Come si può avere successo nell'economia contemporanea dove la creatività e il lavoro concettuale sono sempre più apprezzati? Come si può motivare i propri dipendenti a contribuire al meglio agli obiettivi dell'azienda?
La risposta a entrambe le domande è riconoscere che le nozioni tradizionali di gestione - utilizzare carote e bastoni per motivare i lavoratori - sono obsolete. Le persone svolgono il loro miglior lavoro creativo quando viene risvegliata la loro motivazione intrinseca.
Guidare spiega le nuove intuizioni sulla motivazione umana scoperte dai scienziati comportamentali e mostra come si può attingere al desiderio umano di autonomia e scopo per trasformare il modo in cui si vive e si lavora.
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La maggior parte delle aziende deve ancora recuperare le intuizioni sulla motivazione umana che sono state scoperte dagli scienziati comportamentali negli ultimi anni. La visione aziendale tradizionale si concentra sul comportamento di Tipo X, utilizzando ricompense e punizioni esterne per motivare i lavoratori. Ma l'economia di oggi richiede sempre più forme di lavoro creative ed euristiche che richiedono un comportamento di Tipo I che si concentra su dipendenti attivi e impegnati con autonomia e senso di scopo. Questa è la Motivazione 3.0, che fa appello alla nostra autentica autostimolazione. Le aziende più all'avanguardia riconoscono la necessità di abbracciare questa spinta umana e perseguire il profitto come catalizzatore verso uno scopo superiore.
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Migliaia di anni fa, la spinta umana era concentrata sulla sopravvivenza. Possiamo chiamare questa spinta, o sistema operativo, Motivazione 1.0.Man mano che la società diventava più complessa, lo faceva anche il nostro sistema operativo. Abbiamo capito che gli esseri umani sono più che la somma delle nostre pulsioni biologiche; abbiamo sviluppato un secondo sistema operativo, Motivazione 2.0, che si concentrava su ricompense e punizioni esterne. Sfruttare questa spinta è diventato essenziale per il progresso economico, soprattutto negli ultimi due secoli, poiché le imprese vedevano i lavoratori come parti di una macchina complicata. L'assunto fondamentale della Motivazione 2.0, che ora è profondamente radicato nelle nostre organizzazioni e nella vita quotidiana, è che il modo per migliorare le prestazioni, aumentare la produttività e incoraggiare l'eccellenza è premiare il bene e punire il male.
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Questo sistema operativo ha funzionato per compiti di routine, ma è incompatibile con il modo in cui lavoriamo nel ventunesimo secolo.
Considera: l'enciclopedia più grande e popolare del mondo è stata creata da decine di migliaia di persone che scrivono e modificano gli articoli per divertimento. Non hanno qualifiche speciali e non vengono pagati un centesimo per il loro lavoro. La visione convenzionale della motivazione umana ha molta difficoltà a spiegare Wikipedia.
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Motivazione intrinseca
Gli scienziati comportamentali dividono ciò che facciamo sul lavoro in compiti algoritmici, quelli con istruzioni e processi fissi che possono essere esternalizzati o automatizzati, e compiti euristici, quelli che richiedono di sperimentare e creare. Nel ventesimo secolo, la maggior parte del lavoro era algoritmico; oggi sempre più lavoro è euristico.E mentre le ricompense e le punizioni estrinseche o esterne possono motivare qualcuno a svolgere un lavoro di routine, in realtà attenuano l'entusiasmo e la creatività di qualcuno che svolge il tipo di lavoro creativo, euristico, su cui dipendono le economie moderne.
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Motivazione 3.0 è l'aggiornamento necessario per il funzionamento fluido delle imprese del ventunesimo secolo.
Il tradizionale sistema di ricompense e punizioni funziona bene in alcuni contesti, ma è un indicatore profondamente inaffidabile del comportamento umano. Abbiamo bisogno di un nuovo modo di pensare alla motivazione.
