آیا شرکت شما با وجود اینکه محصولات جدیدی را راه اندازی می کنید، همچنان پشت سر رقبا می افتد؟ آیا خودتان را در حال فکر کردن می بینید که "این ویژگی جدید بی فایده است، اما باید آن را تحویل دهم تا پاداش بگیرم"؟ اگر اینطور است، ممکن است در دام ساخت و ساز گیر افتاده باشید و به جای تمرکز بر ارزش واقعی که می توانید برای مشتریان ایجاد کنید، بر ویژگی های حمل و نقل و توسعه ایده ها تمرکز کرده اید.
Ask follow up
فرار از تله ساخت: چگونه مدیریت محصول موثر ارزش واقعی را ایجاد می کند به شما نشان می دهد چگونه یک کارخانه پروژه واکنشی در معرض خطر اختلال را به یک سازمان موفق محصول محور تبدیل کنید که محصولاتی را ایجاد می کند که مشتریان دوست دارند.
Ask follow up
شرکت هایی که در تله ساخت گیر کرده اند، موفقیت خود را بر اساس خروجی ها بجای نتایج اندازه گیری می کنند. آنها متوقف می شوند ارزش واقعی برای کاربران خود را تولید کنند، سهم بازار را از دست می دهند و در معرض اختلال قرار می گیرند. برای خروج از تله ساخت و تبدیل شدن به یک سازمان محصول محور، چهار مؤلفه کلیدی لازم است. اول، توسعه نقش مدیر محصول موثری که بازار، چگونگی کار کسب و کار، دیدگاه شرکت و نیازهای مشتریان را می فهمد. سپس، توسعه یک استراتژی شرکتی که به مدیران محصول امکان تصمیم گیری خوب را می دهد. مرحله سوم توسعه یک فرآیند آزمایش برای تعیین محصولی است که باید ساخته شود. در نهایت، ایجاد فرهنگ محصول محوری که بر اساس نتایج نسبت به خروجی ها سازماندهی می شود، جایی که یادگیری و دستیابی به اهداف مورد تشویق قرار می گیرد و نزدیک شدن به مشتریان تشویق می شود.
Ask follow up
شرکت ها زمانی در تله ساخت گیر می افتند که آنها بسیار متمرکز بر ارسال ویژگی ها و توسعه ایده های خنک هستند که در مورد نتیجه این ویژگی ها و ارزش واقعی که آنها تولید می کنند فکر نمی کنند. تله ساخت باعث می شود شرکت ها موفقیت خود را بر اساس خروجی ها بجای نتایج اندازه گیری کنند. آنها متوقف می شوند ارزش واقعی برای کاربران خود را تولید کنند، سهم بازار را از دست می دهند و در معرض اختلال قرار می گیرند. یک مثال برجسته از این موضوع کداک است که به جای پاسخ به چالش عکاسی دیجیتال، بر روی چگونگی انجام کارهایی که همیشه انجام داده است، دو برابر شد.
Ask follow up
اما هر شرکتی می تواند با توسعه عمدی و مستحکم مدیریت محصول از تله ساخت خارج شود، فرهنگ شرکت را از تحویل خروجی ها به دستیابی به نتایج تغییر دهد.
چهار مؤلفه کلیدی برای بودن یک سازمان محصول محور وجود دارد: ایجاد نقش مدیر محصول با مسئولیت ها و ساختار مناسب؛ استراتژی ای که به مدیران محصول امکان تصمیم گیری خوب را می دهد؛ توسعه یک فرآیند آزمایش و بهینه سازی برای تعیین محصولی که باید ساخته شود؛ و ساخت سیاست های سازمانی، فرهنگ و پاداش هایی که این رویکرد را پشتیبانی می کنند.
Ask follow up
سوء تفاهم ارزش
شرکت ها در تله ساخت گیر می افتند زمانی که آنها ارزش را با تعداد چیزهایی که تولید می کنند - خروجی هایی مانند محصولات، ویژگی ها و انتشارات - به جای نتایجی که می خواهند برای مشتریان خود ایجاد کنند، مرتبط می کنند.برای مشتری، ارزش فقط زمانی محقق می‌شود که مشکلی حل شود یا نیازها برآورده شود. سازمان باید بفهمد که محصولات و خدمات از خود به طور ذاتی ارزشمند نیستند - این کاری است که آنها برای مشتری انجام می‌دهند که ارزش دارد.
