Wie können Sie in der heutigen Wirtschaft, in der Kreativität und konzeptionelle Arbeit immer mehr geschätzt werden, erfolgreich sein? Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter dazu, ihr Bestes zur Erreichung der Unternehmensziele beizutragen?
Die Antwort auf beide Fragen besteht darin, zu erkennen, dass traditionelle Vorstellungen von Management - die Verwendung von Karotten und Stöcken zur Motivation der Mitarbeiter - veraltet sind. Menschen leisten ihre beste kreative Arbeit, wenn ihre intrinsische Motivation geweckt wird.
Antrieb erklärt die neuen Erkenntnisse über die menschliche Motivation, die von Verhaltenswissenschaftlern entdeckt wurden, und zeigt, wie Sie das menschliche Verlangen nach Autonomie und Zweck nutzen können, um Ihr Leben und Ihre Arbeit zu transformieren.
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Die meisten Unternehmen haben die Erkenntnisse über die menschliche Motivation, die Verhaltenswissenschaftler in den letzten Jahren gewonnen haben, noch nicht nachgeholt. Die traditionelle Geschäftssicht konzentriert sich auf das Verhalten vom Typ X, indem sie externe Belohnungen und Strafen zur Motivation der Mitarbeiter verwendet. Aber die heutige Wirtschaft verlangt zunehmend nach kreativen und heuristischen Arbeitsformen, die ein Verhalten vom Typ I erfordern, das auf aktive und engagierte Mitarbeiter mit Autonomie und einem Sinn für Zweck ausgerichtet ist. Dies ist Motivation 3.0, die sich an unserer intrinsischen Selbstmotivation orientiert. Die fortschrittlichsten Unternehmen erkennen die Notwendigkeit, diesen menschlichen Antrieb zu umarmen und den Gewinn als Katalysator für einen höheren Zweck zu verfolgen.
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Vor Tausenden von Jahren war der menschliche Antrieb auf das Überleben ausgerichtet. Wir können diesen Antrieb oder dieses Betriebssystem als Motivation 1.0 bezeichnen. Mit der zunehmenden Komplexität der Gesellschaft wurde auch unser Betriebssystem komplexer.Wir haben erkannt, dass Menschen mehr sind als nur die Summe unserer biologischen Triebe; wir haben ein zweites Betriebssystem entwickelt, Motivation 2.0, das sich auf externe Belohnungen und Bestrafungen konzentrierte. Die Nutzung dieses Antriebs wurde für den wirtschaftlichen Fortschritt unerlässlich, insbesondere in den letzten zwei Jahrhunderten, als Unternehmen Arbeiter als Teile einer komplizierten Maschine sahen. Die Grundannahme von Motivation 2.0, die nun tief in unseren Organisationen und im täglichen Leben verankert ist, ist, dass die Verbesserung der Leistung, die Steigerung der Produktivität und die Förderung der Exzellenz durch Belohnung des Guten und Bestrafung des Schlechten erreicht wird.
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Dieses Betriebssystem funktionierte für Routineaufgaben, ist aber mit unserer Arbeitsweise im einundzwanzigsten Jahrhundert nicht kompatibel.
Betrachten Sie: Die größte und beliebteste Enzyklopädie der Welt wurde von Zehntausenden von Menschen erstellt, die die Artikel zum Spaß schreiben und bearbeiten. Sie haben keine besonderen Qualifikationen und sie werden für ihre Arbeit nicht bezahlt. Die herkömmliche Sicht auf die menschliche Motivation hat große Schwierigkeiten, Wikipedia zu erklären.
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Intrinsische Motivation
Verhaltenswissenschaftler teilen das, was wir bei der Arbeit tun, in algorithmische Aufgaben - solche mit festgelegten Anweisungen und Prozessen, die ausgelagert oder automatisiert werden können - und heuristische Aufgaben - solche, die Sie zum Experimentieren und Schaffen auffordern. Im zwanzigsten Jahrhundert war die meiste Arbeit algorithmisch; heute ist immer mehr Arbeit heuristisch. Und während extrinsische oder externe Belohnungen und Bestrafungen jemanden motivieren können, der Routinearbeit leistet, dämpfen sie tatsächlich die Begeisterung und Kreativität von jemandem, der die Art von kreativer, heuristischer Arbeit leistet, von der moderne Wirtschaften abhängen.
