क्या आपकी कंपनी प्रतिस्पर्धियों के पीछे रह रही है, चाहे आप कितने भी नए उत्पाद संस्करणों को लांच करें? क्या आप खुद को यह सोचते हुए पाते हैं, "यह नया फीचर बेकार है, लेकिन मुझे इसे बोनस प्राप्त करने के लिए देना होगा"? अगर हां, तो शायद आप ग्राहकों के लिए वास्तविक मूल्य उत्पन्न करने के बजाय फीचर्स और विचारों को विकसित करने पर ध्यान केंद्रित करके बिल्ड ट्रैप में फंस गए हैं।
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निर्माण जाल से बचना: कैसे प्रभावी उत्पाद प्रबंधन वास्तविक मूल्य सृजता है आपको यह दिखाते हैं कि कैसे एक प्रतिक्रियात्मक परियोजना फैक्टरी को विघ्नन के जोखिम में एक सफल उत्पाद-केंद्रित संगठन में परिवर्तित किया जा सकता है जो ग्राहकों को पसंद आने वाले उत्पाद बनाता है।
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निर्माण जाल में फंसी हुई कंपनियां अपनी सफलता को परिणामों की बजाय उत्पादन के मापदंडों में मापती हैं। वे अपने उपयोगकर्ताओं के लिए वास्तविक मूल्य उत्पन्न करना बंद कर देते हैं, बाजार हिस्सा खो देते हैं, और विघ्नन के प्रति संवेदनशील हो जाते हैं। निर्माण जाल से बाहर निकलने और एक उत्पाद-नेतृत्व वाले संगठन बनने के लिए चार मुख्य घटकों की आवश्यकता होती है। पहले, एक प्रभावी उत्पाद प्रबंधक भूमिका विकसित करें जो बाजार, व्यापार कैसे काम करता है, कंपनी की दृष्टि, और ग्राहकों की आवश्यकताओं को समझता है। अगला, एक कॉर्पोरेट रणनीति विकसित करें जो उत्पाद प्रबंधकों को अच्छे निर्णय लेने में सक्षम करती है। तीसरा चरण यह है कि क्या उत्पाद बनाने के लिए प्रयोगशाला की प्रक्रिया विकसित करें। अंत में, एक उत्पाद-नेतृत्व वाली संस्कृति बनाएं जो परिणामों के ऊपर उत्पादन के आसपास संगठित होती है, जहां सीखने और लक्ष्यों को प्राप्त करने का पुरस्कार मिलता है और ग्राहकों के करीब जाने को प्रोत्साहित किया जाता है।
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कंपनियां तब बिल्ड ट्रैप में फंस जाती हैं जब वे इतना ध्यान केंद्रित करती हैं फीचर्स शिप करने और कूल विचारों का विकास करने पर कि वे उन फीचर्स के परिणाम और वे वास्तविक मूल्य जो वे उत्पन्न करते हैं, के बारे में सोचती नहीं। बिल्ड ट्रैप कारण बनता है कंपनियों के अपनी सफलता को आउटपुट्स की बजाय आउटकम्स के आधार पर मापने का। वे अपने उपयोगकर्ताओं के लिए वास्तविक मूल्य उत्पन्न करना बंद कर देते हैं, बाजार का हिस्सा खो देते हैं, और विघ्नन के प्रति संवेदनशील हो जाते हैं। इसका एक प्रमुख उदाहरण है कोडाक, जिसने हमेशा की तरह काम करने पर दोगुना ध्यान दिया, डिजिटल फोटोग्राफी की चुनौती का सामना करने के बजाय।
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लेकिन किसी भी कंपनी उद्देश्यपूर्ण और मजबूत उत्पाद प्रबंधन प्रथाओं का विकास करके बिल्ड ट्रैप से बाहर निकल सकती है, कॉर्पोरेट संस्कृति को आउटपुट्स से आउटकम्स प्राप्त करने की ओर बदलती है।
