Bleibt Ihr Unternehmen hinter den Wettbewerbern zurück, egal wie viele neue Produktiterationen Sie auf den Markt bringen? Denken Sie manchmal: "Dieses neue Feature ist nutzlos, aber ich muss es liefern, um eine Prämie zu bekommen"? Wenn ja, könnten Sie in der Bau-Falle feststecken, indem Sie sich auf das Ausliefern von Features und die Entwicklung von Ideen konzentrieren, anstatt auf den tatsächlichen Wert, den Sie für die Kunden erzeugen können.
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Der Bau-Falle entkommen: Wie effektives Produktmanagement echten Wert schafft zeigt Ihnen, wie Sie eine reaktive Projekt-Fabrik, die Gefahr läuft, gestört zu werden, in eine erfolgreiche, produktorientierte Organisation verwandeln können, die Produkte schafft, die Kunden lieben.
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Unternehmen, die in der Bau-Falle stecken, messen ihren Erfolg in Bezug auf Outputs statt Outcomes. Sie hören auf, echten Wert für ihre Nutzer zu erzeugen, verlieren Marktanteile und sind anfällig für Störungen. Um aus der Bau-Falle herauszukommen und eine produktorientierte Organisation zu werden, sind vier Schlüsselkomponenten erforderlich. Erstens, entwickeln Sie eine effektive Produktmanagerrolle, die den Markt, die Funktionsweise des Unternehmens, die Vision des Unternehmens und die Bedürfnisse der Kunden versteht. Als nächstes entwickeln Sie eine Unternehmensstrategie, die es Produktmanagern ermöglicht, gute Entscheidungen zu treffen. Der dritte Schritt besteht darin, einen Prozess der Experimentierung zu entwickeln, um zu bestimmen, welches Produkt gebaut werden soll. Schließlich bauen Sie eine produktorientierte Kultur auf, die sich auf Outcomes statt auf Outputs konzentriert, eine, in der Lernen und das Erreichen von Zielen belohnt wird und das Näherkommen an Kunden gefördert wird.
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Unternehmen geraten in die Bau-Falle, wenn sie so sehr auf das Versenden von Funktionen und die Entwicklung cooler Ideen konzentriert sind, dass sie nicht über das Ergebnis dieser Funktionen und den tatsächlichen Wert, den sie erzeugen, nachdenken. Die Bau-Falle führt dazu, dass Unternehmen ihren Erfolg in Bezug auf Outputs statt Outcomes messen. Sie hören auf, echten Wert für ihre Nutzer zu erzeugen, verlieren Marktanteile und sind anfällig für Störungen. Ein Paradebeispiel dafür ist Kodak, das sich darauf konzentrierte, wie es immer Dinge getan hat, anstatt auf die Herausforderung der digitalen Fotografie zu reagieren.
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Aber jedes Unternehmen kann aus der Bau-Falle herauskommen, indem es absichtliche und robuste Produktmanagementpraktiken entwickelt und die Unternehmenskultur von der Lieferung von Outputs zur Erreichung von Outcomes verlagert.
Es gibt vier Schlüsselkomponenten, um eine produktorientierte Organisation zu sein: die Schaffung einer Produktmanagerrolle mit den richtigen Verantwortlichkeiten und Strukturen; eine Strategie, die es Produktmanagern ermöglicht, gute Entscheidungen zu treffen; die Entwicklung eines Prozesses der Experimentierung und Optimierung, um zu bestimmen, welches Produkt gebaut werden soll; und der Aufbau der organisatorischen Richtlinien, Kultur und Belohnungen, die den Ansatz unterstützen.
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Missverständnis Wert
Unternehmen geraten in die Bau-Falle, wenn sie Wert mit der Anzahl der Dinge, die sie produzieren - Outputs wie Produkte, Funktionen und Releases - assoziieren, anstatt mit den Outcomes, die sie für ihre Kunden schaffen wollen.Für den Kunden wird der Wert erst realisiert, wenn ein Problem gelöst oder Bedürfnisse erfüllt sind. Die Organisation muss erkennen, dass Produkte und Dienstleistungen nicht an sich wertvoll sind - es ist das, was sie für den Kunden tun, das Wert hat.
