¿Su empresa está quedando atrás de los competidores, sin importar cuántas nuevas iteraciones de productos lance? ¿Se encuentra pensando, "Esta nueva característica es inútil, pero tengo que entregarla para obtener un bono"? Si es así, puede que esté atrapado en la trampa de construcción al centrarse en el envío de características y el desarrollo de ideas en lugar de en el valor real que puede producir para los clientes.
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Escapando de la Trampa de Construcción: Cómo la Gestión de Productos Efectiva Crea Valor Real te muestra cómo transformar una fábrica de proyectos reactiva en riesgo de interrupción en una exitosa organización centrada en productos que crea productos que los clientes aman.
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Las empresas atrapadas en la trampa de construcción miden su éxito en términos de salidas en lugar de resultados. Dejan de producir valor real para sus usuarios, pierden cuota de mercado y son vulnerables a la interrupción. Para salir de la trampa de construcción y convertirse en una organización liderada por productos se requieren cuatro componentes clave. Primero, desarrollar un rol de gerente de producto efectivo que comprenda el mercado, cómo funciona el negocio, la visión de la empresa y las necesidades de los clientes. A continuación, desarrollar una estrategia corporativa que permita a los gerentes de producto tomar buenas decisiones. El tercer paso es desarrollar un proceso de experimentación para determinar qué producto construir. Finalmente, construir una cultura liderada por productos que se organice en torno a resultados sobre salidas, donde se recompense el aprendizaje y el logro de objetivos y se fomente la cercanía con los clientes.
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Las empresas quedan atrapadas en la trampa de construcción cuando están tan enfocadas en lanzar características y desarrollar ideas innovadoras que no piensan en el resultado de esas características y el valor real que producen. La trampa de construcción hace que las empresas midan su éxito en términos de salidas en lugar de resultados. Dejan de producir valor real para sus usuarios, pierden cuota de mercado y son vulnerables a la disrupción. Un ejemplo principal de esto es Kodak, que redobló su apuesta en cómo siempre había hecho las cosas, en lugar de responder al desafío de la fotografía digital.
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Pero cualquier empresa puede salir de la trampa de construcción desarrollando prácticas de gestión de productos intencionales y robustas, cambiando la cultura corporativa de entregar resultados a lograr objetivos.
Existen cuatro componentes clave para ser una organización liderada por productos: crear un rol de gerente de producto con las responsabilidades y estructura correctas; una estrategia que permite a los gerentes de producto tomar buenas decisiones; desarrollar un proceso de experimentación y optimización para determinar qué producto construir; y construir las políticas organizativas, la cultura y las recompensas que respaldan el enfoque.
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Malentendiendo el valor
Las empresas caen en la trampa de construcción cuando asocian el valor con la cantidad de cosas que producen, como productos, características y lanzamientos, en lugar de los resultados que desean crear para sus clientes. Para el cliente, el valor solo se realiza cuando se resuelve un problema o se satisfacen las necesidades. La organización debe reconocer que los productos y servicios no tienen valor inherente, es lo que hacen por el cliente lo que tiene valor.
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Productos vs proyectos
Los ciclos de desarrollo basados en proyectos dominan en muchas empresas, lo que lleva a muchos a asumir que tener un marco de gestión de proyectos es lo mismo que tener un marco de gestión de productos. Pero un proyecto es una pieza discreta de trabajo, con una fecha límite y salidas específicas a entregar. Los proyectos son una parte esencial del desarrollo de productos, pero pensar solo en términos de proyectos conduce a la trampa de construcción.
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Una empresa liderada por ventas puede terminar enviando 30 características que nadie quiere. Una empresa liderada por un visionario puede ser una organización poderosa, pero la innovación necesita ser parte de su ADN o la visión se vuelve dependiente de un solo individuo. Es probable que a una empresa liderada por la tecnología le falte una estrategia orientada al mercado y basada en el valor.
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Las empresas lideradas por productos, sin embargo, optimizan para resultados, alinean su estrategia de producto a objetivos específicos y priorizan los proyectos que desarrollarán esos productos.
Los gerentes de producto identifican las características y productos que resolverán los problemas de los clientes, mientras alcanzan los objetivos comerciales. Deben comprender profundamente tanto el negocio como el cliente, para identificar qué productos producirán valor.