Ask follow up
محصولات در مقابل پروژه‌ها
چرخه‌های توسعه مبتنی بر پروژه در بسیاری از شرکت‌ها حاکم هستند، که باعث می‌شود بسیاری فرض کنند داشتن چارچوب مدیریت پروژه همان چیزی است که داشتن چارچوب مدیریت محصول است. اما یک پروژه یک قطعه کار مجزا است، با یک مهلت و خروجی‌های خاصی که باید تحویل داده شود. پروژه‌ها بخش ضروری از توسعه محصول هستند اما فقط به فکر پروژه‌ها بودن منجر به تله ساخت می‌شود.
Ask follow up
یک شرکت مبتنی بر فروش می‌تواند در نهایت 30 ویژگی را که هیچ کسی نمی‌خواهد، ارسال کند. یک شرکت رهبری با دیدگاه می‌تواند یک سازمان قدرتمند باشد، اما نوآوری باید بخشی از DNA آن باشد و یا دیدگاه وابسته به فرد واحدی می‌شود. یک شرکت مبتنی بر فناوری احتمالاً استراتژی بازارمدار، ارزش‌مدار را کم خواهد داشت.
اما شرکت‌های مبتنی بر محصول، برای دستاوردها بهینه‌سازی می‌کنند، استراتژی محصول خود را با اهداف خاص هماهنگ می‌کنند و پروژه‌هایی را که محصولات آنها را توسعه می‌دهند، اولویت می‌دهند.
مدیران محصول ویژگی‌ها و محصولاتی را که مشکلات مشتری را حل می‌کنند، شناسایی می‌کنند، در حالی که اهداف تجاری را به دست می‌آورند. آنها باید هم کسب و کار و هم مشتری را عمیقاً درک کنند تا بتوانند محصولاتی را که ارزش تولید می‌کنند، شناسایی کنند.
استراتژی‌های اشتباه
بسیاری از مدیران محصول خود را به عنوان مدیران کوچک می‌بینند، اما واقعیت این است که مدیر محصول باید تیم را درگیر کند و به مشتریان گوش دهد. دیگران به عنوان پیشخدمت عمل می‌کنند، بدون اینکه هدف یا دیدگاه واقعی داشته باشند و بدون هیچ تصمیم‌گیری واقعی. اما پیشخدمت واکنش‌گرا است، در حالی که او باید یک فکر استراتژیک باشد که واقعاً مشکلات مشتری را درک می‌کند.
Ask follow up
مدیر محصول همان مدیر پروژه نیست. آخرین مسئول زمان است: زمانی که انجام می‌شود؟ زمانی که ارسال می‌شود؟ مدیر محصول مسئول چرا است: چرا ما این را می‌سازیم؟ چگونه به حل مشکل مشتری کمک می‌کند؟ چگونه به دستیابی به اهداف شرکت کمک می‌کند؟ پاسخ دادن به چرا نیازمند یک ذهنیت استراتژیک است.
چندین کلاه
بسیاری از مدیران محصول در یک محیط Waterfall کار می‌کنند، با صحبت کردن با ذینفعان داخلی مانند مدیران بازاریابی و تیم‌های فروش، سپس نیازمندی‌های آنها را به مشخصات دقیقی تبدیل می‌کنند که به طراحان ارائه می‌شود. با این حال، نقش واقعی مدیر محصول این است که نقاط را به طور معنی‌داری به هم وصل کند - با تیم کار کند تا محصول درست را ایجاد کند، و تعادل برقرار کند بین دیدن نیازهای تجاری و حل مشکلات مشتری.
Ask follow up
یک مدیر محصول موثر باید بسیاری از کلاه ها را بپوشد، بازار را درک کند، چگونگی کار کسب و کار، دیدگاه شرکت و نیازهای مشتریان را بفهمد. او یا او ورودی ها را از تحقیقات مشتری و بازار، نتایج آزمایش، و تجزیه و تحلیل داده ها می گیرد، و از تمام این اطلاعات برای ایجاد یک دیدگاه محصول استفاده می کند.
مسیر شغلی
همانطور که یک سازمان مقیاس می کند، مسئولیت ها، از جمله آنهایی که مدیر محصول دارد، باید تعریف شوند. تعادل کار - کوتاه مدت تاکتیکی، بلند مدت استراتژیک، و کار عملیاتی که استراتژی را به تاکتیک متصل می کند - همچنین با افزایش مقیاس تغییر خواهد کرد.
نقطه شروع در یک مسیر شغلی مدیریت محصول معمولی، مدیر محصول معاون است. این نقش در بسیاری از شرکت ها خارج از مایکروسافت و گوگل یافت نمی شود اما ایجاد چنین نقشی بهترین راه برای شروع رشد مدیران محصول در شرکت شما است.