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Produkte vs Projekte
Projektbasierte Entwicklungszyklen dominieren in vielen Unternehmen, was viele dazu verleitet zu glauben, dass ein Projektmanagement-Framework dasselbe ist wie ein Produktmanagement-Framework. Ein Projekt ist jedoch eine diskrete Arbeitseinheit mit einer Frist und spezifischen zu liefernden Ergebnissen. Projekte sind ein wesentlicher Bestandteil der Produktentwicklung, aber das Denken nur in Projekten führt zur Bau-Falle.
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Ein vertriebsorientiertes Unternehmen kann am Ende 30 Funktionen versenden, die niemand will. Ein visionäres Unternehmen kann eine mächtige Organisation sein, aber Innovation muss Teil seiner DNA sein, oder die Vision wird von nur einer Person abhängig. Ein technologieorientiertes Unternehmen wird wahrscheinlich eine marktorientierte, wertorientierte Strategie vermissen.
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Produktorientierte Unternehmen hingegen optimieren für Ergebnisse, richten ihre Produktstrategie auf spezifische Ziele aus und priorisieren die Projekte, die diese Produkte entwickeln werden.
Produktmanager identifizieren die Funktionen und Produkte, die Kundenprobleme lösen und gleichzeitig Geschäftsziele erreichen. Sie müssen sowohl das Geschäft als auch den Kunden tiefgehend verstehen, um zu identifizieren, welche Produkte Wert schaffen werden.
Die falschen Archetypen
Viele Produktmanager sehen sich als Mini-CEOs, aber die Realität ist, dass der Produktmanager das Team einbeziehen und auf die Kunden hören muss. Andere agieren als Kellner, nehmen Bestellungen entgegen, ohne ein echtes Ziel oder eine Vision zu haben und ohne wirkliche Entscheidungsfindung. Aber der Kellner ist reaktiv, wenn er oder sie ein strategischer Denker sein sollte, der die Probleme des Kunden wirklich versteht.
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Ein Produktmanager ist nicht dasselbe wie ein Projektmanager. Letzterer ist verantwortlich für das Wann: Wann wird es fertig sein? Wann wird es versendet? Der Produktmanager ist verantwortlich für das Warum: Warum bauen wir das? Wie hilft es, das Problem des Kunden zu lösen? Wie hilft es, die Ziele des Unternehmens zu erreichen? Die Beantwortung des Warum erfordert eine strategische Denkweise.
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Viele Hüte
Viele Produktmanager arbeiten in einer Wasserfall-Umgebung, sprechen mit internen Stakeholdern wie Marketingmanagern und Verkaufsteams, und verwandeln deren Anforderungen in detaillierte Spezifikationen, die an die Designer weitergegeben werden. Die eigentliche Rolle des Produktmanagers besteht jedoch darin, die Punkte auf sinnvolle Weise zu verbinden - mit dem Team zusammenzuarbeiten, um das richtige Produkt zu erstellen, und das Erfüllen von Geschäftsanforderungen mit der Lösung von Kundenproblemen auszubalancieren.
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Ein effektiver Produktmanager muss viele Rollen übernehmen, er muss den Markt, die Funktionsweise des Unternehmens, die Vision des Unternehmens und die Bedürfnisse der Kunden verstehen. Er oder sie nimmt Eingaben aus Kunden- und Marktforschung, Experimentsergebnissen und Datenanalysen auf und nutzt all diese Informationen, um eine Produktvision zu erstellen.
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Karriereweg
Mit der Skalierung einer Organisation müssen auch die Verantwortlichkeiten, einschließlich der des Produktmanagers, klarer definiert werden. Das Gleichgewicht der Arbeit - kurzfristig taktisch, langfristig strategisch und operative Arbeit, die das Strategische mit dem Taktischen verbindet - wird sich ebenfalls verschieben, wenn die Skala zunimmt.
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Der Ausgangspunkt in einer typischen Produktmanagementkarriere ist der Associate Product Manager. Diese Rolle findet man in vielen Unternehmen außerhalb von Microsoft und Google nicht, aber die Schaffung einer solchen Rolle ist der beste Weg, um Produktmanager in Ihrem Unternehmen zu fördern.