एक उत्पाद-नेतृत्व वाले संगठन के होने के चार मुख्य घटक हैं: सही जिम्मेदारियों और संरचना के साथ एक उत्पाद प्रबंधक भूमिका बनाना; एक रणनीति जो उत्पाद प्रबंधकों को अच्छे निर्णय लेने में सक्षम करती है; क्या उत्पाद बनाने के लिए प्रयोग और अनुकूलन की प्रक्रिया विकसित करना; और संगठनात्मक नीतियां, संस्कृति, और पुरस्कार बनाना जो इस दृष्टिकोण का समर्थन करते हैं।
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मूल्य की गलतफहमी
कंपनियां तब बिल्ड ट्रैप में फंस जाती हैं जब वे मूल्य को उन चीजों की संख्या के साथ जोड़ती हैं जो वे उत्पादित करती हैं - उत्पादों, विशेषताओं, और रिलीज़ों जैसे आउटपुट - बजाय उन परिणामों के जो वे अपने ग्राहकों के लिए बनाना चाहती हैं। ग्राहक के लिए, मूल्य केवल तब साकार होता है जब एक समस्या हल होती है, या जरूरतें पूरी होती हैं। संगठन को मानना होगा कि उत्पाद और सेवाएं स्वतः ही मूल्यवान नहीं होती - यह वे हैं जो ग्राहक के लिए क्या करते हैं, उसमें मूल्य होता है।
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उत्पाद बनाम परियोजनाएं
कई कंपनियों में परियोजना-आधारित विकास चक्र प्रमुख होते हैं, जिससे कई लोग मानने लगते हैं कि परियोजना प्रबंधन ढांचा होना उत्पाद प्रबंधन ढांचा होने की तरह ही है। लेकिन एक परियोजना एक विशिष्ट कार्य होती है, जिसमें एक समय सीमा और विशिष्ट आउटपुट होते हैं जो सुपुर्द किए जाने हैं। परियोजनाएं उत्पाद विकास का एक महत्वपूर्ण हिस्सा होती हैं लेकिन केवल परियोजनाओं के आदान-प्रदान में सोचने से बिल्ड ट्रैप की ओर जाता है।
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एक बिक्री-नेतृत्व वाली कंपनी 30 विशेषताएं जो किसी को चाहिए नहीं, उसे शिप कर सकती है। एक दृष्टिकोण-नेतृत्व वाली कंपनी एक शक्तिशाली संगठन हो सकती है, लेकिन नवाचार उसके DNA का हिस्सा होना चाहिए या दृष्टिकोण केवल एक व्यक्ति पर निर्भर हो जाता है। एक प्रौद्योगिकी-नेतृत्व वाली कंपनी को बाजार-मुखी, मूल्य-नेतृत्व वाली रणनीति की कमी हो सकती है।
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उत्पाद-नेतृत्व वाली कंपनियां, हालांकि, परिणामों के लिए अनुकूलन करती हैं, अपनी उत्पाद रणनीति को विशिष्ट लक्ष्यों के साथ संरेखित करती हैं, और उन परियोजनाओं को प्राथमिकता देती हैं जो उन उत्पादों को विकसित करेंगे।
उत्पाद प्रबंधक ग्राहक समस्याओं का समाधान करने वाले उत्पादों और सुविधाओं की पहचान करते हैं, जबकि व्यापारिक लक्ष्यों को प्राप्त करते हैं। उन्हें व्यापार और ग्राहक दोनों को गहराई से समझना चाहिए, ताकि वे यह पहचान सकें कि कौन से उत्पाद मूल्य उत्पन्न करेंगे।
गलत आदर्श
बहुत सारे उत्पाद प्रबंधक खुद को मिनी-सीईओ के रूप में देखते हैं, लेकिन वास्तविकता यह है कि उत्पाद प्रबंधक को टीम को शामिल करना होता है और ग्राहकों की सुननी होती है। अन्य वेटर की तरह काम करते हैं, बिना किसी वास्तविक लक्ष्य या दृष्टि के और बिना किसी वास्तविक निर्णय लिए आदेश लेते हैं। लेकिन वेटर प्रतिक्रियाशील होता है, जबकि उसे एक रणनीतिक विचारक होना चाहिए जो वास्तव में ग्राहक की समस्याओं को समझता है।
