La tua azienda sta rimanendo indietro rispetto ai concorrenti, non importa quante nuove iterazioni di prodotto lanci? Ti ritrovi a pensare, "Questa nuova funzionalità è inutile, ma devo consegnarla per ottenere un bonus"? Se sì, potresti essere bloccato nella trappola della costruzione, concentrandoti sulla spedizione di funzionalità e sullo sviluppo di idee invece che sul valore effettivo che puoi produrre per i clienti.
Ask follow up
Fuggire dalla Trappola della Costruzione: Come una Gestione del Prodotto Efficace Crea Valore Reale ti mostra come trasformare una fabbrica di progetti reattiva a rischio di interruzione in un'organizzazione di successo focalizzata sul prodotto che crea prodotti che i clienti amano.
Ask follow up
Le aziende bloccate nella trappola della costruzione misurano il loro successo in termini di output piuttosto che di risultati. Smettono di produrre valore reale per i loro utenti, perdono quote di mercato e sono vulnerabili alla distruzione. Per uscire dalla trappola della costruzione e diventare un'organizzazione guidata dal prodotto richiede quattro componenti chiave. Prima di tutto, sviluppare un ruolo efficace di product manager che comprende il mercato, come funziona l'azienda, la visione dell'azienda e le esigenze dei clienti. Successivamente, sviluppare una strategia aziendale che permetta ai product manager di prendere buone decisioni. Il terzo passo è sviluppare un processo di sperimentazione per determinare quale prodotto costruire. Infine, costruire una cultura guidata dal prodotto che si organizza attorno ai risultati piuttosto che agli output, una in cui l'apprendimento e il raggiungimento degli obiettivi sono premiati e l'avvicinamento ai clienti è incoraggiato.
Ask follow up
Le aziende rimangono intrappolate nella trappola della costruzione quando sono così concentrate su spedire funzionalità e sviluppare idee interessanti che non pensano all'esito di quelle funzionalità e al valore reale che producono. La trappola della costruzione porta le aziende a misurare il loro successo in termini di output piuttosto che di risultati. Smettono di produrre valore reale per i loro utenti, perdono quote di mercato e sono vulnerabili alla distruzione. Un esempio lampante di ciò è Kodak, che ha raddoppiato la sua solita modalità di operare, invece di rispondere alla sfida della fotografia digitale.
Ask follow up
Ma qualsiasi azienda può uscire dalla trappola della costruzione sviluppando pratiche intenzionali e robuste di gestione del prodotto, spostando la cultura aziendale dalla consegna di output al raggiungimento di risultati.
Ci sono quattro componenti chiave per essere un'organizzazione guidata dal prodotto: creare un ruolo di product manager con le giuste responsabilità e struttura; una strategia che consente ai product manager di prendere buone decisioni; sviluppare un processo di sperimentazione e ottimizzazione per determinare quale prodotto costruire; e costruire le politiche organizzative, la cultura e le ricompense che supportano l'approccio.
Ask follow up
Incomprensione del valore
Le aziende finiscono nella trappola della costruzione quando associano il valore al numero di cose che producono, come prodotti, funzionalità e rilasci, invece degli obiettivi che vogliono creare per i loro clienti. Per il cliente, il valore si realizza solo quando un problema viene risolto o i bisogni sono soddisfatti. L'organizzazione deve riconoscere che i prodotti e i servizi non sono intrinsecamente preziosi, è ciò che fanno per il cliente che ha valore.
Ask follow up
Prodotti vs progetti
I cicli di sviluppo basati su progetti dominano in molte aziende, portando molti a supporre che avere un framework di gestione dei progetti sia la stessa cosa che avere un framework di gestione dei prodotti. Ma un progetto è un pezzo di lavoro discreto, con una scadenza e specifici output da consegnare. I progetti sono una parte essenziale dello sviluppo del prodotto, ma pensare solo in termini di progetti porta alla trappola della costruzione.
Ask follow up
Un'azienda guidata dalle vendite può finire per spedire 30 funzionalità che nessuno vuole. Un'azienda guidata da una visione può essere un'organizzazione potente, ma l'innovazione deve far parte del suo DNA o la visione diventa dipendente da un solo individuo. Un'azienda guidata dalla tecnologia è probabile che manchi di una strategia orientata al mercato e al valore.
Ask follow up
Le aziende guidate dal prodotto, invece, ottimizzano per i risultati, allineano la loro strategia di prodotto a obiettivi specifici e danno priorità ai progetti che svilupperanno tali prodotti.
