالیزور برای رسیدن به یک هدف بالاتر دنبال کنند.

Ask follow up

انگیزش 3.0

هزاران سال پیش، رانش انسانی بر بقا متمرکز بود. ما می‌توانیم این رانش یا سیستم عامل را انگیزش 1.0 نام ببریم. با پیچیده‌تر شدن جامعه، سیستم عامل ما نیز پیچیده‌تر شد.ما دریافتیم که انسان‌ها بیش از مجموعه‌ای از اشتیاقات بیولوژیکی هستند؛ ما یک سیستم عامل دوم، انگیزش 2.0، توسعه دادیم که بر پاداش‌ها و تنبیهات خارجی تمرکز داشت. بهره‌برداری از این انگیزه برای پیشرفت اقتصادی، به خصوص در دو قرن گذشته، ضروری شد، زیرا کسب و کار کارگران را به عنوان قطعاتی در یک ماشین پیچیده می‌دید. فرضیه اصلی انگیزش 2.0، که اکنون در سازمان‌ها و زندگی روزمره ما به طور عمیق جا خورده است، این است که راه افزایش عملکرد، افزایش بهره‌وری و تشویق به برتری، پاداش دادن به خوب و تنبیه کردن بد است.

Ask follow up

این سیستم عامل برای وظایف روتین کار می‌کرد، اما با نحوه کار ما در قرن بیست و یکم ناسازگار است.

به این فکر کنید: بزرگترین و محبوب‌ترین دانشنامه جهان توسط ده‌ها هزار نفر ایجاد شده است که مقالات را برای سرگرمی می‌نویسند و ویرایش می‌کنند. آن‌ها هیچ گونه صلاحیت خاصی ندارند و برای کار خود هیچ پولی دریافت نمی‌کنند. دیدگاه سنتی از انگیزه انسانی بسیار دشوار است که ویکی‌پدیا را توضیح دهد.

انگیزه درونی

علماء رفتاری آنچه را که ما در کار انجام می‌دهیم به وظایف الگوریتمی - کسانی که دستورالعمل‌ها و فرآیندهای مشخصی دارند که می‌توانند به دیگران واگذار شوند یا اتوماتیک شوند - و وظایف ابتکاری - کسانی که نیاز به آزمایش و خلاقیت دارند - تقسیم می‌کنند. در قرن بیستم، بیشتر کارها الگوریتمی بودند؛ امروزه بیشتر و بیشتر کارها ابتکاری هستند. و در حالی که پاداش‌ها و تنبیهات خارجی یا بیرونی می‌توانند کسی را که کار روتین انجام می‌دهد تحریک کنند، آن‌ها در واقع شوق و خلاقیت کسی را که نوع کار خلاق و ابتکاری را که اقتصادهای مدرن به آن وابسته هستند انجام می‌دهد، خنثی می‌کنند.

Ask follow up

انگیزش 3.0 ارتقای لازم برای عملکرد روان کسب و کار قرن بیست و یکم است.

دیگر هیچ هویج و چوبی وجود ندارد

سیستم سنتی پاداش و تنبیه در برخی موارد خوب کار می‌کند اما پیش‌بینی بسیار ناقابل اعتمادی از رفتار انسان است. ما به یک روش جدید برای فکر کردن در مورد انگیزه نیاز داریم.

اگر می‌خواهید یک کودک را برای یادگیری ریاضی تحریک کنید، ممکن است فکر کنید که تشویق او با پرداخت برای هر صفحه کتاب کاری که او تکمیل می‌کند، ایده خوبی است - اما تحقیقات علمی اجتماعی نشان داده است که در حالی که این ممکن است او را در کوتاه مدت تشویق کند، در واقع وظیفه انجام ریاضی را به یک کار زحمت‌کشانه تبدیل می‌کند و او در بلند مدت به آن علاقه‌مند نخواهد بود. پاداش‌های قابل لمس "اگر-پس" می‌توانند انگیزه درونی را از بین ببرند، عملکرد را کاهش دهند، خلاقیت را سرکوب کنند و رفتار خوب را از بین ببرند.

Ask follow up

برای هنرمندان، دانشمندان، مخترعان، دانش‌آموزان، در واقع همه، انگیزه درونی - انگیزه برای انجام کاری زیرا آن جالب و جذاب است - برای خلاقیت ضروری است. اقتصاد به سمت اشکال خلاق و مفهومی کار حرکت می‌کند، اما کسب و کار هنوز به ساختارهای پاداش "اگر-پس" خارجی قدیمی چسبیده است.این هویج های خارجی نه تنها خلاقیت را خرد می کنند و تفکر کوتاه مدت را تشویق می کنند، بلکه می توانند معتاد کننده شوند: اگر یک روز پسرتان را برای بیرون بردن زباله پرداخت کنید، دیگر هرگز نمی خواهد دوباره این کار را بدون دریافت پرداخت انجام دهد.