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एक उत्पाद प्रबंधक का होना एक परियोजना प्रबंधक के समान नहीं होता। बाद में जबकि: यह कब होगा? यह कब शिप करेगा? उत्पाद प्रबंधक के लिए क्यों: हम इसे क्यों बना रहे हैं? यह ग्राहक की समस्या का समाधान कैसे करता है? यह कंपनी के लक्ष्यों को पूरा करने में कैसे मदद करता है? क्यों का उत्तर देने में एक रणनीतिक मनोवृत्ति शामिल होती है।
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बहुत सारे टोपियां
बहुत सारे उत्पाद प्रबंधक एक वॉटरफॉल वातावरण में काम करते हैं, आंतरिक हितधारकों जैसे कि विपणन प्रबंधकों और बिक्री टीमों से बात करते हैं, फिर उनकी आवश्यकताओं को विस्तृत विशेषताओं में बदलते हैं जो डिजाइनरों को सौंपे जाते हैं।हालांकि, उत्पाद प्रबंधक की वास्तविक भूमिका एक सार्थक तरीके से बिंदुओं को जोड़ने की होती है—टीम के साथ काम करके सही उत्पाद बनाने और व्यापार की आवश्यकताओं को पूरा करने और ग्राहक समस्याओं का समाधान करने का संतुलन बनाने में।
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एक प्रभावी उत्पाद प्रबंधक को बहुत सारे टोपियां पहनने की आवश्यकता होती है, बाजार को समझना, व्यापार कैसे काम करता है, कंपनी का दृष्टिकोण, और ग्राहकों की आवश्यकताएं। वह या वह ग्राहक और बाजार अनुसंधान, प्रयोग परिणाम, और डेटा विश्लेषण से इनपुट लेता है, और सभी उस जानकारी का उपयोग करके एक उत्पाद दृष्टिकोण बनाता है।
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करियर पथ
जैसे-जैसे संगठन विस्तारित होता है, उत्पाद प्रबंधक की जिम्मेदारियां भी अधिक परिभाषित होनी चाहिए। काम का संतुलन—अधिक निकट भविष्य की योजनाबद्ध, दीर्घकालिक रणनीतिक, और संचालनात्मक कार्य जो रणनीतिक को योजनाबद्ध से जोड़ता है—भी विस्तार के रूप में बदलेगा।
एक सामान्य उत्पाद प्रबंधन करियर में प्रारंभिक बिंदु सहयोगी उत्पाद प्रबंधक होता है। यह एक भूमिका है जिसे माइक्रोसॉफ्ट और गूगल के अलावा कई कंपनियों में नहीं पाया जाता है लेकिन ऐसी भूमिका बनाना आपकी कंपनी में उत्पाद प्रबंधकों को बढ़ाने का सबसे अच्छा तरीका है।
अगला कदम उत्पाद प्रबंधक होता है—कोई व्यक्ति जो एक विकास टीम और UX डिजाइनर्स के साथ काम करके ग्राहक समाधान बनाता है। इस स्तर पर ट्रिक यह होती है कि 100% संचालनात्मक होने का प्रतिरोध करें, केवल उत्पादों को शिप करने की प्रक्रिया पर केंद्रित हों। एक वरिष्ठ उत्पाद प्रबंधक अधिक क्षेत्र देखता है, या शायद एक अधिक जटिल उत्पाद।
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एक उत्पाद निदेशक बड़ी कंपनियों में आवश्यक होता है, जो उत्पाद प्रबंधकों के एक समूह की देखरेख करता है। उत्पाद के उपाध्यक्ष अधिक रणनीतिक होते हैं, और युद्धनीतिक और संचालनात्मक घटकों को दूसरों को सौंपते हैं। अंत में, मुख्य उत्पाद अधिकारी (CPO) कंपनी के पूरे उत्पाद पोर्टफोलियो की देखरेख करता है। एक कंपनी को एक दूसरे उत्पाद का विकास शुरू करने, नए भूगोल में विस्तार करने, या किसी अन्य कंपनी के साथ विलय करने के बाद CPO जोड़ने के बारे में सोचना चाहिए। CPO एक अभी भी उभरता हुआ भूमिका है लेकिन उत्पाद-नेतृत्व के लिए उद्देश्य रखने वाली कंपनी के लिए एक महत्वपूर्ण एक है।