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Motivation 3.0 ist das notwendige Upgrade für das reibungslose Funktionieren von Unternehmen im einundzwanzigsten Jahrhundert.
Das traditionelle Belohnungs- und Bestrafungssystem funktioniert in einigen Einstellungen gut, ist aber ein zutiefst unzuverlässiger Prädiktor für menschliches Verhalten. Wir brauchen eine neue Art, über Motivation nachzudenken.
Wenn Sie ein Kind dazu motivieren möchten, Mathematik zu lernen, könnten Sie denken, dass es eine gute Idee ist, sie mit einer Zahlung für jede ausgefüllte Arbeitsbuchseite zu ermutigen - aber sozialwissenschaftliche Forschung hat gezeigt, dass dies sie zwar kurzfristig ermutigen kann, aber die Aufgabe, Mathematik zu machen, wird zu einer lästigen Pflicht, und sie wird langfristig das Interesse verlieren. Greifbare "wenn-dann" Belohnungen können die intrinsische Motivation auslöschen, die Leistung mindern, die Kreativität zerstören und gutes Verhalten verdrängen.
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Für Künstler, Wissenschaftler, Erfinder, Studenten, tatsächlich alle, ist die intrinsische Motivation - der Antrieb, etwas zu tun, weil es interessant und fesselnd ist - für die Kreativität unerlässlich. Die Wirtschaft bewegt sich in Richtung kreative und konzeptionelle Arbeitsformen, doch das Geschäft hält immer noch an den alten "wenn-dann" Belohnungsstrukturen der extrinsischen Motivation fest.Diese externen Karotten zerstören nicht nur die Kreativität und fördern das kurzfristige Denken, sie können auch süchtig machen: Bezahlen Sie Ihren Sohn eines Tages dafür, den Müll rauszubringen, und er wird es nie wieder tun wollen, ohne dafür bezahlt zu werden.
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Manchmal funktionieren Karotten und Stöcke ganz gut: Sie eignen sich hervorragend für regelbasierte Routineaufgaben mit wenig intrinsischer Motivation oder Kreativität, aber Vorsicht bei der Verwendung von Belohnungen jeglicher Art für nicht routinemäßige konzeptionelle Aufgaben. In solchen Fällen sollten Belohnungen so eingesetzt werden, dass sie nützliche Informationen über die Leistung liefern.
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Typ I
Es gibt einen Körper von Arbeiten in den Sozialwissenschaften, der auf dem Konzept der Selbstbestimmungstheorie basiert, der Idee, dass Menschen einen angeborenen inneren Antrieb haben, autonom, selbstbestimmt und miteinander verbunden zu sein. Dieser Ansatz legt die Grundlage für ein neues menschliches Betriebssystem, Motivation 3.0, basierend auf einem neuen Verhaltenstyp: Typ I.
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Motivation 2.0 nutzte und förderte das Verhalten des Typs X, das von extrinsischen Wünschen angetrieben wurde, nicht von intrinsischen. Das Verhalten des Typs X kümmerte sich weniger um die inhärente Zufriedenheit einer Aufgabe und mehr um die externen Belohnungen, die die Aufgabe bringen kann.
Motivation 3.0 hängt von Typ I Verhalten ab und fördert es, das weniger auf externe Belohnungen und mehr auf die inhärente Zufriedenheit der Aktivität selbst ausgerichtet ist. Typ I Verhalten verachtet Geld oder Anerkennung nicht, sie sind einfach nicht die wichtigsten Überlegungen. Typ I übertrifft fast immer Typ X auf lange Sicht; und dieses Verhalten zu fördern ist besser für das körperliche und geistige Wohlbefinden der Menschen.