I product manager identificano le funzionalità e i prodotti che risolveranno i problemi dei clienti, raggiungendo allo stesso tempo gli obiettivi aziendali. Devono comprendere profondamente sia l'azienda che il cliente, al fine di identificare quali prodotti produrranno valore.
Gli archetipi sbagliati
Molti product manager si vedono come mini-CEO, ma la realtà è che il product manager deve coinvolgere il team e ascoltare i clienti. Altri operano come camerieri, prendendo ordini senza avere un vero obiettivo o visione e senza alcuna vera decisione. Ma il cameriere è reattivo, quando dovrebbe essere un pensatore strategico che capisce veramente i problemi del cliente.
Ask follow up
Un product manager non è la stessa cosa di un project manager. Quest'ultimo è responsabile del quando: quando sarà fatto? Quando sarà spedito? Il product manager è responsabile del perché: perché stiamo costruendo questo? Come aiuta a risolvere il problema del cliente? Come aiuta a raggiungere gli obiettivi dell'azienda? Rispondere al perché coinvolge un mindset strategico.
Ask follow up
Molti cappelli
Molti product manager operano in un ambiente Waterfall, parlando con gli stakeholder interni come i manager di marketing e i team di vendita, poi trasformando i loro requisiti in specifiche dettagliate che vengono passate ai designer.Tuttavia, il vero ruolo del responsabile del prodotto è quello di collegare i punti in modo significativo, lavorando con il team per creare il prodotto giusto, e bilanciando le esigenze aziendali con la risoluzione dei problemi dei clienti.
Ask follow up
Un efficace responsabile del prodotto deve indossare molti cappelli, comprendendo il mercato, come funziona l'azienda, la visione dell'azienda e le esigenze dei clienti. Prende input da ricerche di mercato e dei clienti, risultati di esperimenti e analisi dei dati, e utilizza tutte queste informazioni per creare una visione del prodotto.
Ask follow up
Percorso di carriera
Man mano che un'organizzazione si espande, anche le responsabilità, comprese quelle del responsabile del prodotto, devono essere più definite. L'equilibrio del lavoro - tattico a breve termine, strategico a lungo termine e operativo che lega lo strategico al tattico - cambierà anche con l'aumento della scala.
Ask follow up
Il punto di partenza in una tipica carriera di gestione del prodotto è l'associate product manager. Questo è un ruolo che non si trova in molte aziende al di fuori di Microsoft e Google, ma la creazione di un tale ruolo è il modo migliore per iniziare a far crescere i responsabili del prodotto nella vostra azienda.
Ask follow up
Il passo successivo è il responsabile del prodotto, una persona che lavora con un team di sviluppo e designer UX per costruire soluzioni per i clienti. L'astuzia a questo livello è resistere a diventare 100% operativi, concentrati esclusivamente sul processo di spedizione dei prodotti. Un senior product manager supervisiona più ambiti, o forse un prodotto più complesso.
Ask follow up
Un direttore di prodotto è essenziale nelle aziende più grandi, supervisionando un gruppo di responsabili di prodotto. Il VP di prodotto è più strategico, delegando componenti tattici e operativi ad altri. Infine, il direttore del prodotto (CPO) supervisiona l'intero portafoglio di prodotti dell'azienda. Un'azienda dovrebbe pensare di aggiungere un CPO una volta che inizia a sviluppare un secondo prodotto, si espande in una nuova geografia, o si fonde con un'altra azienda. Il CPO è un ruolo ancora emergente ma è fondamentale per un'azienda che mira a essere guidata dal prodotto.
Ask follow up
Qualunque sia la dimensione dell'organizzazione, i responsabili di prodotto hanno bisogno dello spazio per gestire verso un obiettivo orientato al risultato. Ciò significa organizzare i team attorno a una strategia di prodotto che privilegia alcuni obiettivi chiave.
Una buona strategia non è un piano, piuttosto, è un quadro che aiuta tutti a prendere decisioni. Trascende le iterazioni e si concentra su obiettivi e visioni di livello superiore. La strategia del prodotto collega la visione e i risultati dell'azienda al portafoglio di prodotti e alle singole iniziative di prodotto.