گام بعدی مدیر محصول است - کسی که با تیم توسعه و طراحان UX برای ساخت راه حل های مشتری کار می کند. حقه در این سطح این است که مقاومت کنید تا 100٪ عملیاتی نشوید، فقط بر روی فرآیند ارسال محصولات تمرکز کنید. یک مدیر محصول ارشد بیشتر محدوده را نظارت می کند، یا شاید یک محصول پیچیده تر.
یک مدیر محصول در شرکت های بزرگتر ضروری است، نظارت بر گروهی از مدیران محصول. معاون محصول استراتژیک تر است، مؤلفه های تاکتیکی و عملیاتی را به دیگران واگذار می کند. در نهایت، مدیر ارشد محصول (CPO) کل مجموعه محصولات شرکت را نظارت می کند. شرکت باید در مورد افزودن یک CPO فکر کند هنگامی که شروع به توسعه محصول دوم می کند، به یک جغرافیای جدید گسترش می یابد، یا با یک شرکت دیگر ادغام می شود. CPO نقشی است که هنوز در حال ظهور است اما برای یک شرکت که قصد دارد محصول-محور باشد، یکی از نقش های حیاتی است.
Ask follow up
به هر حال، اندازه سازمان، مدیران محصول نیاز به فضایی دارند تا به سوی یک هدف مبتنی بر نتیجه مدیریت کنند. این به معنای سازماندهی تیم ها در اطراف یک استراتژی محصول است که چند هدف کلیدی را اولویت می دهد.
یک استراتژی خوب برنامه ای نیست - بلکه یک چارچوبی است که به همه کمک می کند تصمیم بگیرند. این از تکرارها فراتر می رود و بر هدف های بالاتر و دیدگاه تمرکز می کند. استراتژی محصول دیدگاه و نتایج شرکت را به مجموعه محصولات و به برنامه های محصول فردی متصل می کند.
Netflix
در سال 2005 Netflix داشت یک دیدگاه واضح: ارائه فیلم ها و برنامه های تلویزیونی به راحت ترین و آسان ترین راه برای مشتریان. در یک مصاحبه با مجله Inc. در همان سال، بنیانگذار و مدیر عامل Reed Hastings گفت: "ما می خواهیم آماده باشیم وقتی ویدیو بر دسترسی رخ می دهد." شرکت شروع به دست کاری در فضای بر دسترسی کرد و تصمیم گرفت تا دستگاه خود را که به تلویزیون ها متصل می شود، بسازد. این پروژه گریفین بود؛ اما پس از دو سال توسعه، هاستینگز پروژه را کشت.او درک کرد که این اقدام نتفلیکس را به کسب و کار سخت افزار می برد، که بخشی از دیدگاه اصلی نبود. پروژه گریفین به عنوان یک شرکت جداگانه (امروزه با نام روکو شناخته می شود) تشکیل شد. همانطور که هاستینگز در سال 2013 به نیویورک تایمز گفت، شرکت درک کرد که "بهتر اجرا کردن استراتژی اصلی راه برد است."
Ask follow up
دیدگاه شرکت با توجه به تحولات بازار تکامل یافته است. امروزه، دیدگاه اصلی با "تبدیل شدن به بهترین سرویس توزیع سرگرمی جهانی" شروع می شود. نتفلیکس بر اساس نتایج کلیدی و استراتژی هایی که به دستیابی به اهداف خود کمک می کند، سازماندهی شده است - این موضوع به آن کمک می کند تا در مورد محصولات خود تصمیم بگیرد، از جمله کشتن چیزی که نزدیک به اتمام است.
Ask follow up
چارچوب استراتژیک
یک استراتژی شرکت خوب دو بخش دارد: چارچوب عملیاتی که فعالیت های روزمره را در حرکت نگه می دارد؛ و چارچوب استراتژیک که راهنمایی می کند چگونه شرکت دیدگاه خود را در بازار متوجه شود. بخشی از این چارچوب باید ارزیابی مداوم از جایی که شرکت قرار دارد و جایی که نیاز به اقدام دارد باشد.
اسپاتیفای این رویکرد را نمونه می زند - به جای اینکه از بالا تا پایین مشخص کند چه چیزی را باید ساخت، شرکت یک محیطی را ایجاد کرده است که در آن امن است که چیزهای جدیدی را امتحان کنید و شکست بخورید. و، پذیرش آزمایش و نوآوری به اسپاتیفای اجازه می دهد تا به سرعت، در صورت نیاز، مسیر درست را انتخاب کند.