Ask follow up

گاهی اوقات هویج و چوب کار می کنند: برای وظایف روتین مبتنی بر قوانین که انگیزه درونی یا خلاقیت کمی دارند عالی هستند اما از پاداش های هر نوعی برای وظایف غیرروتین مفهومی احتیاط کنید. در چنین مواردی، پاداش ها را به گونه ای استفاده کنید که اطلاعات مفیدی در مورد عملکرد بدهد.

نوع I

یک مجموعه کار در علوم اجتماعی وجود دارد که بر اساس مفهوم نظریه خود تعیین کنندگی است، ایده ای که انسان ها به طور ذاتی انگیزه ای برای بودن خودمختار، خود تعیین کننده و متصل به یکدیگر دارند. این رویکرد پایه ای برای سیستم عامل انسانی جدید، انگیزه 3.0، بر اساس یک نوع رفتار جدید: نوع I می افکند.

انگیزه 2.0 از رفتار نوع X استفاده می کرد و آن را تشویق می کرد که توسط خواسته های خارجی، نه درونی، تغذیه می شد. رفتار نوع X کمتر از رضایت ذاتی یک وظیفه مراقبت می کرد و بیشتر از پاداش های خارجی که وظیفه می تواند به همراه داشته باشد.

انگیزه 3.0 بستگی به رفتار نوع I دارد و آن را تقویت می کند، که کمتر با پاداش های خارجی و بیشتر با رضایت ذاتی فعالیت خود مربوط است. رفتار نوع I پول یا شناخت را تحقیر نمی کند، آنها فقط ملاحظات مهمتری نیستند. نوع I تقریباً همیشه در بلند مدت از نوع X عملکرد بهتری دارد؛ و تشویق این رفتار برای سلامت جسمی و ذهنی افراد بهتر است.

Ask follow up

برای موفقیت حرفه ای و رضایت شخصی، ما باید خود و همکارانمان را از نوع X به نوع I منتقل کنیم.

تنظیمات پیش فرض خود را دوباره کشف کنید

تنظیمات پیش فرض ما این است که خودمختار و خود جهت گیر باشیم، اما مفاهیم منسوخ 'مدیریت' این تنظیمات پیش فرض را تغییر می دهند و ما را از نوع I به نوع X تبدیل می کنند. به عبارت دیگر، رفتار نوع X یاد گرفته شده است، در حالی که نوع I به طور ذاتی به انسان مربوط می شود.

علم نشان می دهد که راز عملکرد بالا ما درایو بیولوژیکی ما یا درایو پاداش و مجازات ما نیست، بلکه میل ما برای هدایت زندگی خود، گسترش توانایی هایمان و ارائه مشارکت است. هر کسی که وقتی را در اطراف کودکان جوان می گذراند می داند که انسان ها برای فعال و مشارکت کننده طراحی شده اند. ما در بهترین حالت خود هستیم وقتی کاری را که مهم است انجام می دهیم، آن را به خوبی انجام می دهیم و آن را در خدمت یک علت بزرگتر از خودمان انجام می دهیم.

Ask follow up

سه عنصر لازم برای تشویق رفتار نوع I وجود دارد: خودمختاری، تسلط و هدف.

خودمختاری

ایده سنتی مدیریت بر این فرض استوار است که افراد باید به زور برای اقدام یا حرکت به جلو هل داده شوند، در حالی که در واقع ما برای فعال و مشارکت کننده بودن سیم کشی شده ایم. خودمختاری - میل ما برای بودن خود جهت گیر - یک نیاز انسانی اساسی است.

خودمختاری همان استقلال نیست؛ بلکه یعنی عمل کردن با انتخاب. تحقیقات اخیر علوم رفتاری نشان می دهد که انگیزه خودمختار تفهیم مفهومی بیشتر، بهره وری بالاتر، پایداری بیشتر در مدرسه و ورزش، سوخت و ساز کمتر، و سطوح بالاتر رفاه روانی را ترویج می کند.

مردم به خودمختاری در آنچه انجام می دهند (وظیفه)؛ زمانی که آن را انجام می دهند (زمان)؛ کسانی که با آنها کار می کنند (تیم)؛ و چگونگی انجام آن (تکنیک) نیاز دارند. خلاف اینکه مسئولیت پذیری را دلسرد کند، انگیزه 3.0 فرض می کند که مردم می خواهند مسئولیت پذیر باشند، و اینکه به آنها خودمختاری می دهیم این را تشویق می کند.