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संगठन के आकार की परवाह किए बिना, उत्पाद प्रबंधकों को परिणाम-उन्मुख लक्ष्य की ओर प्रबंधन करने के लिए स्थान की आवश्यकता होती है। इसका अर्थ है कि टीमों को कुछ मुख्य लक्ष्यों को प्राथमिकता देने वाली उत्पाद रणनीति के आसपास संगठित करना।
एक अच्छी रणनीति एक योजना नहीं होती-बल्कि, यह एक ढांचा होता है जो सभी को निर्णय लेने में मदद करता है। यह पुनरावृत्तियों को पार करता है और उच्च स्तरीय लक्ष्यों और दृष्टि पर केंद्रित होता है। उत्पाद रणनीति कंपनी के दृष्टि और परिणामों को उत्पाद पोर्टफोलियो और व्यक्तिगत उत्पाद पहलों से वापस जोड़ती है।
नेटफ्लिक्स
2005 में नेटफ्लिक्स का एक स्पष्ट दृष्टि था: ग्राहकों के लिए सबसे सुविधाजनक और आसान तरीके से फिल्में और टीवी शो प्रदान करना। उसी वर्ष Inc. पत्रिका के साथ एक साक्षात्कार में, संस्थापक और CEO रीड हेस्टिंग्स ने कहा, "हम वीडियो-ऑन-डिमांड होने पर तैयार होना चाहते हैं।" कंपनी ने मांग पर अंतरिक्ष में छेड़छाड़ शुरू की और टीवी में प्लग इन करने वाले अपने इंटरनेट से जुड़े उपकरण का निर्माण करने का फैसला किया। यह प्रोजेक्ट ग्रिफिन था; लेकिन विकास के दो वर्षों के बाद हेस्टिंग्स ने प्रोजेक्ट को मार दिया। उन्होंने यह मान्यता प्राप्त की कि यह नेटफ्लिक्स को हार्डवेयर के व्यापार में ले जाएगा, जो कि मूल दृष्टि का हिस्सा नहीं था। प्रोजेक्ट ग्रिफिन को एक अलग कंपनी के रूप में घुमाया गया (जिसे आज रोकू के नाम से जाना जाता है)। जैसा कि हेस्टिंग्स ने 2013 में The New York Times को बताया, कंपनी ने मान्यता प्राप्त की कि, "मूल रणनीति पर बेहतर कार्यान्वयन जीतने का तरीका है।
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कंपनी की दृष्टि बाजार के विकास के साथ विकसित हुई है। आज, मूल दृष्टि शुरू होती है, "सर्वश्रेष्ठ वैश्विक मनोरंजन वितरण सेवा बनने" के साथ। नेटफ्लिक्स अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने में मदद करने के लिए महत्वपूर्ण परिणामों और रणनीतियों के आसपास संगठित है-इससे उसे अपने उत्पादों के बारे में निर्णय लेने में मदद मिलती है, जिसमें किसी चीज को मारना भी शामिल है जो कि समाप्ति के करीब है।
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रणनीतिक ढांचा
एक अच्छी कंपनी की रणनीति में दो हिस्से होते हैं: संचालनात्मक ढांचा जो दिन-प्रतिदिन की गतिविधियों को चलाता रहता है; और रणनीतिक ढांचा जो मार्गदर्शन करता है कि कंपनी बाजार में अपनी दृष्टि को कैसे साकार करती है। इस ढांचे का हिस्सा एक निरंतर मूल्यांकन होना चाहिए कि कंपनी कहां है और उसे कार्रवाई करने की आवश्यकता कहां है।
