Votre entreprise est-elle à la traîne par rapport à ses concurrents, peu importe combien de nouvelles versions de produits vous lancez ? Vous trouvez-vous en train de penser, "Cette nouvelle fonctionnalité est inutile, mais je dois la livrer pour obtenir une prime" ? Si c'est le cas, vous êtes peut-être coincé dans le piège de la construction en vous concentrant sur l'expédition de fonctionnalités et le développement d'idées plutôt que sur la valeur réelle que vous pouvez produire pour les clients.
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Échapper au Piège de la Construction : Comment une Gestion de Produit Efficace Crée une Vraie Valeur vous montre comment transformer une usine de projets réactive en danger de perturbation en une organisation réussie axée sur les produits qui crée des produits que les clients adorent.
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Les entreprises coincées dans le piège de la construction mesurent leur succès en termes de résultats plutôt que d'objectifs. Elles cessent de produire une véritable valeur pour leurs utilisateurs, perdent des parts de marché et sont vulnérables à la perturbation. Pour sortir du piège de la construction et devenir une organisation axée sur le produit, quatre composantes clés sont nécessaires. Premièrement, développez un rôle efficace de chef de produit qui comprend le marché, comment fonctionne l'entreprise, la vision de l'entreprise et les besoins des clients. Ensuite, développez une stratégie d'entreprise qui permet aux chefs de produit de prendre de bonnes décisions. La troisième étape consiste à développer un processus d'expérimentation pour déterminer quel produit construire. Enfin, construisez une culture axée sur le produit qui s'organise autour des objectifs plutôt que des résultats, où l'apprentissage et l'atteinte des objectifs sont récompensés et où le rapprochement des clients est encouragé.
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Les entreprises se retrouvent coincées dans le piège de la construction lorsqu'elles sont tellement concentrées sur l'expédition de fonctionnalités et le développement d'idées cool qu'elles ne pensent pas à l'issue de ces fonctionnalités et à la valeur réelle qu'elles produisent. Le piège de la construction amène les entreprises à mesurer leur succès en termes de résultats plutôt que d'objectifs. Elles cessent de produire une véritable valeur pour leurs utilisateurs, perdent des parts de marché et sont vulnérables à la perturbation. Un exemple typique est Kodak, qui a redoublé d'efforts sur la manière dont elle avait toujours fait les choses, au lieu de répondre au défi de la photographie numérique.
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Mais toute entreprise peut sortir du piège de la construction en développant des pratiques de gestion de produits intentionnelles et robustes, en changeant la culture d'entreprise de la livraison de résultats à l'obtention de résultats.
Il y a quatre composants clés pour être une organisation axée sur le produit : créer un rôle de gestionnaire de produit avec les bonnes responsabilités et structure ; une stratégie qui permet aux gestionnaires de produit de prendre de bonnes décisions ; développer un processus d'expérimentation et d'optimisation pour déterminer quel produit construire ; et construire les politiques organisationnelles, la culture, et les récompenses qui soutiennent l'approche.
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Mal comprendre la valeur
Les entreprises tombent dans le piège de la construction lorsqu'elles associent la valeur au nombre de choses qu'elles produisent - des résultats tels que des produits, des fonctionnalités, et des versions - plutôt qu'aux résultats qu'elles souhaitent créer pour leurs clients. Pour le client, la valeur n'est réalisée que lorsqu'un problème est résolu, ou que des besoins sont satisfaits. L'organisation doit reconnaître que les produits et services ne sont pas intrinsèquement précieux - c'est ce qu'ils font pour le client qui a de la valeur.
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Produits vs projets
Les cycles de développement basés sur des projets dominent dans de nombreuses entreprises, amenant beaucoup à supposer qu'avoir un cadre de gestion de projet est la même chose qu'avoir un cadre de gestion de produit. Mais un projet est un travail discret, avec une date limite et des résultats spécifiques à livrer. Les projets sont une partie essentielle du développement de produits, mais penser uniquement en termes de projets mène au piège de la construction.
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Une entreprise dirigée par les ventes peut finir par expédier 30 fonctionnalités que personne ne veut. Une entreprise dirigée par un visionnaire peut être une organisation puissante, mais l'innovation doit faire partie de son ADN ou la vision devient dépendante d'un seul individu. Une entreprise dirigée par la technologie risque de manquer une stratégie orientée vers le marché et la valeur.
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Les entreprises axées sur le produit, cependant, optimisent pour les résultats, alignent leur stratégie de produit sur des objectifs spécifiques, et priorisent les projets qui développeront ces produits.