Ask follow up

سازمان هایی که راه های خلاقانه، حتی رادیکال، برای افزایش خودمختاری پیدا کرده اند، رقبای خود را شکست می دهند. در دفتر مرکزی Best Buy، اکثر کارمندان برنامه کاری منظم را ترک کرده اند و به جای آن در محیط کار مبتنی بر نتایج (ROWE) فعالیت می کنند. افراد حقوقی به اندازه ای که برای انجام کارشان لازم است وقت می گذارند؛ کارمندان ساعتی می توانند زمان کار خود را انتخاب کنند. بهره وری 35 درصد افزایش یافته و نرخ تغییرات کارکنان به طور قابل توجهی کاهش یافته است. به طور مشابه، کارمندان مرکز تماس فروشگاه آنلاین کفش Zappos از سناریوها پیروی نمی کنند، و تماس های آنها نظارت یا زمان بندی نمی شوند. کار آنها خدمت به مشتری است، چه یک دقیقه طول بکشد یا یک ساعت. بر خلاف اکثر مراکز تماس، که نرخ سالانه بالای تغییرات کارکنان دارند، نرخ تغییرات در Zappos حداقل است.

Ask follow up

تسلط

تسلط اشتیاق ما برای پیشرفت و بهتر شدن در کاری است که انجام می دهیم؛ این برای پیشرفت در اقتصاد امروز ضروری است. با این حال، محیط کار مدرن معمولاً تسلط را نادیده می گیرد. این تأکید بر اطاعت می کند - رفتاری که ممکن است برای بقا فیزیکی ضروری باشد اما راه بدی برای رسیدن به رضایت شخصی است. انگیزه 3.0 نیاز به مشارکت دارد، که تنها راه تولید تسلط است.

Ask follow up

تسلط با "جریان" شروع می شود - لحظه ای از تجربه بهینه که چالشی که با آن روبرو هستید به طور کامل با توانایی های شما مطابقت دارد. رفتار نوع I اهداف یادگیری را بر اهداف عملکرد ترجیح می دهد و تلاش را به عنوان راهی برای بهبود در چیزی که مهم است، استقبال می کند.

سه قانون تسلط وجود دارد. اول، باید درک کنید که تسلط یک روحیه است که نیاز به دیدن توانایی های شما به عنوان چیزی دارد که بی نهایت قابل بهبود است. دوم، باید درک کنید که تسلط دردناک است؛ این تلاش، جدیت، و تمرین برای مدت زمان طولانی را می طلبد. در نهایت، باید بپذیرید که تسلط یک آسیمپتوت است: این یک مفهوم از جبر است، به معنی چیزی که می توان به آن نزدیک شد اما هرگز به آن نرسید. تسلط غیرممکن است که به طور کامل متوجه شود، که هم این را ناامید کننده و هم جذاب می کند - شادی در تعقیب است.

Ask follow up

هدف

انسان ها به دنبال هدف هستند؛ این بخشی از طبیعت ما است. ما تمایل داریم که کمک کنیم و بخشی از چیزی بزرگتر از خودمان باشیم. انگیزه 2.0 هدف را به عنوان یک انگیزه شناخته نمی شود؛ کسب و کارهای سنتی هدف را تزئینی و چیزی می بینند که نباید در راه تعقیبات مهم تری مانع شود. انگیزه 3.0 درک می کند که هدف بخش ضروری از وضعیت انسانی است.

Ask follow up

نگرش نسبت به اهمیت هدف در حال تغییر است، بخشی از آن به لطف جریان سنین پیر شدن بومرهای نوزاد - بزرگترین جمعیت دموگرافیک در بیشتر جوامع غربی - که در حال آگاهی از مرگ خود هستند. هنگامی که به سن 60 سالگی و بیشتر می رسند، سوالات بزرگی می پرسند: من چه کاری در 25 سال آخر عمرم انجام خواهم داد؟ آیا قرار است کاری انجام دهم که اهمیت داشته باشد، که تفاوتی در جهان ایجاد کند؟

Ask follow up

انگیزه 3.0 بیشینه سازی هدف را در کنار بیشینه سازی سود به عنوان یک آرزو و اصل راهنما می بیند. سازمان ها و شرکت های پیشرو اهمیت "انگیزه هدف" را شناخته و آن را به عنوان اهدافی بیان می کنند که از سود برای رسیدن به یک هدف استفاده می کنند. به عنوان مثال، هر زمان که TOMS Shoes یک جفت کفش به کسی می فروشد، یک جفت کفش جدید را به یک کودک در یک کشور در حال توسعه می دهد. TOMS هم یک خیریه است که عملیات خود را با فروش مالی می کند و هم یک کسب و کار است که سود خود را برای انجام کار خوب فدا می کند - و همچنین هیچکدام از این موارد نیست. این یک شرکت با یک مدل کسب و کار جدید است، یکی که "مشتریان ما را به خیریه تبدیل می کند." TOMS نمونه ای از نسل جدید تاجرانی است که به دنبال هدف با شور و شوقی هستند که نظریه اقتصادی سنتی برای کارآفرینانی که به دنبال سود هستند، محفوظ است. آنها سود را به عنوان کاتالیزور استفاده می کنند، نه به عنوان هدف.