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स्पॉटिफ़ाई इस दृष्टिकोण का उदाहरण देता है-उच्च स्तर से निर्माण करने के लिए क्या कहना चाहिए, कंपनी ने एक माहौल स्थापित किया है जहां नई चीजों को आजमाने और असफल होने के लिए सुरक्षित है।और, प्रयोगात्मकता और नवाचार को अपनाने से Spotify को जरूरत पड़ने पर त्वरित रूप से सुधार करने की अनुमति मिलती है।
सामरिक ढांचा बनाने का एक हिस्सा है स्ट्रेटेजी डिप्लॉयमेंट - संगठन के भीतर कहानियों को संवादित और समन्वित करना जो उद्देश्य और परिणामों की व्याख्या करती हैं। निर्वाहकों के लिए, कहानी पांच वर्षीय समय फ्रेम पर केंद्रित होगी; मध्य प्रबंधन के लिए यह एक वार्षिक कहानी हो सकती है जो टीमों को मार्गदर्शन देती है जो, बारी-बारी से, साप्ताहिक आधार पर निर्णय लेती हैं।
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सामरिक ढांचा बनाने के लिए, कंपनी के दृष्टिकोण से शुरू करें - आपको कहां जाना है? फिर, उन बाधाओं की पहचान करें जो वहां पहुंचने के रास्ते में खड़ी हैं, और उन्हें टैकल करने के तरीकों के आसपास प्रयोग करें। इसे तब तक करते रहें जब तक दृष्टि प्राप्त नहीं हो जाती है। एक मिशन यह समझाता है कि कंपनी क्यों मौजूद है; एक दृष्टि यह समझाती है कि कंपनी कहां जा रही है, उस मिशन के आधार पर।
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हालांकि दृष्टि को लंबी अवधि के लिए स्थिर होना चाहिए, लेकिन आप उस दृष्टि को प्राप्त करने का तरीका कंपनी के परिपक्व होने के साथ बदल जाएगा। सामरिक इरादे वर्तमान क्षेत्रों की संचारण करते हैं जो दृष्टि को साकार करने में मदद करते हैं। उदाहरण के लिए, सर्वश्रेष्ठ वैश्विक मनोरंजन वितरण सेवा बनने के अपने दृष्टिकोण का हिस्सा बनाने के लिए, Netflix के पास एक स्पष्ट सामरिक इरादा था - स्ट्रीमिंग बाजार का नेतृत्व करना। एक बार जब वह इरादा पूरा हो गया था, तो कंपनी ने अपनी स्थिति को बनाए रखने के लिए एक नए सामरिक इरादे की ओर बदल दिया, अपनी स्वयं की सामग्री बनाना।
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उत्पाद प्रबंधक एक प्रक्रिया का उपयोग करते हैं जिससे पता चलता है कि टीम किन उपयोगकर्ता समस्याओं को हल कर सकती है जो व्यापार को और बढ़ाने और रणनीति को प्राप्त करने में मदद करती हैं। रणनीतिक इरादे से शुरू करें और पूछें कि आप कौन सी समस्या को हल कर सकते हैं जो उस इरादे को और बढ़ाने में मदद करती है। यह आपकी उत्पाद पहल बन जाती है। सफलता के मापदंड बनाएं जिन्हें छोटे समय स्केल पर मापा जा सकता है, ताकि यह निर्धारित किया जा सके कि क्या आप उत्पाद पहल को पूरा करने के करीब पहुंच रहे हैं। ये मापदंड प्रतिक्रिया देने चाहिए कि विकल्प जैसा इरादा किया गया था, वैसा ही काम कर रहा है।
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उत्पाद मापदंड
उत्पाद मापदंड आपको बताते हैं कि आपका उत्पाद कितना स्वस्थ है - लेकिन यह आसान होता है केवल ऐसे शौकीन मापदंड पर ध्यान केंद्रित करने का जो प्रभावशाली दिखते हैं लेकिन वास्तव में उत्पाद टीमों को निर्णय लेने में मदद नहीं करते। साथ ही, केवल एक मापदंड रखने से भी बचें - एकल ध्यान केंद्रित करना बहुत आसान होता है।
