Sua empresa está ficando para trás dos concorrentes, não importa quantas novas iterações de produto você lance? Você se pega pensando, "Este novo recurso é inútil, mas tenho que entregá-lo para receber um bônus"? Se sim, você pode estar preso na armadilha da construção, concentrando-se em enviar recursos e desenvolver ideias em vez de no valor real que você pode produzir para os clientes.
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Escapando da Armadilha da Construção: Como a Gestão de Produtos Eficaz Cria Valor Real mostra como transformar uma fábrica de projetos reativa em risco de interrupção em uma organização bem-sucedida focada em produtos, criando produtos que os clientes adoram.
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Empresas presas na armadilha da construção medem seu sucesso em termos de outputs em vez de resultados. Elas param de produzir valor real para seus usuários, perdem participação de mercado e estão vulneráveis à interrupção. Para sair da armadilha da construção e se tornar uma organização orientada a produtos, são necessários quatro componentes-chave. Primeiro, desenvolva um papel eficaz de gerente de produto que entenda o mercado, como funciona o negócio, a visão da empresa e as necessidades dos clientes. Em seguida, desenvolva uma estratégia corporativa que permita aos gerentes de produto tomar boas decisões. O terceiro passo é desenvolver um processo de experimentação para determinar qual produto construir. Finalmente, construa uma cultura orientada a produtos que se organize em torno de resultados em vez de outputs, onde o aprendizado e a realização de metas são recompensados e a aproximação com os clientes é incentivada.
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As empresas ficam presas na armadilha da construção quando estão tão focadas em enviar recursos e desenvolver ideias legais que não pensam no resultado desses recursos e no valor real que eles produzem. A armadilha da construção faz com que as empresas meçam seu sucesso em termos de outputs em vez de resultados. Elas param de produzir valor real para seus usuários, perdem participação de mercado e estão vulneráveis à interrupção. Um exemplo clássico disso é a Kodak, que dobrou a aposta em como sempre fez as coisas, em vez de responder ao desafio da fotografia digital.
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Mas qualquer empresa pode sair da armadilha da construção desenvolvendo práticas intencionais e robustas de gestão de produtos, mudando a cultura corporativa de entregar outputs para alcançar resultados.
Existem quatro componentes-chave para ser uma organização orientada a produtos: criar um papel de gerente de produto com as responsabilidades e estrutura corretas; uma estratégia que permite aos gerentes de produto tomar boas decisões; desenvolver um processo de experimentação e otimização para determinar qual produto construir; e construir as políticas organizacionais, a cultura e as recompensas que apoiam a abordagem.
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Mal-entendido de valor
As empresas acabam na armadilha da construção quando associam valor ao número de coisas que produzem - outputs como produtos, recursos e lançamentos - em vez dos resultados que desejam criar para seus clientes. Para o cliente, o valor só é realizado quando um problema é resolvido ou as necessidades são atendidas. A organização tem que reconhecer que produtos e serviços não são inerentemente valiosos - é o que eles fazem pelo cliente que tem valor.
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Produtos vs projetos
Ciclos de desenvolvimento baseados em projetos dominam em muitas empresas, levando muitos a assumir que ter uma estrutura de gerenciamento de projetos é a mesma coisa que ter uma estrutura de gerenciamento de produtos. Mas um projeto é um trabalho discreto, com um prazo e outputs específicos a serem entregues. Os projetos são uma parte essencial do desenvolvimento de produtos, mas pensar apenas em termos de projetos leva à armadilha da construção.
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Uma empresa liderada por vendas pode acabar enviando 30 recursos que ninguém quer. Uma empresa liderada por um visionário pode ser uma organização poderosa, mas a inovação precisa fazer parte de seu DNA ou a visão se torna dependente de apenas um indivíduo. Uma empresa liderada por tecnologia provavelmente não terá uma estratégia voltada para o mercado e para o valor.
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Empresas orientadas a produtos, no entanto, otimizam para resultados, alinham sua estratégia de produto a objetivos específicos e priorizam os projetos que desenvolverão esses produtos.
Os gerentes de produto identificam os recursos e produtos que resolverão os problemas dos clientes, ao mesmo tempo em que alcançam os objetivos de negócios. Eles devem entender profundamente tanto o negócio quanto o cliente, a fim de identificar quais produtos produzirão valor.
Os arquétipos errados
Muitos gerentes de produto se veem como mini-CEOs, mas a realidade é que o gerente de produto tem que envolver a equipe e ouvir os clientes. Outros operam como garçons, aceitando pedidos sem ter um objetivo ou visão reais e sem qualquer tomada de decisão real. Mas o garçom é reativo, quando ele ou ela deveria ser um pensador estratégico que realmente entende os problemas do cliente.
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Um gerente de produto não é o mesmo que um gerente de projeto. Este último é responsável pelo quando: quando será feito? Quando será enviado? O gerente de produto é responsável pelo porquê: por que estamos construindo isso? Como isso ajuda a resolver o problema do cliente? Como isso ajuda a atingir os objetivos da empresa? Responder ao porquê envolve uma mentalidade estratégica.