Der nächste Schritt ist der Produktmanager - jemand, der mit einem Entwicklungsteam und UX-Designern zusammenarbeitet, um Kundenlösungen zu erstellen. Die Herausforderung auf dieser Ebene besteht darin, nicht zu 100% operativ zu werden und sich ausschließlich auf den Prozess der Produktlieferung zu konzentrieren. Ein Senior Product Manager überwacht mehr Umfang oder vielleicht ein komplexeres Produkt.
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Ein Director of Product ist in größeren Unternehmen unerlässlich und überwacht eine Gruppe von Produktmanagern. Der VP of Product ist strategischer und delegiert taktische und operative Komponenten an andere. Schließlich überwacht der Chief Product Officer (CPO) das gesamte Produktportfolio des Unternehmens. Ein Unternehmen sollte über die Hinzufügung eines CPO nachdenken, sobald es ein zweites Produkt entwickelt, in eine neue Geographie expandiert oder mit einem anderen Unternehmen fusioniert. Die Rolle des CPO ist noch im Entstehen, aber für ein produktorientiertes Unternehmen von entscheidender Bedeutung.
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Unabhängig von der Größe der Organisation benötigen Produktmanager den Raum, um auf ein ergebnisorientiertes Ziel hinzuarbeiten. Dies bedeutet, Teams um eine Produktstrategie zu organisieren, die einige Schlüsselziele priorisiert.
Eine gute Strategie ist kein Plan - vielmehr ist sie ein Rahmen, der allen hilft, Entscheidungen zu treffen. Sie geht über Iterationen hinaus und konzentriert sich auf höhere Ziele und Visionen. Die Produktstrategie verbindet die Vision und die Ergebnisse des Unternehmens zurück zum Produktportfolio und zu einzelnen Produktinitiativen.
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Netflix
Im Jahr 2005 hatte Netflix eine klare Vision: Filme und Fernsehsendungen auf die bequemste und einfachste Weise für Kunden bereitzustellen. In einem Interview mit dem Inc. Magazin in diesem Jahr sagte Gründer und CEO Reed Hastings: "Wir wollen bereit sein, wenn Video-on-Demand passiert." Das Unternehmen begann, im On-Demand-Bereich zu experimentieren und beschloss, sein eigenes internetfähiges Gerät zu bauen, das an Fernseher angeschlossen werden konnte. Dies war das Projekt Griffin; aber nach zwei Jahren Entwicklung stoppte Hastings das Projekt.Er erkannte, dass dies Netflix in das Geschäft mit Hardware bringen würde, was nicht Teil der Kernvision war. Das Projekt Griffin wurde als eigenständiges Unternehmen ausgegliedert (heute bekannt als Roku). Wie Hastings 2013 der New York Times sagte, erkannte das Unternehmen, dass "die bessere Umsetzung der Kernstrategie der Weg zum Sieg ist."
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Die Vision des Unternehmens hat sich entwickelt, wie sich der Markt entwickelt hat. Heute beginnt die Kernvision mit: "Die beste globale Unterhaltungsvertriebsdienstleistung zu werden." Netflix ist um Schlüsselergebnisse und Strategien organisiert, die dazu beitragen, seine Ziele zu erreichen - dies hilft ihm, Entscheidungen über seine Produkte zu treffen, einschließlich der Einstellung von etwas, das kurz vor der Fertigstellung steht.
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Strategischer Rahmen
Eine gute Unternehmensstrategie hat zwei Teile: den operativen Rahmen, der die täglichen Aktivitäten in Bewegung hält; und den strategischen Rahmen, der leitet, wie das Unternehmen seine Vision auf dem Markt realisiert. Ein Teil dieses Rahmens muss eine kontinuierliche Bewertung dessen sein, wo das Unternehmen steht und wo es handeln muss.
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Spotify verkörpert diesen Ansatz - anstatt von oben herab vorzuschreiben, was gebaut werden soll, hat das Unternehmen eine Umgebung geschaffen, in der es sicher ist, neue Dinge auszuprobieren und zu scheitern. Und die Offenheit für Experimente und Innovationen ermöglicht es Spotify, schnell zu korrigieren, wenn nötig.
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Ein Teil des Aufbaus des strategischen Rahmens ist die Strategieumsetzung - die Kommunikation und Ausrichtung von Geschichten im gesamten Unternehmen, die das Ziel und die Ergebnisse erklären. Für Führungskräfte wird die Geschichte auf einen Zeitraum von fünf Jahren fokussiert sein; für das mittlere Management könnte es eine jährliche Geschichte sein, die Teams leitet, die wiederum Entscheidungen auf wöchentlicher Basis treffen.