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Für beruflichen Erfolg und persönliche Erfüllung müssen wir uns und unsere Kollegen von Typ X zu Typ I bewegen.
Unsere Standardeinstellung ist es, autonom und selbstbestimmt zu sein, aber veraltete Vorstellungen von 'Management' ändern diese Standardeinstellung und verwandeln uns von Typ I in Typ X. Mit anderen Worten, Typ X Verhalten ist erlernt, während Typ I dem Menschsein inhärent ist.
Die Wissenschaft zeigt, dass das Geheimnis hoher Leistung nicht unser biologischer Antrieb oder unser Belohnungs- und Bestrafungsantrieb ist, sondern unser Wunsch, unser eigenes Leben zu lenken, unsere Fähigkeiten zu erweitern und einen Beitrag zu leisten. Jeder, der Zeit mit kleinen Kindern verbringt, weiß, dass Menschen darauf ausgelegt sind, aktiv und engagiert zu sein. Wir sind am besten, wenn wir etwas tun, das wichtig ist, es gut machen und es im Dienste einer größeren Sache als uns selbst tun.
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Es gibt drei Elemente, die benötigt werden, um das Verhalten des Typs I zu fördern: Autonomie, Meisterschaft und Zweck.
Autonomie
Die traditionelle Vorstellung von Management basiert auf der Annahme, dass Menschen dazu gedrängt werden müssen, zu handeln oder voranzukommen, während wir tatsächlich darauf ausgelegt sind, aktiv und engagiert zu sein. Autonomie - unser Wunsch, selbstbestimmt zu sein - ist ein grundlegendes menschliches Bedürfnis.
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Autonomie ist nicht dasselbe wie Unabhängigkeit; es bedeutet, mit Wahl zu handeln. Aktuelle Forschungen in der Verhaltenswissenschaft zeigen, dass autonome Motivation ein größeres konzeptionelles Verständnis, höhere Produktivität, mehr Ausdauer in der Schule und im Sport, weniger Burnout und höhere psychologische Wohlbefinden fördert.
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Menschen benötigen Autonomie darüber, was sie tun (Aufgabe); wann sie es tun (Zeit); mit wem sie es tun (Team); und wie sie es tun (Technik). Weit davon entfernt, Rechenschaftspflicht zu entmutigen, geht Motivation 3.0 davon aus, dass Menschen rechenschaftspflichtig sein wollen und dass ihnen Autonomie dies fördern wird.
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Organisationen, die erfinderische, sogar radikale Wege gefunden haben, die Autonomie zu steigern, übertreffen ihre Wettbewerber. Im Hauptquartier von Best Buy haben die meisten Mitarbeiter einen regulären Arbeitsplan aufgegeben und arbeiten stattdessen in einer ROWE - Results Oriented Work Environment. Angestellte arbeiten so lange, wie es dauert, ihre Arbeit zu erledigen; stündliche Mitarbeiter können wählen, wann sie arbeiten. Die Produktivität hat um 35% zugenommen und die Fluktuation ist deutlich geringer. Ähnlich verhält es sich bei den Call-Center-Mitarbeitern des Online-Schuhhändlers Zappos: Sie folgen keinen Skripten, und ihre Anrufe werden nicht überwacht oder zeitlich festgelegt. Ihre Aufgabe besteht darin, dem Kunden zu dienen, egal ob es eine Minute oder eine Stunde dauert. Im Gegensatz zu den meisten Callcentern, die hohe jährliche Fluktuationsraten aufweisen, ist die Fluktuation bei Zappos minimal.
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Meisterschaft
Meisterschaft ist unser Drang, Fortschritte zu machen und besser zu werden in dem, was wir tun; es ist unerlässlich, um sich in der heutigen Wirtschaft zurechtzufinden. Der moderne Arbeitsplatz neigt jedoch dazu, die Meisterschaft zu missachten. Er betont die Einhaltung - ein Verhalten der Motivation 2.0, das für das physische Überleben unerlässlich sein mag, aber ein schlechter Weg ist, um persönliche Erfüllung zu erreichen. Motivation 3.0 erfordert Engagement, das der einzige Weg ist, Meisterschaft zu erzeugen.
