Как добиться успеха в современной экономике, где все больше ценятся творчество и концептуальная работа? Как мотивировать своих сотрудников вносить максимальный вклад в достижение целей компании?
Ответ на оба вопроса заключается в том, чтобы признать, что традиционные представления о менеджменте, использующем морковки и палки для мотивации работников, устарели. Люди делают свою лучшую творческую работу, когда пробуждается их внутренняя мотивация.
Движение объясняет новые открытия в области человеческой мотивации, сделанные поведенческими учеными, и показывает, как вы можете использовать человеческое стремление к автономии и цели, чтобы преобразовать свою жизнь и работу.
Ask follow up
Большинство компаний еще не успели освоить новые взгляды на человеческую мотивацию, которые открыли поведенческие ученые в последние годы. Традиционный бизнес-взгляд сосредоточен на поведении Типа X, используя внешние награды и наказания для мотивации работников. Но сегодняшняя экономика все больше требует творческих и эвристических форм работы, которые требуют поведения Типа I, которое сосредоточено на активных и вовлеченных сотрудниках с автономией и чувством цели. Это Мотивация 3.0, обращающаяся к нашей внутренней самомотивации. Самые передовые компании признают необходимость принять этот человеческий привод и использовать прибыль как катализатор для достижения более высокой цели.
Ask follow up
Тысячи лет назад человеческий привод был сосредоточен на выживании. Мы можем назвать этот привод, или операционную систему, Мотивацией 1.0.По мере усложнения общества усложнилась и наша операционная система. Мы осознали, что люди - это больше, чем просто сумма наших биологических побуждений; мы разработали вторую операционную систему, Мотивацию 2.0, которая была сосредоточена на внешних наградах и наказаниях. Использование этого стимула стало необходимым для экономического прогресса, особенно в течение последних двух столетий, когда бизнес рассматривал работников как части сложной машины. Основное предположение Мотивации 2.0, которое теперь глубоко укоренилось в наших организациях и повседневной жизни, заключается в том, что способ улучшить производительность, повысить продуктивность и поощрить отличие - это наградить хорошее и наказать плохое.
Ask follow up
Эта операционная система работала для рутинных задач, но она несовместима с тем, как мы работаем в двадцать первом веке.
Рассмотрим: самая большая и популярная энциклопедия в мире была создана десятками тысяч людей, которые пишут и редактируют статьи для удовольствия. У них нет специальных квалификаций, и они не получают ни копейки за свою работу. Традиционное представление о человеческой мотивации очень трудно объяснить Википедию.
Ask follow up
Внутренняя мотивация
Поведенческие ученые делят то, что мы делаем на работе, на алгоритмические задачи - те, у которых есть четкие инструкции и процессы, которые можно аутсорсить или автоматизировать, - и эвристические задачи - те, которые требуют от вас экспериментировать и создавать. В двадцатом веке большая часть работы была алгоритмической; сегодня все больше и больше работы является эвристической.И хотя внешние вознаграждения и наказания могут мотивировать человека, выполняющего рутинную работу, они на самом деле снижают энтузиазм и творчество тех, кто занимается творческой, эвристической работой, от которой зависят современные экономики.
Ask follow up
Мотивация 3.0 - это обновление, необходимое для бесперебойной работы бизнеса XXI века.
Традиционная система вознаграждений и наказаний хорошо работает в некоторых ситуациях, но она глубоко ненадежный предиктор человеческого поведения. Нам нужен новый способ мышления о мотивации.
Если вы хотите мотивировать ребенка учить математику, вы можете подумать, что хорошей идеей будет поощрить ее выплатой за каждую выполненную страницу рабочей тетради, но социальные исследования показали, что хотя это может мотивировать ее в краткосрочной перспективе, это на самом деле превратит задачу выполнения математических заданий в обузу, и она потеряет интерес в долгосрочной перспективе. Ощутимые "если-то" вознаграждения могут уничтожить внутреннюю мотивацию, уменьшить производительность, подавить творчество и вытеснить хорошее поведение.
Ask follow up
Для художников, ученых, изобретателей, студентов, на самом деле для всех, внутренняя мотивация - стремление делать что-то, потому что это интересно и увлекательно - необходима для творчества. Экономика движется в сторону творческих и концептуальных форм работы, но бизнес все еще цепляется за старые "если-то" структуры внешней мотивации.Эти внешние мотиваторы не только подавляют творчество и поощряют краткосрочное мышление, но и могут стать привычкой: если вы заплатите сыну за вынос мусора однажды, он больше никогда не захочет делать это без оплаты.
Ask follow up
Иногда мотиваторы и наказания работают прекрасно: они отлично подходят для рутинных задач, основанных на правилах, с небольшой внутренней мотивацией или творчеством, но будьте осторожны, используя награды любого рода для нерутинных концептуальных задач. В таких случаях используйте награды таким образом, чтобы давать полезную информацию о производительности.