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Um den strategischen Rahmen zu erstellen, beginnen Sie mit der Unternehmensvision - wohin wollen Sie gehen? Identifizieren Sie dann die Hindernisse, die im Weg stehen, um dorthin zu gelangen, und experimentieren Sie mit Möglichkeiten, diese zu bewältigen. Machen Sie dies so lange, bis die Vision erreicht ist. Eine Mission erklärt, warum das Unternehmen existiert; eine Vision erklärt, wohin das Unternehmen geht, basierend auf dieser Mission.
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Obwohl die Vision über einen langen Zeitraum stabil sein sollte, wird sich die Art und Weise, wie Sie diese Vision erreichen, ändern, wenn das Unternehmen reift. Strategische Absichten kommunizieren die aktuellen Schwerpunkte, die dazu beitragen, die Vision zu verwirklichen. Zum Beispiel hatte Netflix als Teil seiner Vision, der beste globale Unterhaltungsvertriebsdienst zu werden, eine klare strategische Absicht - den Streaming-Markt zu führen. Nachdem dieses Ziel erreicht war, behielt das Unternehmen seine Position bei, indem es zu einer neuen strategischen Absicht wechselte, eigenen Inhalt zu erstellen.
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Produktmanager verwenden einen Prozess, um zu identifizieren, welche Benutzerprobleme das Team lösen kann, um das Geschäft voranzutreiben und die Strategie zu erreichen. Beginnen Sie mit der strategischen Absicht und fragen Sie, welches Problem Sie lösen können, um diese Absicht weiter zu verfolgen. Dies wird Ihre Produktinitiative.Erstellen Sie Erfolgsmetriken, die auf einem kurzen Zeitrahmen gemessen werden können, um zu bestimmen, ob Sie sich der Erfüllung der Produktinitiative nähern. Diese Metriken sollten Rückmeldungen geben, dass die Option wie beabsichtigt funktioniert.
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Produktmetriken
Produktmetriken zeigen Ihnen, wie gesund Ihr Produkt ist - aber es ist einfach, sich nur auf Eitelkeitsmetriken zu konzentrieren, die beeindruckend aussehen, aber den Produktteams nicht wirklich bei Entscheidungen helfen. Vermeiden Sie auch, nur eine Metrik zu haben - es ist zu einfach, einen singulären Fokus zu manipulieren.
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Eine der ersten Dinge, die jedes Unternehmen tun sollte, ist die Implementierung einer Metriken-Plattform, wie Amplitude, Mixpanel oder Google Analytics, etwas, das die Werkzeuge hat, um Ihnen genügend Daten zur Verfügung zu stellen, um handeln zu können.
Verstehen Sie das Problem
Datenanalyse ist wichtig, aber sie erzählt nicht die ganze Geschichte. Um die Probleme Ihrer Kunden wirklich zu verstehen, müssen Sie mit ihnen sprechen. Das bedeutet Nutzerforschung, Beobachtungen, Umfragen und Kundenfeedback. Dies ist nicht dasselbe wie Usability-Testing; vielmehr handelt es sich um generative Forschung - zur Quelle des Kundenproblems zu gehen und den Kontext darum zu verstehen. Bis Sie diesen Kontext und die Ursachen des Problems verstehen, ist jede Lösung, die Sie vorschlagen, nur eine Vermutung.
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Eine Schlüsseltaktik ist die Experimentation - Lösungsexperimente zum Lernen aufbauen. Erklären Sie einer begrenzten Anzahl von Kunden, warum Sie etwas testen, wie das Experiment enden wird und was Sie als nächstes vorhaben. Dies könnte ein neuer Prozess sein, den Sie manuell mit einigen Kunden testen; ein Prototyp; ein Konzepttest; usw. Beginnen Sie mit einer kleinen, repräsentativen Bevölkerungsgruppe, lernen Sie von ihnen und erweitern Sie dann auf mehr Personen.
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Story Mapping
Sobald die Richtung der Produktvision festgelegt ist, verwenden Sie Story Mapping, um sicherzustellen, dass jeder den Kontext und die zu erledigende Arbeit versteht. Dies könnte in Form eines North Star-Dokuments sein, etwas, das an alle im Team oder Unternehmen verteilt wird, das das zu lösende Problem, die vorgeschlagene Lösung, die Faktoren, die für den Erfolg wichtig sind, und die resultierenden Ergebnisse erklärt.