Les gestionnaires de produit identifient les fonctionnalités et les produits qui résoudront les problèmes des clients, tout en atteignant les objectifs commerciaux. Ils doivent comprendre profondément à la fois l'entreprise et le client, afin d'identifier quels produits produiront de la valeur.
Les mauvais archétypes
Beaucoup de gestionnaires de produit se voient comme des mini-PDG, mais la réalité est que le gestionnaire de produit doit impliquer l'équipe et écouter les clients. D'autres agissent comme des serveurs, prenant des commandes sans avoir un véritable objectif ou vision et sans aucune véritable prise de décision. Mais le serveur est réactif, alors qu'il devrait être un penseur stratégique qui comprend vraiment les problèmes du client.
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Un gestionnaire de produit n'est pas la même chose qu'un gestionnaire de projet. Ce dernier est responsable du quand : quand sera-t-il fait ? Quand sera-t-il expédié ? Le gestionnaire de produit est responsable du pourquoi : pourquoi construisons-nous cela ? Comment cela aide-t-il à résoudre le problème du client ? Comment cela aide-t-il à atteindre les objectifs de l'entreprise ? Répondre au pourquoi implique une mentalité stratégique.
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Plusieurs casquettes
Beaucoup de gestionnaires de produit travaillent dans un environnement en cascade, parlant aux parties prenantes internes comme les gestionnaires de marketing et les équipes de vente, puis transformant leurs exigences en spécifications détaillées qui sont transmises aux concepteurs. Cependant, le véritable rôle du gestionnaire de produit est de connecter les points de manière significative - travailler avec l'équipe pour créer le bon produit, et équilibrer la satisfaction des besoins commerciaux avec la résolution des problèmes des clients.
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Un gestionnaire de produit efficace doit porter beaucoup de casquettes, comprendre le marché, comment fonctionne l'entreprise, la vision de l'entreprise, et les besoins des clients. Il ou elle prend des informations provenant de la recherche client et du marché, des résultats d'expériences, et de l'analyse de données, et utilise toutes ces informations pour créer une vision du produit.
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Parcours de carrière
À mesure qu'une organisation se développe, les responsabilités, y compris celles du gestionnaire de produit, doivent être plus définies. L'équilibre du travail - tactique à court terme, stratégique à long terme, et travail opérationnel qui lie le stratégique au tactique - changera également à mesure que l'échelle augmentera.
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Le point de départ d'une carrière typique en gestion de produit est le gestionnaire de produit associé. Il s'agit d'un rôle que l'on ne trouve pas dans beaucoup d'entreprises en dehors de Microsoft et Google, mais la création d'un tel rôle est la meilleure façon de commencer à faire grandir les gestionnaires de produit dans votre entreprise.
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L'étape suivante est le gestionnaire de produit - quelqu'un qui travaille avec une équipe de développement et des concepteurs UX pour construire des solutions pour les clients. L'astuce à ce niveau est de résister à devenir 100% opérationnel, concentré uniquement sur le processus d'expédition des produits. Un gestionnaire de produit senior supervise plus de portée, ou peut-être un produit plus complexe.
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Un directeur de produit est essentiel dans les grandes entreprises, supervisant un groupe de gestionnaires de produit. Le VP de produit est plus stratégique, déléguant les composants tactiques et opérationnels à d'autres. Enfin, le directeur de produit en chef (CPO) supervise l'ensemble du portefeuille de produits de l'entreprise. Une entreprise devrait penser à ajouter un CPO une fois qu'elle commence à développer un deuxième produit, s'étend à une nouvelle géographie, ou fusionne avec une autre entreprise. Le CPO est un rôle encore émergent mais est un rôle critique pour une entreprise qui vise à être axée sur le produit.
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Quelle que soit la taille de l'organisation, les gestionnaires de produit ont besoin de l'espace pour gérer vers un objectif orienté vers les résultats. Cela signifie organiser des équipes autour d'une stratégie de produit qui priorise quelques objectifs clés.
Une bonne stratégie n'est pas un plan - plutôt, c'est un cadre qui aide tout le monde à prendre des décisions. Elle transcende les itérations et se concentre sur des objectifs et une vision de haut niveau. La stratégie de produit relie la vision et les résultats de l'entreprise au portefeuille de produits et aux initiatives de produits individuels.