Se vuoi motivare un bambino a imparare la matematica, potresti pensare che sia una buona idea incoraggiarla con un pagamento per ogni pagina del libro di testo che completa, ma la ricerca scientifica sociale ha dimostrato che, sebbene ciò possa incoraggiarla nel breve termine, in realtà trasformerà il compito di fare matematica in un lavoro, e perderà interesse nel lungo termine. Le ricompense tangibili "se-allora" possono eliminare la motivazione intrinseca, diminuire le prestazioni, schiacciare la creatività e soffocare il buon comportamento.
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Per artisti, scienziati, inventori, studenti, in effetti tutti, la motivazione intrinseca, il desiderio di fare qualcosa perché è interessante e coinvolgente, è essenziale per la creatività. L'economia si sta spostando verso forme di lavoro creative e concettuali, eppure il business si sta ancora aggrappando alle vecchie strutture di ricompensa "se-allora" della motivazione estrinseca.Queste carote esterne non solo schiacciano la creatività e incoraggiano il pensiero a breve termine, ma possono diventare addictive: paga tuo figlio per portare fuori la spazzatura un giorno, e non vorrà mai più farlo senza essere pagato.
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A volte le carote e i bastoni funzionano benissimo: sono ottimi per compiti di routine basati su regole con poca motivazione intrinseca o creatività ma attenzione a usare ricompense di qualsiasi tipo per compiti concettuali non di routine. In tali casi, utilizzare le ricompense in un modo che fornisce informazioni utili sulle prestazioni.
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Tipo I
Esiste un corpo di lavoro nelle scienze sociali basato sul concetto di teoria dell'autodeterminazione, l'idea che gli esseri umani abbiano un innato impulso interno ad essere autonomi, autodeterminati e connessi gli uni agli altri. Questo approccio getta le basi per un nuovo sistema operativo umano, Motivazione 3.0, basato su un nuovo tipo di comportamento: Tipo I.
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La Motivazione 2.0 utilizzava e incoraggiava il comportamento di Tipo X che era alimentato da desideri estrinseci, non intrinseci. Il comportamento di Tipo X si preoccupava meno della soddisfazione intrinseca di un compito e più delle ricompense esterne che il compito può portare.
La Motivazione 3.0 dipende da e favorisce il comportamento di Tipo I, che è meno preoccupato delle ricompense esterne e più della soddisfazione intrinseca dell'attività stessa. Il comportamento di Tipo I non disprezza il denaro o il riconoscimento, semplicemente non sono le considerazioni più importanti.Il Tipo I supera quasi sempre il Tipo X nel lungo termine; e incoraggiare questo comportamento è meglio per il benessere fisico e mentale delle persone.
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Per il successo professionale e la realizzazione personale, dobbiamo spostare noi stessi e i nostri colleghi dal Tipo X al Tipo I.
La nostra impostazione predefinita è essere autonomi e autodiretti, ma le nozioni obsolete di 'gestione' cambiano quella impostazione predefinita e ci trasformano dal Tipo I al Tipo X. In altre parole, il comportamento del Tipo X è appreso, mentre il Tipo I è intrinseco all'essere umano.
La scienza dimostra che il segreto delle alte prestazioni non è il nostro istinto biologico o il nostro istinto di premio e punizione, ma il nostro desiderio di dirigere le nostre vite, di espandere le nostre abilità e di fare un contributo. Chiunque passi del tempo con i bambini piccoli sa che gli esseri umani sono progettati per essere attivi e impegnati. Siamo al nostro meglio quando stiamo facendo qualcosa che conta, lo stiamo facendo bene e lo stiamo facendo al servizio di una causa più grande di noi stessi.
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Ci sono tre elementi necessari per incoraggiare il comportamento del Tipo I: autonomia, padronanza e scopo.
Autonomia
L'idea tradizionale di gestione si basa sull'assunto che le persone hanno bisogno di essere spinte ad agire o ad avanzare, quando in realtà siamo cablati per essere attivi e impegnati. L'autonomia, il nostro desiderio di essere autodiretti, è un bisogno umano fondamentale.
L'autonomia non è la stessa cosa dell'indipendenza; significa agire con scelta. Recenti ricerche nel campo della scienza comportamentale mostrano che la motivazione autonoma promuove una maggiore comprensione concettuale, una produttività più elevata, una maggiore persistenza a scuola e nello sport, meno esaurimento e livelli più alti di benessere psicologico.