Ask follow up

سازمان مدار هدف کلماتی را استفاده می کند که بیش از منافع شخصی تأکید دارد - کلماتی مانند خیر بزرگ و پایدار - و آنها سیاست هایی را در آغوش می گیرند که به افراد اجازه می دهد تا هدف خود را به شرایط خود دنبال کنند.

در سال 2009 دانشجویان برنامه MBA دانشکده کسب و کار هاروارد "قسم MBA" را ایجاد کردند، یک کد رفتاری که در آن دانشجویان به دلایلی فراتر از خط پایین سوگند می خورند. امروزه، بیش از 300 موسسه آموزشی در سراسر جهان قسم MBA را در آغوش گرفته اند. آنها می فهمند که بیشینه سازی هدف پتانسیل بازسازی کسب و کارهای ما و بازسازی دنیای ما را دارد.

Ask follow up

تشویق رفتار نوع I

راه های متعددی وجود دارد تا محیطی ایجاد کنید که در آن رفتار نوع I بتواند رشد کند، هم در خودتان و هم در یک سازمان.

انگیزه خود را بیدار کنید

با دادن یک "تست جریان" به خود شروع کنید - در زمان های تصادفی طی هفته توجه کنید که چه کاری انجام می دهید، چگونه احساس می کنید و آیا در جریان هستید یا نه. به دنبال الگوها بگردید و از خود بپرسید، "کدام وظایف احساس جریان را ایجاد می کنند؟" آیا می توانید روز خود را بازسازی کنید تا این فعالیت ها افزایش یابند؟ این تمرین چه چیزی را در مورد شغل و منبع واقعی انگیزه درونی شما به شما می گوید؟

Ask follow up

برای حفظ انگیزه خود، در پایان هر روز از خود بپرسید آیا امروز بهتر از دیروز بودید یا نه.آیا بیشتر از آنچه شما را تحریک می کند انجام دادید؟

یک لیست از وظایف و رفتارهایی که می خواهید اجتناب کنید بسازید - مشاور مدیریت تام پیترز این را لیست "نکردن" می نامد، تعهدات غیرضروری و حواس پرتی های وقت گیر که در راه شما ایستاده اند.

بهبود شرکت، دفتر یا گروه شما

زمانی را برای کارهای غیرکمیسیونی اختصاص دهید. کارکنان را تشویق کنید تا 20٪ از ساعات کاری خود را بر روی هر پروژه ای که می خواهند صرف کنند. اگر این موارد بیش از حد ترسناک به نظر می رسد، با 10٪ برای یک دوره مشخص، بگویید 3-6 ماه شروع کنید. ببینید مردم چه چیزی را ارائه می دهند وقتی تشویق می شوند تا یک بعدازظهر در هفته را برای کارهای غیرکمیسیونی صرف کنند.

Ask follow up

روز بعدی یک روز کاری را برای کارهای غیرکمیسیونی قرار دهید، جایی که کارکنان می توانند روی هر چیزی که انتخاب کرده اند کار کنند، هر چطور که می خواهند - فقط مطمئن شوید که ابزار و منابع لازم را دارند. یک قاعده را اعمال کنید: مردم باید چیزی را در روز بعد تحویل دهند، یک ایده جدید، نمونه اولیه محصول یا فرآیند.

Ask follow up

ارزیابی های عملکرد خودتان را انجام دهید، به صورت فردی یا با کمک یک گروه کوچک همکار، که شما هر ماه بر اساس مجموعه ای از اهدافی که برای خود تعیین کرده اید، خودتان را ارزیابی می کنید.

به عنوان یک رئیس، رفتار نوع I را با تسلیم کنترل تشویق کنید. مردم را در تعیین اهداف مشارکت دهید؛ از زبان غیرکنترلی استفاده کنید ("درباره" به جای "باید"); و ساعات اداری منظمی را برگزار کنید که هر کارمندی می تواند در مورد هر چیزی با شما صحبت کند. تیم های متنوعی را با تمرکز بر همکاری، نه رقابت، ایجاد کنید. با هدف، نه با پاداش، انگیزه بخشید. تیم های خودسازمانده را تشویق کنید. پروژه ها را بر اساس افراد متحرک ساخته کنید.

Ask follow up

حقوق و دستمزد را درست کنید: اطمینان حاصل کنید که عدالت داخلی و خارجی وجود دارد؛ به مردم کمی بیشتر از میانگین بازار پرداخت کنید؛ و مطمئن شوید که هر معیار عملکرد متنوع، مربوط به شرکت در کل و سخت برای تقلب است.