Ask follow up
Тип I
Существует набор работ в социальных науках, основанных на концепции теории самоопределения, идеи о том, что у людей есть врожденное внутреннее стремление быть автономными, самоопределенными и связанными друг с другом. Этот подход заложил основу для новой операционной системы человека, Мотивация 3.0, основанной на новом типе поведения: Тип I.
Ask follow up
Мотивация 2.0 использовала и поощряла поведение Типа X, которое было подкреплено внешними желаниями, а не внутренними. Поведение Типа X меньше заботилось о внутреннем удовлетворении от задачи и больше о внешних наградах, которые может принести задача.
Мотивация 3.0 зависит от и поощряет поведение Типа I, которое меньше заботится о внешних наградах и больше о внутреннем удовлетворении от самой деятельности. Поведение Типа I не презирает деньги или признание, они просто не являются самыми важными соображениями.Тип I почти всегда превосходит Тип X в долгосрочной перспективе; и поощрение такого поведения лучше для физического и психического благополучия людей.
Ask follow up
Для профессионального успеха и личного удовлетворения нам нужно перевести себя и наших коллег из Типа X в Тип I.
Наши стандартные настройки - быть автономными и самостоятельными, но устаревшие представления о 'управлении' меняют эти стандартные настройки и превращают нас из Типа I в Тип X. Другими словами, поведение Типа X приобретается, тогда как Тип I присущ человеческому бытию.
Наука показывает, что секрет высокой производительности не в нашем биологическом драйве или драйве награды и наказания, а в нашем стремлении управлять своей жизнью, расширять свои способности и вносить свой вклад. Каждый, кто проводит время с маленькими детьми, знает, что люди созданы для активности и участия. Мы находимся в своем лучшем состоянии, когда делаем что-то важное, делаем это хорошо и делаем это в интересах дела, большего, чем мы сами.
Ask follow up
Для поощрения поведения Типа I необходимы три элемента: автономия, мастерство и цель.
Автономия
Традиционная идея управления основана на предположении, что людям нужно подталкивать к действию или движению вперед, когда на самом деле мы настроены на активность и участие. Автономия - наше желание быть самостоятельными - это основная человеческая потребность.
Автономия не тоже самое, что и независимость; это означает действовать по своему выбору. Недавние исследования в области поведенческой науки показывают, что автономная мотивация способствует лучшему пониманию концепций, повышает производительность, усиливает упорство в школе и спорте, снижает уровень выгорания и повышает уровень психологического благополучия.
Ask follow up
Людям нужна автономия в том, что они делают (задача); когда они это делают (время); с кем они это делают (команда); и как они это делают (техника). Далеко не отрицая ответственность, Мотивация 3.0 предполагает, что люди хотят быть ответственными, и что предоставление им автономии будет это поощрять.
Ask follow up
Организации, которые нашли изобретательные, даже радикальные, способы повышения автономии, превосходят своих конкурентов. В корпоративном штабе Best Buy большинство сотрудников отказались от регулярного рабочего графика и вместо этого работают в ROWE — Результат-Ориентированной Рабочей Среде. Сотрудники с окладом работают столько, сколько требуется для выполнения их работы; почасовые сотрудники могут выбирать, когда они работают. Производительность увеличилась на 35%, а текучка кадров значительно снизилась. Аналогично, сотрудники колл-центра онлайн-ритейлера обуви Zappos не следуют сценариям, их звонки не контролируются и не таймированы. Их задача — обслуживать клиента, независимо от того, займет это минуту или час. В отличие от большинства колл-центров, где текучка кадров высока, в Zappos она минимальна.
Ask follow up
Мастерство
Мастерство - это наше стремление к прогрессу и улучшению того, что мы делаем; это необходимо для продвижения в современной экономике. Однако современное рабочее место часто игнорирует мастерство. Оно акцентирует внимание на соблюдении правил - поведении, характерном для Мотивации 2.0, которое может быть необходимым для физического выживания, но является плохим способом достижения личного удовлетворения. Мотивация 3.0 требует вовлеченности, которая является единственным способом достижения мастерства.
Ask follow up
Мастерство начинается с "потока" - момента оптимального опыта, когда стоящая перед вами задача идеально соответствует вашим способностям. Тип I поведения ценит учебные цели выше целей производительности и приветствует усилия как способ улучшить то, что имеет значение.
Существуют три правила мастерства. Во-первых, признайте, что мастерство - это образ мышления, который требует видеть ваши способности как бесконечно улучшаемые. Во-вторых, поймите, что мастерство - это боль; оно требует усилий, стойкости и практики на протяжении длительного периода времени. Наконец, признайте, что мастерство - это асимптота: это понятие из алгебры, означающее нечто, к чему можно стремиться, но никогда не достичь. Полностью осознать мастерство невозможно, что делает его одновременно раздражающим и привлекательным - радость в самом стремлении.