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Muitos chapéus
Muitos gerentes de produto operam em um ambiente Waterfall, conversando com stakeholders internos, como gerentes de marketing e equipes de vendas, e transformando suas necessidades em especificações detalhadas que são passadas para os designers. No entanto, o verdadeiro papel do gerente de produto é conectar os pontos de uma maneira significativa - trabalhando com a equipe para criar o produto certo e equilibrar o atendimento às necessidades de negócios com a resolução de problemas do cliente.
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Um gerente de produto eficaz tem que usar muitos chapéus, entendendo o mercado, como o negócio funciona, a visão da empresa e as necessidades dos clientes. Ele ou ela recebe informações de pesquisas de clientes e de mercado, resultados de experimentos e análises de dados, e usa todas essas informações para criar uma visão de produto.
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Caminho de carreira
À medida que uma organização cresce, as responsabilidades, incluindo as do gerente de produto, devem ser mais definidas. O equilíbrio do trabalho - tático de curto prazo, estratégico de longo prazo e trabalho operacional que liga o estratégico ao tático - também mudará à medida que a escala aumenta.
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O ponto de partida em uma carreira típica de gerenciamento de produto é o gerente de produto associado. Este é um papel não encontrado em muitas empresas fora da Microsoft e do Google, mas criar tal papel é a melhor maneira de começar a cultivar gerentes de produto em sua empresa.
O próximo passo é o gerente de produto - alguém que trabalha com uma equipe de desenvolvimento e designers de UX para construir soluções para o cliente. O truque neste nível é resistir a se tornar 100% operacional, focado apenas no processo de envio de produtos. Um gerente de produto sênior supervisiona mais escopo, ou talvez um produto mais complexo.
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Um diretor de produto é essencial em empresas maiores, supervisionando um grupo de gerentes de produto. O VP de produto é mais estratégico, delegando componentes táticos e operacionais a outros. Finalmente, o diretor de produto (CPO) supervisiona todo o portfólio de produtos da empresa. Uma empresa deve pensar em adicionar um CPO assim que começar a desenvolver um segundo produto, expandir para uma nova geografia ou se fundir com outra empresa. O CPO é um papel ainda emergente, mas é crítico para uma empresa que visa ser liderada por produtos.
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Independentemente do tamanho da organização, os gerentes de produto precisam do espaço para gerenciar em direção a um objetivo orientado a resultados. Isso significa organizar equipes em torno de uma estratégia de produto que prioriza alguns objetivos-chave.
Uma boa estratégia não é um plano - ao contrário, é uma estrutura que ajuda todos a tomar decisões. Ela transcende iterações e se concentra em metas e visões de nível superior. A estratégia de produto conecta a visão e os resultados da empresa de volta ao portfólio de produtos e às iniciativas individuais de produto.
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Netflix
Em 2005, a Netflix tinha uma visão clara: fornecer filmes e programas de TV da maneira mais conveniente e fácil para os clientes. Em uma entrevista à revista Inc naquele ano, o fundador e CEO Reed Hastings disse: "Queremos estar prontos quando o vídeo sob demanda acontecer." A empresa começou a experimentar o espaço sob demanda e decidiu construir seu próprio dispositivo conectado à internet que se conectava às TVs. Este foi o Projeto Griffin; mas depois de dois anos de desenvolvimento, Hastings cancelou o projeto. Ele reconheceu que isso moveria a Netflix para o negócio de hardware, que não fazia parte da visão central. O Projeto Griffin foi desmembrado como uma empresa separada (hoje conhecida como Roku). Como Hastings disse ao The New York Times em 2013, a empresa reconheceu que, "Executar melhor a estratégia central é a maneira de vencer."
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A visão da empresa evoluiu à medida que o mercado evoluiu. Hoje, a visão central começa com, "Tornar-se o melhor serviço de distribuição de entretenimento global." A Netflix está organizada em torno de resultados-chave e estratégias para ajudar a alcançar seus objetivos - isso a ajuda a tomar decisões sobre seus produtos, incluindo matar algo que está quase concluído.
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Estrutura estratégica
Uma boa estratégia de empresa tem duas partes: a estrutura operacional que mantém as atividades do dia-a-dia em movimento; e a estrutura estratégica que orienta como a empresa realiza sua visão no mercado. Parte dessa estrutura tem que ser uma avaliação contínua de onde a empresa está e onde precisa agir.
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O Spotify exemplifica essa abordagem - em vez de mandar o que construir de cima para baixo, a empresa criou um ambiente onde é seguro experimentar coisas novas e falhar. E, abraçar a experimentação e a inovação permite ao Spotify corrigir rapidamente o curso, quando necessário.
Parte da construção da estrutura estratégica é a implantação da estratégia - comunicando e alinhando histórias em toda a organização que explicam o objetivo e os resultados. Para os executivos, a história será focada em um prazo de cinco anos; para a gerência intermediária, pode ser uma história anual que orienta as equipes que, por sua vez, tomam decisões semanalmente.