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Le persone hanno bisogno di autonomia su ciò che fanno (compito); quando lo fanno (tempo); con chi lo fanno (squadra); e come lo fanno (tecnica). Lontano dal scoraggiare la responsabilità, la Motivazione 3.0 presume che le persone vogliano essere responsabili, e che dare loro autonomia incoraggerà questo.
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Le organizzazioni che hanno trovato modi inventivi, persino radicali, per aumentare l'autonomia stanno superando i loro concorrenti. Nella sede centrale di Best Buy, la maggior parte dei dipendenti ha abbandonato un orario di lavoro regolare e opera invece in un ROWE—Ambiente di Lavoro Orientato ai Risultati. Le persone salariate mettono il tempo necessario per svolgere il loro lavoro; i dipendenti orari possono scegliere quando lavorare. La produttività è aumentata del 35% e il turnover è significativamente più basso. Allo stesso modo, i dipendenti del call center del rivenditore di scarpe online Zappos non seguono script, e le loro chiamate non sono monitorate o cronometrate. Il loro lavoro è servire il cliente, che ci voglia un minuto o un'ora. A differenza della maggior parte dei call center, che hanno alti tassi di turnover annuali, il turnover a Zappos è minimo.
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Padronanza
La padronanza è il nostro desiderio di progredire e migliorare in ciò che facciamo; è essenziale per farla nel mondo economico di oggi. Tuttavia, il luogo di lavoro moderno tende a trascurare la padronanza. Sottolinea la conformità, un comportamento di Motivazione 2.0 che può essere essenziale per la sopravvivenza fisica ma è un modo pessimo per raggiungere la realizzazione personale. La Motivazione 3.0 richiede coinvolgimento, che è l'unico modo per produrre padronanza.
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La padronanza inizia con il "flusso" - quel momento di esperienza ottimale in cui la sfida che affronti è perfettamente abbinata alle tue capacità. Il comportamento di tipo I privilegia gli obiettivi di apprendimento rispetto agli obiettivi di prestazione e accoglie lo sforzo come un modo per migliorare in qualcosa che conta.
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Ci sono tre regole della padronanza. Prima, riconoscere che la padronanza è una mentalità che richiede di vedere le tue capacità come infinitamente migliorabili. Secondo, realizzare che la padronanza è un dolore; richiede sforzo, grinta e pratica per un lungo periodo di tempo. Infine, riconoscere che la padronanza è un asintoto: questo è un concetto dell'algebra, che significa qualcosa che può essere avvicinato ma mai raggiunto del tutto. La padronanza è impossibile da realizzare completamente, rendendola sia frustrante che allettante - la gioia è nella ricerca.
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Scopo
Gli esseri umani cercano uno scopo; fa parte della nostra stessa natura. Desideriamo contribuire e far parte di qualcosa di più grande di noi stessi. La Motivazione 2.0 non riconosce lo scopo come motivatore; le aziende tradizionali vedono lo scopo come ornamentale e qualcosa che non dovrebbe ostacolare le ricerche più importanti. La Motivazione 3.0 si rende conto che lo scopo è una parte essenziale della condizione umana.
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Le attitudini verso l'importanza dello scopo stanno cambiando, grazie in parte alla marea di baby boomers invecchiati - la più grande coorte demografica nella maggior parte delle società occidentali - che stanno diventando consapevoli della loro stessa mortalità. Mentre raggiungono l'età di 60 anni e oltre, si pongono le grandi domande: Cosa farò negli ultimi 25 anni della mia vita? Farò qualcosa che conta, che fa la differenza nel mondo?