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Dieses Dokument ist kein Aktionsplan; es gibt kein "wie man es macht" enthalten. Dafür benötigen wir Story Mapping: Das Team denkt über alle Faktoren nach, die benötigt werden, um eine erfolgreiche Lösung zu liefern, zerlegt ihre Arbeit und richtet sie auf die Ziele aus.
Es gibt viele Frameworks, die Ihnen helfen können, Arbeit zu priorisieren; eines der besten ist Cost of Delay. Was ist die Auswirkung der Zeit auf die Ergebnisse, die Sie erreichen möchten? Betrachten Sie die Abwägungen zwischen dem Wert, den Sie mit dem Umfang der Produktfreigabe erfassen können, und der Zeit, die es dauert, um sie auf den Markt zu bringen.Wenn ein Feature oder eine Komponente von hoher Dringlichkeit ist, ist jeder Moment, den Sie nicht versenden, eine verpasste Gelegenheit, Ihr Ziel zu erreichen; wenn das Feature oder die Komponente von hohem Wert ist, handelt es sich um ein besonders starkes Problem oder einen Wunsch des Kunden.
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Die Kultur eines produktgeführten Unternehmens organisiert sich um Ergebnisse statt um Outputs. Lernen und das Erreichen von Zielen wird belohnt und die Nähe zu den Kunden wird gefördert.
Kommunikation
Die Schaffung einer produktgeführten Kultur beginnt mit der Kommunikation im gesamten Unternehmen, zugeschnitten auf jede spezifische Zielgruppe. Quartalsweise Geschäftsüberprüfungstreffen des obersten Führungsteams sollten genutzt werden, um den Fortschritt in Richtung der strategischen Absichten und finanziellen Ergebnisse zu diskutieren. Im Wechsel damit sollten quartalsweise Produktinitiativen-Überprüfungen für den CPO, die VPs of Product und Design-Leiter den Fortschritt der Optionen gegenüber den Initiativen überprüfen, einschließlich der Ergebnisse von Experimenten und Forschungen; neue Produktinitiativen vorstellen; und die Strategie entsprechend anpassen. Monatliche Release-Reviews geben den Teams die Möglichkeit zu zeigen, was sie getan haben und Erfolgsmetriken zu diskutieren.
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Anreize und Lernen
Eine sichere Möglichkeit, in eine Bau-Falle zu geraten, besteht darin, Belohnungen und Anreize an das Versenden von Produkten zu knüpfen. Stattdessen sollten Anreize auf die Lösung von Problemen für Kunden und das Ausprobieren neuer Ideen ausgerichtet sein, auch wenn sie scheitern.
Lernen muss im Kern einer produktgeführten Organisation stehen. Es ist besser, frühzeitig in kleinen Schritten zu scheitern und so zu lernen, was zum Erfolg benötigt wird. Wenn Sie früh experimentieren, können Sie ein größeres und teureres Scheitern später verhindern.
Damit verbunden ist der Budgetierungsprozess. Die meisten Unternehmen haben einen starren jährlichen Finanzierungszyklus, aber ein produktgeführtes Unternehmen sollte die Finanzierung der Produktentwicklung wie ein Risikokapitalgeber angehen: Investieren Sie in und budgetieren Sie Arbeit auf der Grundlage der Portfolioverteilung und des Stadiums der Arbeit. Verteilen Sie Mittel über Produktlinien für Dinge, die bereit sind, gebaut zu werden; legen Sie Geld beiseite, um neue Möglichkeiten zu entdecken; und stellen Sie mehr Mittel zur Verfügung, um diese Möglichkeiten zu vergrößern, sobald sie validiert sind.
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Kundenfokus
Das produktgeführte Unternehmen muss einen starken Kundenfokus haben, immer mit der Frage, "Was würde den Kunden glücklich machen und das Geschäft voranbringen?" Unternehmen wie Netflix, Amazon und Google bauen nicht reaktiv auf jede Kundenanfrage, die sie erhalten. Sie entwickeln Produkte mit der Absicht, ihren Kunden einen Mehrwert zu liefern.
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