Ask follow up
Netflix
Nel 2005 Netflix aveva una visione chiara: fornire film e programmi TV nel modo più comodo e facile per i clienti. In un'intervista con la rivista Inc. quell'anno, il fondatore e CEO Reed Hastings ha detto, "Vogliamo essere pronti quando arriva il video-on-demand. L'azienda ha iniziato a sperimentare nello spazio on-demand e ha deciso di costruire il suo dispositivo connesso a Internet che si collegava alle TV. Questo era il Progetto Griffin; ma dopo due anni di sviluppo Hastings ha interrotto il progetto. Ha riconosciuto che avrebbe spostato Netflix nel business dell'hardware, che non faceva parte della visione principale. Il Progetto Griffin è stato scorporato come azienda separata (oggi conosciuta come Roku). Come Hastings ha detto al The New York Times nel 2013, l'azienda ha riconosciuto che, "Eseguire meglio la strategia principale è il modo per vincere.
Ask follow up
La visione dell'azienda è evoluta man mano che il mercato è evoluto. Oggi, la visione principale inizia con, "Diventare il miglior servizio di distribuzione di intrattenimento globale." Netflix è organizzata attorno a risultati chiave e strategie per aiutare a raggiungere i suoi obiettivi: questo la aiuta a prendere decisioni sui suoi prodotti, incluso l'abbandono di qualcosa che è quasi completato.
Ask follow up
Quadro strategico
Una buona strategia aziendale ha due parti: il quadro operativo che mantiene in movimento le attività quotidiane; e il quadro strategico che guida come l'azienda realizza la sua visione nel mercato. Parte di questo quadro deve essere una continua valutazione di dove si trova l'azienda e dove deve agire.
Ask follow up
Spotify esemplifica questo approccio: invece di imporre dall'alto cosa costruire, l'azienda ha creato un ambiente in cui è sicuro provare cose nuove e fallire.E, abbracciando la sperimentazione e l'innovazione, Spotify può correggere rapidamente il corso, quando necessario.
Parte della costruzione del quadro strategico è il dispiegamento della strategia: comunicare e allineare storie in tutta l'organizzazione che spiegano l'obiettivo e i risultati. Per i dirigenti, la storia sarà incentrata su un arco temporale di cinque anni; per il middle management potrebbe essere una storia annuale che guida i team che, a loro volta, prendono decisioni su base settimanale.
Ask follow up
Per creare il quadro strategico, inizia con la visione dell'azienda: dove vuoi andare? Poi, identifica gli ostacoli che si frappongono al raggiungimento di questo obiettivo e sperimenta modi per affrontarli. Continua a fare questo fino a quando la visione non viene raggiunta. Una missione spiega perché l'azienda esiste; una visione spiega dove l'azienda sta andando, basandosi su quella missione.
Ask follow up
Sebbene la visione dovrebbe essere stabile per un lungo periodo, il modo in cui raggiungi quella visione cambierà man mano che l'azienda matura. Gli intenti strategici comunicano le aree di focus attuali che aiutano a realizzare la visione. Ad esempio, come parte della sua visione di diventare il miglior servizio di distribuzione di intrattenimento globale, Netflix aveva un chiaro intento strategico: guidare il mercato dello streaming. Una volta raggiunto questo intento, l'azienda ha mantenuto la sua posizione passando a un nuovo intento strategico, creando i propri contenuti.
Ask follow up
I manager di prodotto utilizzano un processo per identificare quali problemi degli utenti il team può risolvere per promuovere l'azienda e raggiungere la strategia. Inizia con l'intento strategico e chiediti quale problema puoi risolvere per promuovere tale intento. Questo diventa la tua iniziativa di prodotto. Crea metriche di successo che possono essere misurate su una scala temporale breve, per determinare se ti stai avvicinando al raggiungimento dell'iniziativa di prodotto. Queste metriche dovrebbero fornire un feedback che l'opzione sta funzionando come previsto.
Ask follow up
Metriche del prodotto
Le metriche del prodotto ti dicono quanto è sano il tuo prodotto, ma è facile concentrarsi solo su metriche di vanità che sembrano impressionanti ma non aiutano effettivamente i team di prodotto a prendere decisioni. Inoltre, evita di avere solo una metrica: è troppo facile manipolare un focus singolare.
Ask follow up
Una delle prime cose che qualsiasi azienda dovrebbe fare è implementare una piattaforma di metriche, come Amplitude, Mixpanel o Google Analytics, qualcosa che ha gli strumenti per darti abbastanza dati per agire.
Capire il problema
L'analisi dei dati è importante, ma non racconta tutta la storia. Per capire veramente i problemi dei tuoi clienti, devi parlare con loro. Questo significa ricerca utente, osservazioni, sondaggi e feedback dei clienti. Questo non è lo stesso del test di usabilità; piuttosto, si tratta di ricerca generativa: andare alla fonte del problema del cliente e capire il contesto che lo circonda.Fino a quando non capisci il contesto e le cause radicate del problema, qualsiasi soluzione che proponi è solo un'ipotesi.