Los arquetipos equivocados
Muchos gerentes de producto se ven a sí mismos como mini-CEOs, pero la realidad es que el gerente de producto tiene que involucrar al equipo y escuchar a los clientes. Otros operan como camareros, tomando pedidos sin tener un objetivo o visión real y sin ninguna toma de decisiones real. Pero el camarero es reactivo, cuando él o ella debería ser un pensador estratégico que realmente comprende los problemas del cliente.
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Un gerente de producto no es lo mismo que un gerente de proyecto. Este último es responsable del cuándo: ¿cuándo se hará? ¿Cuándo se enviará? El gerente de producto es responsable del por qué: ¿por qué estamos construyendo esto? ¿Cómo ayuda a resolver el problema del cliente? ¿Cómo ayuda a cumplir los objetivos de la empresa? Responder el por qué implica una mentalidad estratégica.
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Muchos sombreros
Muchos gerentes de producto operan en un entorno de Waterfall, hablando con los stakeholders internos como los gerentes de marketing y los equipos de ventas, luego convierten sus requisitos en especificaciones detalladas que se entregan a los diseñadores. Sin embargo, el verdadero papel del gerente de producto es conectar los puntos de una manera significativa, trabajando con el equipo para crear el producto correcto, y equilibrando las necesidades del negocio con la resolución de problemas del cliente.
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Un gerente de producto efectivo tiene que desempeñar muchos roles, comprendiendo el mercado, cómo funciona el negocio, la visión de la empresa y las necesidades de los clientes. Él o ella toma información de la investigación del cliente y del mercado, resultados de experimentos y análisis de datos, y utiliza toda esa información para crear una visión del producto.
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Trayectoria profesional
A medida que una organización crece, también lo hacen las responsabilidades, incluyendo las del gerente de producto, deben ser más definidas. El equilibrio del trabajo: táctico a corto plazo, estratégico a largo plazo y trabajo operativo que vincula lo estratégico con lo táctico, también cambiará a medida que aumente la escala.
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El punto de partida en una carrera típica de gestión de productos es el gerente de producto asociado. Este es un rol que no se encuentra en muchas empresas fuera de Microsoft y Google, pero crear tal rol es la mejor manera de comenzar a cultivar gerentes de producto en su empresa.
El siguiente paso es el gerente de producto, alguien que trabaja con un equipo de desarrollo y diseñadores de UX para construir soluciones para los clientes. El truco en este nivel es resistir convertirse en 100% operativo, enfocado únicamente en el proceso de envío de productos. Un gerente de producto senior supervisa un alcance mayor, o quizás un producto más complejo.
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Un director de producto es esencial en las empresas más grandes, supervisando a un grupo de gerentes de producto. El vicepresidente de producto es más estratégico, delegando componentes tácticos y operativos a otros. Finalmente, el director de producto (CPO) supervisa toda la cartera de productos de la empresa. Una empresa debería pensar en agregar un CPO una vez que comienza a desarrollar un segundo producto, se expande a una nueva geografía, o se fusiona con otra empresa. El CPO es un rol aún emergente pero es crítico para una empresa que aspira a ser liderada por productos.
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Independientemente del tamaño de la organización, los gerentes de producto necesitan el espacio para gestionar hacia un objetivo orientado a resultados. Esto significa organizar equipos alrededor de una estrategia de producto que prioriza unos pocos objetivos clave.
Una buena estrategia no es un plan, sino más bien, es un marco que ayuda a todos a tomar decisiones. Trasciende las iteraciones y se enfoca en metas y visiones de alto nivel. La estrategia del producto conecta la visión y los resultados de la empresa con el portafolio de productos y con las iniciativas individuales de producto.