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Meisterschaft beginnt mit "Flow" - diesem Moment optimaler Erfahrung, wenn die Herausforderung, der Sie gegenüberstehen, perfekt mit Ihren Fähigkeiten übereinstimmt. Typ-I-Verhalten bevorzugt Lernziele gegenüber Leistungszielen und begrüßt Anstrengung als Möglichkeit, sich in etwas zu verbessern, das wichtig ist.
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Es gibt drei Regeln der Meisterschaft. Erstens, erkennen Sie, dass Meisterschaft eine Denkweise ist, die erfordert, Ihre Fähigkeiten als unendlich verbesserbar zu sehen. Zweitens, erkennen Sie, dass Meisterschaft schmerzhaft ist; sie erfordert Anstrengung, Durchhaltevermögen und Übung über einen langen Zeitraum. Schließlich erkennen Sie, dass Meisterschaft eine Asymptote ist: Dies ist ein Konzept aus der Algebra, das bedeutet, dass etwas angenähert, aber nie ganz erreicht werden kann. Meisterschaft ist unmöglich vollständig zu realisieren, was sie sowohl frustrierend als auch verlockend macht - die Freude liegt in der Verfolgung.
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Zweck
Menschen suchen einen Zweck; es ist Teil unserer Natur. Wir streben danach, einen Beitrag zu leisten und Teil von etwas Größerem als uns selbst zu sein. Motivation 2.0 erkennt den Zweck nicht als Motivator an; traditionelle Unternehmen sehen den Zweck als dekorativ und etwas, das nicht im Weg wichtigerer Bestrebungen stehen sollte. Motivation 3.0 erkennt, dass der Zweck ein wesentlicher Teil der menschlichen Verfassung ist.
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Die Einstellungen zur Bedeutung des Zwecks ändern sich, teilweise dank der Flut alternder Babyboomer - der größten demografischen Kohorte in den meisten westlichen Gesellschaften - die sich ihrer eigenen Sterblichkeit bewusst werden. Wenn sie das Alter von 60 und darüber erreichen, stellen sie die großen Fragen: Was werde ich in den letzten 25 Jahren meines Lebens tun? Werde ich etwas tun, das wichtig ist, das einen Unterschied in der Welt macht?
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Motivation 3.0 sieht die Maximierung des Zwecks neben der Maximierung des Gewinns als Bestreben und Leitprinzip. Zukunftsorientierte Organisationen und Unternehmen erkennen die Bedeutung des "Zweckmotivs", sie drücken es als Ziele aus, die den Gewinn nutzen, um einen Zweck zu erreichen. Zum Beispiel gibt TOMS Shoes jedes Mal, wenn sie ein Paar Schuhe an jemanden verkaufen, ein neues Paar Schuhe an ein Kind in einem Entwicklungsland. TOMS ist sowohl eine Wohltätigkeitsorganisation, die ihren Betrieb mit Verkäufen finanziert, als auch ein Unternehmen, das seine Gewinne opfert, um Gutes zu tun - und es ist auch keines von beiden. Es ist ein Unternehmen mit einem neuen Geschäftsmodell, das "unsere Kunden in Wohltäter verwandelt". TOMS verkörpert die neue Art von Geschäftsleuten, die den Zweck mit einer Leidenschaft suchen, die die traditionelle Wirtschaftstheorie für Unternehmer reserviert, die Gewinn suchen. Sie verwenden den Gewinn als Katalysator, nicht als Ziel.
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Die zweckorientierte Organisation verwendet Worte, die mehr betonen als Eigeninteresse - Worte wie größeres Wohl und nachhaltig - und sie umarmen Richtlinien, die es den Menschen ermöglichen, ihren Zweck auf ihre eigenen Bedingungen zu verfolgen.