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La Motivazione 3.0 vede la massimizzazione dello scopo accanto alla massimizzazione del profitto come aspirazione e principio guida. Le organizzazioni e le aziende lungimiranti riconoscono l'importanza del "motivo dello scopo", esprimendolo come obiettivi che utilizzano il profitto per raggiungere uno scopo. Ad esempio, ogni volta che TOMS Shoes vende un paio di scarpe a chiunque, donano un nuovo paio di scarpe a un bambino in un paese in via di sviluppo. TOMS è sia un'organizzazione benefica che finanzia le sue operazioni con le vendite sia un'azienda che sacrifica i suoi guadagni per fare del bene - e non è nemmeno una di queste cose. È un'azienda con un nuovo modello di business, uno che "trasforma i nostri clienti in benefattori." TOMS esemplifica la nuova generazione di imprenditori che cercano uno scopo con un fervore che la teoria economica tradizionale riserva agli imprenditori in cerca di profitto. Usano il profitto come catalizzatore, piuttosto che come obiettivo.
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L'organizzazione guidata dallo scopo utilizza parole che enfatizzano più dell'interesse personale, parole come bene superiore e sostenibile, e adottano politiche che permettono alle persone di perseguire lo scopo secondo i propri termini.
Nel 2009, gli studenti del programma MBA della Harvard Business School hanno creato il "Giuramento MBA", un codice di condotta in cui gli studenti promettono fedeltà a cause al di sopra e oltre il risultato finale. Oggi, più di 300 istituzioni educative in tutto il mondo hanno aderito al Giuramento MBA. Riconoscono che la massimizzazione dello scopo ha il potenziale per rivitalizzare le nostre imprese e rimodellare il nostro mondo.
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Ci sono diversi modi per creare l'ambiente in cui il comportamento di Tipo I può prosperare, sia in te stesso che in un'organizzazione.
Sveglia la tua motivazione
Inizia dandoti un "test di flusso" - in momenti casuali durante la settimana prendi nota di cosa stai facendo, come ti senti e se sei nel flusso.Cerca schemi e chiediti, "Quali sono i compiti che producono sensazioni di flusso?" Puoi ristrutturare la tua giornata per aumentare queste attività? Cosa ti ha detto questo esercizio sulla tua carriera e sulla tua vera fonte di motivazione intrinseca?
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Per mantenerti motivato, alla fine di ogni giorno chiediti se sei stato migliore oggi rispetto a ieri. Hai fatto di più di ciò che ti motiva?
Fai una lista dei compiti e dei comportamenti che vuoi evitare: il guru della gestione Tom Peters chiama questo la lista del "da non fare", gli obblighi inutili e le distrazioni che sprecano tempo che ti ostacolano.
Migliorare la tua azienda, ufficio o gruppo
Riserva del tempo per il lavoro non commissionato. Incoraggia i dipendenti a dedicare il 20% delle loro ore a qualsiasi progetto desiderino. Se queste sembrano un cambiamento culturale troppo arduo, inizia con il 10% per un periodo stabilito, diciamo 3-6 mesi. Vedi cosa le persone inventano quando sono incoraggiate a dedicare un pomeriggio alla settimana al lavoro non commissionato.
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Rendi il prossimo giorno fuori sede un giorno per il lavoro non commissionato, dove i dipendenti possono lavorare su qualsiasi cosa scelgano, come vogliono, basta che abbiano gli strumenti e le risorse di cui hanno bisogno. Impone una regola: le persone devono consegnare qualcosa il giorno successivo, una nuova idea, un prototipo di prodotto o un processo.
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Conduci recensioni delle prestazioni fai-da-te, individualmente o con l'aiuto di un piccolo gruppo di colleghi, dove ti autovaluti ogni mese in base a un insieme di obiettivi che ti sei prefissato.
Come capo, incoraggia il comportamento di Tipo I rinunciando al controllo. Coinvolgi le persone nella definizione degli obiettivi; usa un linguaggio non controllante ("pensa a" invece di "devi"); e tieni regolari orari di ufficio quando qualsiasi dipendente può venire a parlare con te di qualsiasi cosa. Crea team diversificati incentrati sulla collaborazione, non sulla competizione. Anima con uno scopo, non con premi. Incoraggia i team auto-organizzati. Costruisci progetti attorno a individui motivati.
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Ottieni la giusta compensazione: assicura equità interna ed esterna; paga le persone un po' più della media del mercato; e assicurati che qualsiasi metrica di performance sia varia, rilevante per l'intera azienda e difficile da barare.