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Netflix
En 2005, Netflix tenía una visión clara: proporcionar películas y programas de televisión de la manera más conveniente y fácil para los clientes. En una entrevista con la revista Inc ese año, el fundador y CEO Reed Hastings dijo: "Queremos estar preparados cuando suceda el video bajo demanda." La empresa comenzó a incursionar en el espacio bajo demanda y decidió construir su propio dispositivo conectado a internet que se conectaba a los televisores. Este fue el Proyecto Griffin; pero después de dos años de desarrollo, Hastings canceló el proyecto. Reconoció que movería a Netflix al negocio de hardware, que no era parte de la visión central. El Proyecto Griffin se escindió como una empresa separada (hoy conocida como Roku). Como Hastings le dijo al The New York Times en 2013, la empresa reconoció que, "Ejecutar mejor la estrategia central es la forma de ganar."
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La visión de la empresa ha evolucionado a medida que el mercado ha evolucionado. Hoy, la visión central comienza con, "Convertirse en el mejor servicio de distribución de entretenimiento global." Netflix se organiza en torno a resultados clave y estrategias para ayudar a alcanzar sus objetivos, esto le ayuda a tomar decisiones sobre sus productos, incluyendo la eliminación de algo que está cerca de su finalización.
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Marco estratégico
Una buena estrategia empresarial tiene dos partes: el marco operativo que mantiene en movimiento las actividades diarias; y el marco estratégico que guía cómo la empresa realiza su visión en el mercado. Parte de este marco tiene que ser una evaluación continua de dónde se encuentra la empresa y dónde necesita tomar acción.
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Spotify ejemplifica este enfoque: en lugar de dictar desde lo alto qué construir, la empresa ha creado un entorno donde es seguro probar cosas nuevas y fallar. Y, al abrazar la experimentación y la innovación, Spotify puede corregir su rumbo rápidamente, cuando sea necesario.
Parte de la construcción del marco estratégico es la implementación de la estrategia: comunicar y alinear historias en toda la organización que expliquen el objetivo y los resultados. Para los ejecutivos, la historia se centrará en un marco de tiempo de cinco años; para la gerencia media podría ser una historia anual que guíe a los equipos que, a su vez, toman decisiones en una base semanal.
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Para crear el marco estratégico, comienza con la visión de la empresa: ¿a dónde quieres llegar? Luego, identifica los obstáculos que se interponen en el camino para llegar allí, y experimenta con formas de abordarlos. Continúa haciendo esto hasta que se alcance la visión. Una misión explica por qué existe la empresa; una visión explica a dónde va la empresa, basándose en esa misión.
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Aunque la visión debería ser estable durante un largo período, la forma en que alcanzas esa visión cambiará a medida que la empresa madura. Las intenciones estratégicas comunican las áreas actuales de enfoque que ayudan a realizar la visión. Por ejemplo, como parte de su visión de convertirse en el mejor servicio de distribución de entretenimiento global, Netflix tenía una clara intención estratégica: liderar el mercado de streaming. Una vez que se cumplió esa intención, la empresa mantuvo su posición cambiando a una nueva intención estratégica, creando su propio contenido.
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Los gerentes de producto utilizan un proceso para identificar qué problemas de los usuarios puede resolver el equipo para avanzar en el negocio y lograr la estrategia. Comienza con la intención estratégica y pregunta qué problema puedes resolver para promover esa intención. Esto se convierte en tu iniciativa de producto. Crea métricas de éxito que se puedan medir en un corto plazo, para determinar si te estás acercando a cumplir con la iniciativa de producto. Estas métricas deberían proporcionar retroalimentación de que la opción está funcionando como se esperaba.
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Métricas de producto
Las métricas del producto te indican cuán saludable es tu producto, pero es fácil centrarse solo en las métricas de vanidad que parecen impresionantes pero que en realidad no ayudan a los equipos de producto a tomar decisiones. Además, evita tener solo una métrica, es demasiado fácil manipular un enfoque singular.
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Una de las primeras cosas que cualquier empresa debería hacer es implementar una plataforma de métricas, como Amplitude, Mixpanel o Google Analytics, algo que tenga las herramientas para proporcionarte suficientes datos para actuar.
Comprender el problema
El análisis de datos es importante, pero no cuenta toda la historia. Para realmente entender los problemas de sus clientes, tiene que hablar con ellos. Esto significa investigación de usuarios, observaciones, encuestas y retroalimentación de los clientes. Esto no es lo mismo que las pruebas de usabilidad; más bien, es investigación generativa: ir a la fuente del problema del cliente y entender el contexto alrededor de él. Hasta que comprenda ese contexto y las causas raíces del problema, cualquier solución que proponga será solo una suposición.