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किसी भी कंपनी को सबसे पहली चीज करनी चाहिए वह है मापदंड प्लेटफॉर्म का कार्यान्वयन, जैसे कि Amplitude, Mixpanel, या Google Analytics, कुछ ऐसा जिसमें आपको कार्य करने के लिए पर्याप्त डेटा मिलने के लिए उपकरण होते हैं।
समस्या को समझें
डेटा विश्लेषण महत्वपूर्ण है, लेकिन यह पूरी कहानी नहीं बताता। अपने ग्राहकों की समस्याओं को वास्तव में समझने के लिए, आपको उनसे बात करनी होगी। इसका अर्थ है उपयोगकर्ता अनुसंधान, अवलोकन, सर्वेक्षण, और ग्राहक प्रतिक्रिया। यह उपयोगकर्ता परीक्षण के समान नहीं है; बल्कि, यह उत्पन्न करने वाला अनुसंधान है - ग्राहक की समस्या के स्रोत तक जाने और उसके चारों ओर संदर्भ को समझने का।जब तक आप समस्या के मूल कारणों और संदर्भ को समझते नहीं हैं, तब तक आपका कोई भी समाधान केवल अनुमान होता है।
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एक महत्वपूर्ण तकनीक प्रयोगशीलता है - समाधान के प्रयोगों को निर्माण करके सीखना। कुछ सीमित ग्राहकों को समझाएं कि आप क्यों कुछ परीक्षण कर रहे हैं, प्रयोग कैसे समाप्त होगा, और आप अगला क्या करने का योजना बना रहे हैं। यह एक नई प्रक्रिया हो सकती है जिसे आप कुछ ग्राहकों के साथ मैन्युअल रूप से परीक्षण करते हैं; एक प्रोटोटाइप; एक अवधारणा परीक्षण; आदि। एक छोटी, प्रतिनिधि जनसंख्या से शुरू करें, उनसे सीखें, और फिर अधिक लोगों को विस्तारित करें।
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कहानी मानचित्रण
एक बार जब उत्पाद दृष्टि की दिशा निर्धारित हो जाती है, तो सुनिश्चित करने के लिए कहानी मानचित्रण का उपयोग करें कि हर कोई संदर्भ और काम को समझता है जो किया जाना चाहिए। यह एक उत्तरी स्टार दस्तावेज़ के रूप में हो सकता है, जो टीम या कंपनी के हर व्यक्ति को वितरित किया जाता है, जो समस्या को हल करने, प्रस्तावित समाधान, सफलता के लिए महत्वपूर्ण तत्वों, और परिणामों की व्याख्या करता है जो परिणामस्वरूप होंगे।
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यह दस्तावेज़ कोई कार्य योजना नहीं है; इसमें कोई "कैसे करना है" शामिल नहीं है। इसके लिए, हमें कहानी मानचित्रण की आवश्यकता होती है: टीम सफल समाधान प्रदान करने के लिए आवश्यक सभी कारकों के बारे में सोचती है, अपने काम को तोड़ती है, और इसे लक्ष्यों के आसपास संरेखित करती है।
काम को प्राथमिकता देने में आपकी सहायता करने के लिए कई ढांचे हैं; उनमें से एक सर्वश्रेष्ठ है विलंब की लागत।आप जो परिणाम प्राप्त करने की आशा कर रहे हैं, उस पर समय का प्रभाव क्या है? उत्पाद विमोचन के दायरे और उसे बाहर निकालने में लगने वाले समय के बीच विनिमय का विचार करें। यदि कोई सुविधा या घटक उच्च आवश्यकता है, तो हर पल जो आप नहीं भेजते हैं, वह अपने लक्ष्य को प्राप्त करने का एक खोया हुआ अवसर है; यदि सुविधा या घटक उच्च मूल्य है, तो यह ग्राहक के लिए विशेष रूप से मजबूत समस्या या इच्छा है।