Ask follow up
Цель
Люди ищут цель; это часть нашей сущности. Мы стремимся внести свой вклад и быть частью чего-то большего, чем мы сами. Мотивация 2.0 не признает цель как мотиватор; традиционные бизнесы видят цель как декоративный элемент, который не должен мешать более важным стремлениям. Мотивация 3.0 понимает, что цель является неотъемлемой частью человеческого состояния.
Ask follow up
Отношение к важности цели меняется, в частности благодаря волне стареющих беби-бумеров - самой большой демографической группы в большинстве западных обществ, которые осознают свою смертность. Достигая 60 лет и более, они задаются большими вопросами: Что я буду делать в последние 25 лет своей жизни? Смогу ли я сделать что-то значимое, что изменит мир?
Ask follow up
Мотивация 3.0 видит максимизацию цели наряду с максимизацией прибыли как стремление и руководящий принцип. Прогрессивные организации и корпорации признают важность "мотива цели", выражая его через цели, которые используют прибыль для достижения цели. Например, каждый раз, когда TOMS Shoes продает пару обуви кому-либо, они отдают новую пару обуви ребенку в развивающейся стране. TOMS - это и благотворительная организация, которая финансирует свою деятельность за счет продаж, и бизнес, который жертвует своими доходами ради блага, и это также не одно из этих вещей. Это компания с новой бизнес-моделью, которая "превращает наших клиентов в благодетелей. TOMS является примером нового поколения бизнесменов, которые ищут цель с таким жаром, который традиционная экономическая теория оставляет для предпринимателей, ищущих прибыль. Они используют прибыль как катализатор, а не как цель.
Ask follow up
Организация, ориентированная на цель, использует слова, которые подчеркивают больше, чем эгоистический интерес - слова вроде большего блага и устойчивости - и они принимают политики, которые позволяют людям преследовать цель на своих условиях.
В 2009 году студенты программы MBA Гарвардской бизнес-школы создали "Клятву MBA", кодекс поведения, в котором студенты клянутся верностью причинам, которые выходят за рамки прибыли. Сегодня более 300 образовательных учреждений по всему миру приняли Клятву MBA. Они признают, что максимизация цели имеет потенциал оживить наши бизнесы и перестроить наш мир.
Ask follow up
Существует ряд способов создать обстановку, в которой может процветать поведение типа I, как в вас, так и в организации.
Пробудите свою мотивацию
Начните с того, чтобы дать себе "тест на поток" - в случайные моменты в течение недели отметьте, что вы делаете, как вы себя чувствуете и находитесь ли вы в потоке.Ищите образцы и спрашивайте себя: "Какие задачи вызывают чувство потока?" Можете ли вы перестроить свой день, чтобы увеличить эти действия? Что это упражнение рассказало вам о вашей карьере и истинном источнике внутренней мотивации?
Ask follow up
Чтобы поддерживать себя в тонусе, в конце каждого дня спрашивайте себя, были ли вы сегодня лучше, чем вчера. Выполнили ли вы больше того, что вас мотивирует?
Составьте список задач и поведения, которые вы хотите избегать - гуру управления Том Питерс называет это список "не делать", ненужные обязательства и отвлекающие внимание потери времени, которые стоят у вас на пути.
Улучшение вашей компании, офиса или группы
Выделите время для некоммерческой работы. Поощряйте сотрудников тратить 20% своего времени на любой проект, который они выбирают. Если это кажется слишком сложным культурным сдвигом, начните с 10% на определенный период, скажем, 3-6 месяцев. Посмотрите, что люди придумают, когда их поощряют проводить один день в неделю на некоммерческой работе.
Ask follow up
Сделайте следующий выходной день днем для некоммерческой работы, где сотрудники могут работать над чем угодно, как они хотят - просто убедитесь, что у них есть необходимые инструменты и ресурсы. Введите одно правило: люди должны предоставить что-то на следующий день, новую идею, прототип продукта или процесс.
Ask follow up
Проводите самостоятельные оценки своей работы, индивидуально или с помощью небольшой группы коллег, где вы самооцениваетесь каждый месяц на основе набора целей, которые вы установили для себя.
Как руководитель, поощряйте поведение Типа I, отказываясь от контроля. Вовлекайте людей в постановку целей; используйте неконтролирующий язык ("подумайте о" вместо "должны"); и проводите регулярные приемные часы, когда любой сотрудник может прийти и поговорить с вами о чем угодно. Создавайте разнообразные команды, сосредоточенные на сотрудничестве, а не на конкуренции. Оживляйте с помощью цели, а не с помощью наград. Поощряйте самоорганизующиеся команды. Стройте проекты вокруг мотивированных индивидуумов.
Ask follow up
Правильно подбирайте компенсацию: обеспечивайте внутреннюю и внешнюю справедливость; платите людям немного больше, чем средний уровень по рынку; и убедитесь, что любые показатели производительности разнообразны, актуальны для компании в целом и сложны для манипуляций.