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Una táctica clave es la experimentación: construir experimentos de soluciones para aprender. Explique a un número limitado de clientes por qué está probando algo, cómo terminará el experimento y qué planea hacer a continuación. Esto podría ser un nuevo proceso que prueba manualmente con algunos clientes; un prototipo; una prueba de concepto; etc. Comience con una pequeña población representativa, aprenda de ellos y luego expanda a más personas.
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Mapeo de historias
Una vez que se establece la dirección de la visión del producto, utilice el mapeo de historias para asegurarse de que todos entiendan el contexto y el trabajo que necesita hacerse. Esto podría ser en forma de un documento de Estrella del Norte, algo distribuido a todos en el equipo o empresa, que explica el problema que se está resolviendo, la solución propuesta, los factores que importan para el éxito, y los resultados que se obtendrán.
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Este documento no es un plan de acción; no se incluye ningún "cómo hacerlo". Para eso, necesitamos mapeo de historias: el equipo piensa en todos los factores necesarios para entregar una solución exitosa, desglosa su trabajo y lo alinea alrededor de los objetivos.
Existen muchos marcos de trabajo que pueden ayudarte a priorizar tareas; uno de los mejores es el Costo de Retraso. ¿Cuál es el impacto del tiempo en los resultados que esperas lograr? Considera los compromisos entre la cantidad de valor que puedes capturar con el alcance del lanzamiento del producto y el tiempo que tarda en salir al mercado. Si una característica o componente es de alta urgencia, cada momento que no envías es una oportunidad perdida para alcanzar tu objetivo; si la característica o componente es de alto valor, es un problema particularmente fuerte o un deseo para el cliente.
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La cultura de una empresa liderada por productos se organiza en torno a los resultados en lugar de las salidas. Se recompensa el aprendizaje y la consecución de objetivos, y se fomenta la cercanía con los clientes.
Comunicación
Crear una cultura centrada en el producto comienza con la comunicación de arriba abajo en la empresa, adaptada a cada audiencia específica. Las reuniones de revisión trimestral de negocios del equipo de liderazgo senior deben utilizarse para discutir el progreso hacia las intenciones estratégicas y los resultados financieros. Alternando con estas, las revisiones trimestrales de iniciativas de producto para el CPO, los vicepresidentes de producto y los líderes de diseño deben revisar el progreso de las opciones contra las iniciativas, incluyendo los resultados de experimentos e investigaciones; introducir nuevas iniciativas de producto; y ajustar la estrategia en consecuencia. Las revisiones de lanzamiento mensuales brindan a los equipos la oportunidad de mostrar lo que han hecho y de discutir las métricas de éxito.
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Incentivos y aprendizaje
Una forma segura de quedarse atrapado en una trampa de construcción es vincular recompensas e incentivos al envío del producto. En cambio, los incentivos deben centrarse en resolver problemas para los clientes y probar nuevas ideas incluso si fracasan.
El aprendizaje debe estar en el núcleo de una organización liderada por productos. Es mejor fracasar temprano, de formas pequeñas, y así aprender lo que se necesita para tener éxito. Cuando experimentas temprano puedes prevenir un fracaso más grande y más costoso más adelante.
Esto está vinculado al proceso de presupuestación. La mayoría de las empresas tienen un ciclo de financiación anual rígido, pero una empresa orientada a productos debería abordar la financiación del desarrollo de productos como un capitalista de riesgo: invertir y presupuestar el trabajo en función de la distribución de la cartera y la etapa del trabajo. Asignar fondos a través de líneas de productos para cosas que están listas para ser construidas; reservar dinero para descubrir nuevas oportunidades; y asignar más fondos para hacer crecer esas oportunidades a medida que se validan.
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Enfoque al cliente
La empresa liderada por el producto debe tener un fuerte enfoque en el cliente, siempre preguntando, "¿Qué haría feliz al cliente y avanzaría el negocio?" Empresas como Netflix, Amazon y Google no construyen de manera reactiva cualquier solicitud del cliente que reciben. Desarrollan productos con la intención de entregar valor a sus clientes.
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