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एक उत्पाद-नेतृत्व वाली कंपनी की संस्कृति उत्पादन से अधिक परिणामों के आसपास संगठित होती है। सीखने और लक्ष्यों को प्राप्त करने की प्रोत्साहना दी जाती है और ग्राहकों के करीब जाने को बढ़ावा दिया जाता है।
संचार
एक उत्पाद-नेतृत्व वाली संस्कृति बनाना कंपनी के ऊपर और नीचे संचार के साथ शुरू होता है, जो प्रत्येक विशिष्ट दर्शक के अनुसार तैयार किया जाता है। वरिष्ठ नेतृत्व दल की तिमाही व्यावसायिक समीक्षा बैठकों का उपयोग रणनीतिक इरादों और वित्तीय परिणामों की प्रगति की चर्चा करने के लिए किया जाना चाहिए। इनके साथ बदलते हुए, CPO, उत्पाद के उपाध्यक्षों, और डिजाइन नेताओं के लिए तिमाही उत्पाद पहल समीक्षाएं पहलों के खिलाफ विकल्पों की प्रगति की समीक्षा करनी चाहिए, जिसमें प्रयोगों और अनुसंधान के परिणाम शामिल हैं; नई उत्पाद पहलों का परिचय; और रणनीति को उसके अनुसार समायोजित करें। मासिक विमोचन समीक्षाएं टीमों को यह दिखाने का अवसर देती हैं कि उन्होंने क्या किया है और सफलता मापदंडों पर चर्चा करने का।
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प्रोत्साहन और सीखना
उत्पाद निर्माण के फंदे में फंसने का एक निश्चित तरीका यह है कि पुरस्कार और प्रोत्साहन को उत्पाद भेजने से जोड़ें। इसके बजाय, प्रोत्साहन को ग्राहकों की समस्याओं का समाधान करने और नए विचारों की कोशिश करने पर केंद्रित करना चाहिए, भले ही वे असफल हों।
सीखना उत्पाद-नेतृत्व वाले संगठन के केंद्र में होना चाहिए। यह बेहतर है कि आप छोटे तरीकों से जल्दी असफल हों, और इस प्रकार सीखें कि सफलता के लिए क्या चाहिए। जब आप जल्दी प्रयोग करते हैं, तो आप बाद में एक बड़ी और अधिक महंगी असफलता को रोक सकते हैं।
इसमें बजट निर्माण प्रक्रिया शामिल है। अधिकांश कंपनियों के पास एक कठोर वार्षिक वित्तीय चक्र होता है, लेकिन एक उत्पाद-नेतृत्व वाली कंपनी को उत्पाद विकास के वित्तपोषण का एक वेंचर कैपिटलिस्ट की तरह दृष्टिकोण अपनाना चाहिए: पोर्टफोलियो वितरण और कार्य के चरण के आधार पर कार्य में निवेश करें और बजट तैयार करें। उत्पाद लाइनों में धन का वितरण करें जो निर्माण के लिए तैयार हैं; नए अवसरों की खोज के लिए पैसे अलग रखें; और उन अवसरों को बढ़ाने के लिए अधिक धन आवंटित करें जैसे-जैसे वे सत्यापित होते हैं।
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ग्राहक केंद्रित
उत्पाद-नेतृत्व वाली कंपनी को एक मजबूत ग्राहक केंद्रित होना चाहिए, हमेशा यह सवाल पूछते हुए, "ग्राहक को खुश करने के लिए क्या करें और व्यापार को आगे बढ़ाने के लिए?" कंपनियां जैसे कि Netflix, Amazon, और Google ग्राहक के अनुरोध के अनुसार उत्पाद नहीं बनाती हैं। वे उत्पादों का विकास करते हैं जिसका उद्देश्य उनके ग्राहकों के लिए मूल्य प्रदान करना है।
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