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Netflix
En 2005, Netflix avait une vision claire : fournir des films et des émissions de télévision de la manière la plus pratique et facile pour les clients. Dans une interview avec le magazine Inc. cette année-là, le fondateur et PDG Reed Hastings a déclaré, "Nous voulons être prêts lorsque la vidéo à la demande arrivera." L'entreprise a commencé à s'impliquer dans l'espace à la demande et a décidé de construire son propre appareil connecté à internet qui se branchait sur les télévisions. C'était le Projet Griffin ; mais après deux ans de développement, Hastings a tué le projet. Il a reconnu que cela ferait entrer Netflix dans le domaine du matériel, ce qui n'était pas partie de la vision de base. Le Projet Griffin a été séparé en une entreprise distincte (aujourd'hui connue sous le nom de Roku). Comme Hastings l'a dit au The New York Times en 2013, l'entreprise a reconnu que, "Exécuter mieux sur la stratégie de base est la façon de gagner."
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La vision de l'entreprise a évolué à mesure que le marché a évolué. Aujourd'hui, la vision de base commence par, "Devenir le meilleur service de distribution de divertissement mondial." Netflix est organisé autour de résultats clés et de stratégies pour aider à atteindre ses objectifs - cela l'aide à prendre des décisions sur ses produits, y compris à tuer quelque chose qui est près d'être terminé.
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Cadre stratégique
Une bonne stratégie d'entreprise a deux parties : le cadre opérationnel qui maintient les activités quotidiennes en mouvement ; et le cadre stratégique qui guide comment l'entreprise réalise sa vision sur le marché. Une partie de ce cadre doit être une évaluation continue de l'endroit où l'entreprise se trouve et où elle doit prendre des mesures.
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Spotify illustre cette approche - au lieu de dicter ce qu'il faut construire d'en haut, l'entreprise a mis en place un environnement où il est sûr d'essayer de nouvelles choses et d'échouer. Et, en embrassant l'expérimentation et l'innovation, Spotify peut corriger rapidement le cap, si nécessaire.
Une partie de la construction du cadre stratégique est le déploiement de la stratégie - communiquer et aligner les histoires à travers l'organisation qui expliquent l'objectif et les résultats. Pour les dirigeants, l'histoire sera axée sur une période de cinq ans ; pour le management intermédiaire, il pourrait s'agir d'une histoire annuelle qui guide les équipes qui, à leur tour, prennent des décisions sur une base hebdomadaire.
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Pour créer le cadre stratégique, commencez par la vision de l'entreprise - où voulez-vous aller ? Ensuite, identifiez les obstacles qui se dressent sur le chemin pour y arriver, et expérimentez des moyens de les surmonter. Continuez à faire cela jusqu'à ce que la vision soit atteinte. Une mission explique pourquoi l'entreprise existe ; une vision explique où l'entreprise va, en fonction de cette mission.
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Bien que la vision doit être stable sur une longue période, la façon dont vous atteignez cette vision changera à mesure que l'entreprise mûrit. Les intentions stratégiques communiquent les domaines actuels de concentration qui aident à réaliser la vision. Par exemple, dans le cadre de sa vision de devenir le meilleur service de distribution de divertissement mondial, Netflix avait une intention stratégique claire - diriger le marché du streaming. Une fois cette intention atteinte, l'entreprise a maintenu sa position en passant à une nouvelle intention stratégique, la création de son propre contenu.
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Les chefs de produit utilisent un processus pour identifier quels problèmes d'utilisateur l'équipe peut résoudre pour faire avancer l'entreprise et atteindre la stratégie. Commencez par l'intention stratégique et demandez quel problème vous pouvez résoudre pour faire avancer cette intention. Cela devient votre initiative de produit. Créez des mesures de succès qui peuvent être mesurées à court terme, pour déterminer si vous vous rapprochez de la réalisation de l'initiative de produit. Ces mesures devraient donner un retour d'information que l'option fonctionne comme prévu.
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Métriques de produit
Les métriques de produit vous indiquent la santé de votre produit - mais il est facile de se concentrer uniquement sur les métriques de vanité qui semblent impressionnantes mais qui n'aident pas réellement les équipes de produit à prendre des décisions. Évitez également d'avoir une seule métrique - il est trop facile de manipuler une concentration singulière.
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L'une des premières choses que toute entreprise devrait faire est de mettre en place une plateforme de métriques, comme Amplitude, Mixpanel, ou Google Analytics, quelque chose qui a les outils pour vous donner suffisamment de données pour agir.
Comprendre le problème
L'analyse des données est importante, mais elle ne raconte pas toute l'histoire. Pour vraiment comprendre les problèmes de vos clients, vous devez leur parler. Cela signifie des recherches utilisateur, des observations, des enquêtes et des retours de clients. Ce n'est pas la même chose que les tests d'utilisabilité ; il s'agit plutôt de recherches génératives - aller à la source du problème du client et comprendre le contexte qui l'entoure. Jusqu'à ce que vous compreniez ce contexte et les causes profondes du problème, toute solution que vous proposez n'est qu'une supposition.