Im Jahr 2009 haben Studenten im MBA-Programm der Harvard Business School den "MBA-Eid" geschaffen, einen Verhaltenskodex, in dem die Studenten Treue zu Ursachen über die untere Linie hinaus schwören. Heute haben mehr als 300 Bildungseinrichtungen auf der ganzen Welt den MBA-Eid angenommen. Sie erkennen, dass die Maximierung des Zwecks das Potenzial hat, unsere Unternehmen wiederzubeleben und unsere Welt neu zu gestalten.
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Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten, die Umgebung zu schaffen, in der Typ-I-Verhalten gedeihen kann, sowohl in Ihnen selbst als auch in einer Organisation.
Wecken Sie Ihre Motivation
Beginnen Sie damit, sich selbst einen "Flow"-Test zu geben - zu zufälligen Zeiten während der Woche notieren Sie, was Sie tun, wie Sie sich fühlen und ob Sie im Flow sind. Suchen Sie nach Mustern und fragen Sie sich: "Welche Aufgaben erzeugen Gefühle des Flows?" Können Sie Ihren Tag umstrukturieren, um diese Aktivitäten zu erhöhen? Was hat Ihnen diese Übung über Ihre Karriere und Ihre wahre Quelle der intrinsischen Motivation erzählt?
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Um sich selbst motiviert zu halten, fragen Sie sich am Ende jeden Tages, ob Sie heute besser waren als gestern.Haben Sie mehr von dem getan, was Sie motiviert?
Erstellen Sie eine Liste der Aufgaben und Verhaltensweisen, die Sie vermeiden möchten - Management-Guru Tom Peters nennt dies die "To-Don't"-Liste, die unnötigen Verpflichtungen und zeitraubenden Ablenkungen, die Ihnen im Weg stehen.
Verbesserung Ihres Unternehmens, Büros oder Ihrer Gruppe
Nehmen Sie sich Zeit für nicht beauftragte Arbeit. Ermutigen Sie die Mitarbeiter, 20% ihrer Arbeitszeit für ein beliebiges Projekt zu verwenden. Wenn dies zu große kulturelle Veränderungen zu sein scheinen, beginnen Sie mit 10% für einen festgelegten Zeitraum, sagen wir 3-6 Monate. Sehen Sie, was die Leute entwickeln, wenn sie ermutigt werden, einen Nachmittag pro Woche mit nicht beauftragter Arbeit zu verbringen.
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Machen Sie den nächsten eintägigen Ausflug zu einem Tag für nicht beauftragte Arbeit, an dem die Mitarbeiter an allem arbeiten können, was sie wählen, wie sie wollen - stellen Sie nur sicher, dass sie die notwendigen Werkzeuge und Ressourcen haben. Stellen Sie eine Regel auf: Die Leute müssen am nächsten Tag etwas liefern, eine neue Idee, einen Produktprototyp oder einen Prozess.
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Führen Sie Do-it-yourself-Leistungsbeurteilungen durch, einzeln oder mit Hilfe einer kleinen Gruppe von Kollegen, bei denen Sie sich jeden Monat auf der Grundlage eines von Ihnen festgelegten Ziels selbst bewerten.
Als Chef fördern Sie das Verhalten des Typs I, indem Sie die Kontrolle aufgeben. Beteiligen Sie die Menschen an der Zielsetzung; verwenden Sie nicht kontrollierende Sprache ("denken Sie über" statt "müssen"); und halten Sie regelmäßige Sprechstunden ab, in denen jeder Mitarbeiter mit Ihnen über alles sprechen kann. Bilden Sie vielfältige Teams, die auf Zusammenarbeit und nicht auf Wettbewerb ausgerichtet sind. Beleben Sie mit Zweck, nicht mit Belohnungen. Fördern Sie selbstorganisierende Teams. Bauen Sie Projekte um motivierte Einzelpersonen herum.
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Sorgen Sie für eine korrekte Vergütung: Stellen Sie interne und externe Fairness sicher; zahlen Sie den Menschen ein wenig mehr als den Marktdurchschnitt; und stellen Sie sicher, dass alle Leistungskennzahlen vielfältig sind, für das gesamte Unternehmen relevant sind und schwer zu manipulieren sind.
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