بخشی از ساخت چارچوب استراتژیک، استقرار استراتژی است - ارتباط و هماهنگی داستان ها در سراسر سازمان که هدف و نتایج را توضیح می دهد. برای مدیران اجرایی، داستان بر روی یک بازه زمانی پنج ساله تمرکز خواهد کرد؛ برای مدیریت میانی ممکن است داستان سالانه ای باشد که تیم ها را هدایت می کند که، به نوبه خود، تصمیمات را بر اساس هفته ای می گیرد.
Ask follow up
برای ایجاد چارچوب استراتژیک، با دیدگاه شرکت شروع کنید - کجا می خواهید بروید؟ سپس، موانعی را که در راه رسیدن به آنجا ایستاده اند، شناسایی کنید و راه های مقابله با آنها را آزمایش کنید. این کار را ادامه دهید تا زمانی که به دیدگاه برسید. یک ماموریت توضیح می دهد که چرا شرکت وجود دارد؛ یک دیدگاه توضیح می دهد که شرکت بر اساس آن ماموریت، به کجا می رود.
Ask follow up
اگرچه دیدگاه باید برای مدت طولانی ثابت باشد، راهی که به آن دیدگاه می رسید، با بلوغ شرکت تغییر خواهد کرد. نیات های استراتژیک مناطق فعلی تمرکز را که به تحقق دیدگاه کمک می کنند، ارتباط می دهند. به عنوان مثال، به عنوان بخشی از دیدگاه خود برای تبدیل شدن به بهترین سرویس توزیع سرگرمی جهانی، نتفلیکس یک نیت استراتژیک واضح داشت - رهبری در بازار استریم. هنگامی که این نیت برآورده شد، شرکت با تغییر به یک نیت استراتژیک جدید، ساخت محتوای خود، موقعیت خود را حفظ کرد.
Ask follow up
مدیران محصول از یک فرآیند استفاده می کنند تا مشکلات کاربری را شناسایی کنند که تیم می تواند حل کند تا کسب و کار را توسعه دهد و استراتژی را اجرا کند. با نیت استراتژیک شروع کنید و بپرسید کدام مشکل را می توانید حل کنید تا این نیت را توسعه دهید. این می شود مبادرت محصول شما.معیارهای موفقیتی ایجاد کنید که می توان در مقیاس زمانی کوتاه اندازه گیری کرد، تا مشخص کنید آیا به سمت برآورده کردن ابتکار محصول نزدیکتر می شوید یا خیر. این معیارها باید بازخوردی ارائه دهند که گزینه به شکل مورد نظر کار می کند.
Ask follow up
معیارهای محصول
معیارهای محصول به شما می گویند که محصول شما چقدر سالم است - اما آسان است که فقط روی معیارهای ظاهری تمرکز کنید که چشمگیر به نظر می رسند اما در واقع به تیم های محصول کمک نمی کنند تا تصمیم بگیرند. همچنین، از داشتن فقط یک معیار خودداری کنید - بازی کردن با تمرکز منحصر به فرد بسیار آسان است.
یکی از اولین کارهایی که هر شرکت باید انجام دهد، پیاده سازی یک پلتفرم معیار است، مانند Amplitude، Mixpanel یا Google Analytics، چیزی که ابزارهایی را دارد که به شما داده های کافی برای عمل کردن می دهد.
مشکل را درک کنید
تجزیه و تحلیل داده ها مهم است، اما تمام داستان را نمی گوید. برای درک واقعی مشکلات مشتری خود، باید با آنها صحبت کنید. این به معنای تحقیق کاربر، مشاهدات، نظرسنجی ها و بازخورد مشتری است. این همان تست قابلیت استفاده نیست؛ بلکه، تحقیق تولیدی است - رفتن به منبع مشکل مشتری و درک محیط اطراف آن. تا زمانی که شما این محیط و علل اصلی مشکل را درک نکنید، هر راه حلی که ارائه می دهید فقط یک حدس است.
Ask follow up
یکی از تاکتیک های کلیدی آزمایش است - ساخت آزمایش های راه حل برای یادگیری. به تعداد محدودی از مشتریان توضیح دهید که چرا شما چیزی را آزمایش می کنید، چگونه آزمایش پایان می یابد، و چه برنامه ای برای انجام بعدی دارید. این می تواند یک فرآیند جدید باشد که شما به صورت دستی با چند مشتری آزمایش می کنید؛ یک نمونه اولیه؛ یک تست مفهوم؛ و غیره. با یک جمعیت کوچک و نماینده شروع کنید، از آنها یاد بگیرید، و سپس به تعداد بیشتری از افراد گسترش دهید.