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Une tactique clé est l'expérimentation - construire des expériences de solution pour apprendre. Expliquez à un nombre limité de clients pourquoi vous testez quelque chose, comment l'expérience se terminera, et ce que vous prévoyez de faire ensuite. Cela pourrait être un nouveau processus que vous testez manuellement avec quelques clients ; un prototype ; un test de concept ; etc. Commencez par une petite population représentative, apprenez d'eux, puis élargissez à plus de personnes.
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Cartographie des histoires
Une fois la direction de la vision du produit définie, utilisez la cartographie des histoires pour vous assurer que tout le monde comprend le contexte et le travail qui doit être fait. Cela pourrait prendre la forme d'un document North Star, quelque chose distribué à tout le monde dans l'équipe ou l'entreprise, qui explique le problème à résoudre, la solution proposée, les facteurs qui comptent pour le succès, et les résultats qui en découleront.
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Ce document n'est pas un plan d'action ; il n'y a pas de "comment le faire" inclus. Pour cela, nous avons besoin de la cartographie des histoires : l'équipe réfléchit à tous les facteurs nécessaires pour livrer une solution réussie, décompose son travail et l'aligne autour des objectifs.
Il existe de nombreux cadres qui peuvent vous aider à prioriser le travail ; l'un des meilleurs est le Coût du Retard. Quel est l'impact du temps sur les résultats que vous espérez atteindre ? Considérez les compromis entre la quantité de valeur que vous pouvez capturer avec la portée de la sortie du produit et le temps qu'il faut pour la mettre sur le marché. Si une fonctionnalité ou un composant est d'une urgence élevée, chaque moment où vous ne l'expédiez pas est une occasion perdue d'atteindre votre objectif ; si la fonctionnalité ou le composant est de grande valeur, c'est un problème particulièrement fort ou un désir pour le client.
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La culture d'une entreprise axée sur le produit s'organise autour des résultats plutôt que des sorties. L'apprentissage et l'atteinte des objectifs sont récompensés et le rapprochement des clients est encouragé.
Communication
La création d'une culture axée sur le produit commence par la communication en haut et en bas de l'entreprise, adaptée à chaque public spécifique. Les réunions trimestrielles d'examen des affaires de l'équipe de direction devraient être utilisées pour discuter des progrès vers les intentions stratégiques et les résultats financiers. En alternance avec celles-ci, les revues trimestrielles des initiatives de produits pour le CPO, les VP de produit, et les leaders de design devraient examiner les progrès des options par rapport aux initiatives, y compris les résultats des expériences et des recherches ; introduire de nouvelles initiatives de produits ; et ajuster la stratégie en conséquence. Les revues de sortie mensuelles donnent aux équipes l'occasion de montrer ce qu'elles ont fait et de discuter des mesures de succès.
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Incitations et apprentissage
Une façon sûre de rester coincé dans un piège de construction est de lier les récompenses et les incitations à l'expédition du produit. Au lieu de cela, les incitations devraient se concentrer sur la résolution des problèmes pour les clients et l'essai de nouvelles idées même si elles échouent.
L'apprentissage doit être au cœur d'une organisation axée sur le produit. Il est préférable d'échouer tôt, de petites façons, et ainsi apprendre ce qui est nécessaire pour réussir. Lorsque vous expérimentez tôt, vous pouvez éviter un échec plus grand et plus coûteux plus tard.
Lié à cela est le processus budgétaire. La plupart des entreprises ont un cycle de financement annuel rigide, mais une entreprise axée sur le produit devrait aborder le financement du développement de produits comme un capital-risqueur : investir et budgétiser le travail en fonction de la distribution du portefeuille et du stade du travail. Allouez des fonds à travers les lignes de produits pour les choses qui sont prêtes à être construites ; mettez de côté de l'argent pour découvrir de nouvelles opportunités ; et allouez plus de fonds pour faire croître ces opportunités à mesure qu'elles sont validées.
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Orientation client
L'entreprise axée sur le produit doit avoir une forte orientation client, se demandant toujours, "Qu'est-ce qui rendrait le client heureux et ferait avancer l'entreprise ?" Des entreprises comme Netflix, Amazon et Google ne construisent pas de manière réactive tout ce que le client demande. Ils développent des produits avec l'intention de fournir de la valeur à leurs clients.
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