Ask follow up
Una tattica chiave è la sperimentazione: costruire esperimenti di soluzione per apprendere. Spiega a un numero limitato di clienti perché stai testando qualcosa, come finirà l'esperimento e cosa prevedi di fare dopo. Questo potrebbe essere un nuovo processo che testi manualmente con alcuni clienti; un prototipo; un test di concetto; ecc. Inizia con una piccola popolazione rappresentativa, impara da loro e poi espandi a più persone.
Ask follow up
Mappatura delle storie
Una volta impostata la direzione della visione del prodotto, utilizza la mappatura delle storie per assicurarti che tutti capiscano il contesto e il lavoro che deve essere svolto. Questo potrebbe essere sotto forma di un documento Stella Polare, qualcosa distribuito a tutti nel team o nell'azienda, che spiega il problema da risolvere, la soluzione proposta, i fattori che contano per il successo e i risultati che ne deriveranno.
Ask follow up
Questo documento non è un piano d'azione; non c'è incluso alcun "come farlo". Per questo, abbiamo bisogno della mappatura delle storie: il team riflette su tutti i fattori necessari per fornire una soluzione di successo, suddivide il loro lavoro e lo allinea intorno agli obiettivi.
Ci sono molti framework che possono aiutarti a dare priorità al lavoro; uno dei migliori è il Costo del Ritardo.Qual è l'impatto del tempo sui risultati che sperate di ottenere? Considerate i compromessi tra la quantità di valore che potete catturare con l'ambito del rilascio del prodotto e il tempo necessario per metterlo in circolazione. Se una funzionalità o un componente è di alta urgenza, ogni momento in cui non spedite è un'opportunità persa per raggiungere il vostro obiettivo; se la funzionalità o il componente è di alto valore, rappresenta un problema particolarmente forte o un desiderio per il cliente.
Ask follow up
La cultura di un'azienda guidata dal prodotto si organizza attorno ai risultati piuttosto che alle uscite. L'apprendimento e il raggiungimento degli obiettivi sono premiati e l'avvicinamento ai clienti è incoraggiato.
Comunicazione
Creare una cultura guidata dal prodotto inizia con la comunicazione su e giù per l'azienda, adattata a ciascun pubblico specifico. Le riunioni di revisione trimestrale degli affari del team di leadership senior dovrebbero essere utilizzate per discutere i progressi verso le intenzioni strategiche e i risultati finanziari. In alternanza con queste, le revisioni trimestrali delle iniziative di prodotto per il CPO, i VP di prodotto e i leader del design dovrebbero rivedere i progressi delle opzioni rispetto alle iniziative, compresi i risultati degli esperimenti e della ricerca; introdurre nuove iniziative di prodotto; e regolare la strategia di conseguenza. Le revisioni mensili dei rilasci danno alle squadre l'opportunità di mostrare cosa hanno fatto e di discutere le metriche di successo.
Ask follow up
Incentivi e apprendimento
Un modo sicuro di rimanere intrappolati in una trappola di costruzione è legare ricompense e incentivi alla spedizione del prodotto. Invece, gli incentivi dovrebbero concentrarsi sulla risoluzione dei problemi per i clienti e sulla sperimentazione di nuove idee, anche se falliscono.
L'apprendimento deve essere al centro di un'organizzazione guidata dal prodotto. È meglio fallire presto, in piccoli modi, e quindi apprendere ciò che è necessario per avere successo. Quando si sperimenta presto, si può prevenire un fallimento più grande e più costoso in seguito.
Legato a ciò c'è il processo di bilancio. La maggior parte delle aziende ha un rigido ciclo di finanziamento annuale, ma un'azienda guidata dal prodotto dovrebbe affrontare il finanziamento dello sviluppo del prodotto come un capitalista di rischio: investire e bilanciare il lavoro in base alla distribuzione del portafoglio e alla fase del lavoro. Assegnare fondi attraverso le linee di prodotto per le cose che sono pronte per essere costruite; mettere da parte denaro per scoprire nuove opportunità; e assegnare più fondi per far crescere queste opportunità man mano che vengono validate.
Ask follow up
Focalizzazione sul cliente
L'azienda guidata dal prodotto deve avere una forte focalizzazione sul cliente, chiedendo sempre, "Cosa renderebbe felice il cliente e farebbe avanzare l'azienda?" Aziende come Netflix, Amazon e Google non costruiscono reattivamente qualsiasi richiesta del cliente che ricevono. Sviluppano prodotti con l'intento di fornire valore ai loro clienti.
Ask follow up