Ask follow up
نقشه برداری داستان
هنگامی که جهت دید محصول تعیین شده است، از نقشه برداری داستان استفاده کنید تا مطمئن شوید همه محیط و کاری را که باید انجام شود می فهمند. این می تواند به صورت یک سند North Star باشد، چیزی که به همه در تیم یا شرکت توزیع می شود، که مشکل حل شده، راه حل پیشنهادی، عواملی که برای موفقیت مهم هستند، و نتایجی که ایجاد خواهد شد را توضیح می دهد.
Ask follow up
این سند یک برنامه عمل نیست؛ هیچ "چگونه انجام دادن آن" در آن وجود ندارد. برای آن، نیاز به نقشه برداری داستان داریم: تیم در مورد تمام عوامل مورد نیاز برای تحویل یک راه حل موفق فکر می کند، کار خود را تجزیه و تحلیل می کند، و آن را در اطراف اهداف تنظیم می کند.
چارچوب های بسیاری وجود دارد که می توانند به شما کمک کنند کار را اولویت بندی کنید؛ یکی از بهترین ها هزینه تاخیر است. تأثیر زمان بر نتایجی که امیدوارید به دست آورید چیست؟ تجارب بین مقدار ارزشی که می توانید با محدوده انتشار محصول و زمانی که طول می کشد تا آن را به درب بیرون ببرید را در نظر بگیرید.اگر یک ویژگی یا مؤلفه از اولویت بالایی برخوردار باشد، هر لحظه ای که شما ارسال نمی کنید، فرصت از دست رفته برای رسیدن به هدف شما است؛ اگر ویژگی یا مؤلفه از ارزش بالایی برخوردار باشد، این یک مشکل یا تمایل قوی برای مشتری است.
Ask follow up
فرهنگ یک شرکت محور محصول، بر اساس نتایج نسبت به خروجی ها سازماندهی می شود. یادگیری و دستیابی به اهداف مورد تشویق قرار می گیرد و نزدیک شدن به مشتریان تشویق می شود.
ارتباطات
ایجاد یک فرهنگ محور محصول با ارتباطات در سطح بالا و پایین شرکت آغاز می شود، که به هر جمهور خاص سازگار است. جلسات بررسی کسب و کار فصلی تیم رهبری ارشد باید برای بحث در مورد پیشرفت به سمت نیات استراتژیک و نتایج مالی استفاده شود. به جایگزینی با اینها، بررسی های فصلی مبادرات محصول برای CPO، معاونان محصول، و رهبران طراحی باید پیشرفت گزینه ها را در برابر مبادرات بررسی کنند، از جمله نتایج آزمایش ها و تحقیقات؛ معرفی مبادرات محصول جدید؛ و تنظیم مجدد استراتژی در نتیجه. بررسی های ماهیانه انتشار به تیم ها فرصت می دهد تا نشان دهند چه کاری انجام داده اند و موفقیت را بحث کنند.
Ask follow up
تشویق و یادگیری
یک راه مطمئن برای گیر کردن در یک تله ساخت، ارتباط پاداش و تشویق با ارسال محصول است. در عوض، تشویق ها باید بر روی حل مشکلات مشتریان و امتحان کردن ایده های جدید حتی اگر آنها شکست خوردند، متمرکز باشند.
یادگیری باید در هسته یک سازمان محور محصول باشد. بهتر است که زودتر شکست بخورید، به روش های کوچک، و بنابراین یاد بگیرید که چه چیزی برای موفقیت لازم است. وقتی شما زودتر آزمایش می کنید، می توانید از شکست بزرگتر و گران قیمت تر در آینده جلوگیری کنید.
مرتبط با این موضوع، فرآیند بودجه بندی است. بیشتر شرکت ها یک چرخه سالانه سختگیرانه تامین مالی دارند، اما یک شرکت محور محصول باید به تامین مالی توسعه محصول مانند یک سرمایه گذار ماجراجو نگاه کند: سرمایه گذاری و بودجه بندی برای کار بر اساس توزیع پورتفولیو و مرحله کار. تخصیص بودجه در سطح خطوط محصول برای چیزهایی که آماده ساخت هستند؛ پولی را برای کشف فرصت های جدید کنار بگذارید؛ و بیشتر بودجه را برای رشد این فرصت ها به محض اعتبار بخشی به آنها تخصیص دهید.
Ask follow up
تمرکز بر مشتری
شرکت محور محصول باید تمرکز قوی بر مشتری داشته باشد، همیشه با پرسیدن، "چه چیزی مشتری را خوشحال می کند و کسب و کار را به جلو می برد؟" شرکت هایی مانند Netflix، Amazon، و Google به طور واکنشی هر درخواست مشتری که دریافت می کنند را ساخته نمی کنند. آنها محصولات را با نیت ارائه ارزش به مشتریان خود توسعه می دهند.
Ask follow up