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Para criar a estrutura estratégica, comece com a visão da empresa - para onde você quer ir? Em seguida, identifique os obstáculos que estão no caminho para chegar lá e experimente maneiras de enfrentá-los. Continue fazendo isso até que a visão seja alcançada. Uma missão explica por que a empresa existe; uma visão explica para onde a empresa está indo, com base nessa missão.
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Embora a visão deva ser estável ao longo de um longo período, a maneira como você alcança essa visão mudará à medida que a empresa amadurece. As intenções estratégicas comunicam as áreas de foco atuais que ajudam a realizar a visão. Por exemplo, como parte de sua visão de se tornar o melhor serviço global de distribuição de entretenimento, a Netflix tinha uma intenção estratégica clara - liderar o mercado de streaming. Uma vez que essa intenção foi atendida, a empresa manteve sua posição mudando para uma nova intenção estratégica, criando seu próprio conteúdo.
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Os gerentes de produto usam um processo para identificar quais problemas do usuário a equipe pode resolver para promover o negócio e alcançar a estratégia. Comece com a intenção estratégica e pergunte que problema você pode resolver para promover essa intenção. Isso se torna sua iniciativa de produto. Crie métricas de sucesso que possam ser medidas em uma escala de tempo curta, para determinar se você está se aproximando de atender à iniciativa do produto. Essas métricas devem fornecer feedback de que a opção está funcionando conforme o planejado.
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Métricas de produto
As métricas de produto mostram como seu produto está saudável - mas é fácil focar apenas em métricas de vaidade que parecem impressionantes, mas na verdade não ajudam as equipes de produto a tomar decisões. Além disso, evite ter apenas uma métrica - é muito fácil manipular um foco singular.
Uma das primeiras coisas que qualquer empresa deve fazer é implementar uma plataforma de métricas, como Amplitude, Mixpanel ou Google Analytics, algo que tenha as ferramentas para fornecer dados suficientes para agir.
Entenda o problema
A análise de dados é importante, mas não conta toda a história. Para realmente entender os problemas de seus clientes, você precisa conversar com eles. Isso significa pesquisa de usuário, observações, pesquisas e feedback do cliente. Isso não é o mesmo que testes de usabilidade; ao contrário, é pesquisa generativa - indo à fonte do problema do cliente e entendendo o contexto ao redor dele. Até que você entenda esse contexto e as causas raiz do problema, qualquer solução que você propuser é apenas um palpite.
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Uma tática chave é a experimentação - construir experimentos de solução para aprender. Explique a um número limitado de clientes por que você está testando algo, como o experimento terminará e o que você planeja fazer a seguir. Isso pode ser um novo processo que você testa manualmente com alguns clientes; um protótipo; um teste de conceito; etc. Comece com uma pequena população representativa, aprenda com eles e depois expanda para mais pessoas.
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Mapeamento de histórias
Uma vez que a direção da visão do produto está definida, use o mapeamento de histórias para garantir que todos entendam o contexto e o trabalho que precisa ser feito. Isso pode ser na forma de um documento North Star, algo distribuído a todos na equipe ou empresa, que explica o problema a ser resolvido, a solução proposta, os fatores que importam para o sucesso e os resultados que resultarão.
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Este documento não é um plano de ação; não há um "como fazer" incluído. Para isso, precisamos do mapeamento de histórias: a equipe pensa em todos os fatores necessários para entregar uma solução de sucesso, divide seu trabalho e o alinha em torno dos objetivos.
Existem muitos frameworks que podem ajudá-lo a priorizar o trabalho; um dos melhores é o Custo do Atraso. Qual é o impacto do tempo nos resultados que você espera alcançar? Considere os trade-offs entre a quantidade de valor que você pode capturar com o escopo do lançamento do produto e o tempo que leva para colocá-lo no mercado. Se um recurso ou componente é de alta urgência, cada momento que você não envia é uma oportunidade perdida para alcançar seu objetivo; se o recurso ou componente é de alto valor, é um problema particularmente forte ou desejo do cliente.
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A cultura de uma empresa orientada ao produto organiza-se em torno de resultados em vez de produção. Aprender e alcançar metas é recompensado e a aproximação com os clientes é incentivada.
Comunicação
Criar uma cultura orientada ao produto começa com a comunicação de cima para baixo na empresa, adaptada a cada público específico. As reuniões de revisão de negócios trimestrais da equipe de liderança sênior devem ser usadas para discutir o progresso em relação às intenções estratégicas e resultados financeiros. Alternando com estas, as revisões de iniciativas de produtos trimestrais para o CPO, VPs de produto e líderes de design devem revisar o progresso das opções contra as iniciativas, incluindo os resultados de experimentos e pesquisas; introduzir novas iniciativas de produtos; e ajustar a estratégia de acordo. As revisões de lançamento mensais dão às equipes a oportunidade de mostrar o que fizeram e discutir as métricas de sucesso.
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Incentivos e aprendizado
Uma maneira certa de ficar preso em uma armadilha de construção é vincular recompensas e incentivos ao envio de produtos. Em vez disso, os incentivos devem se concentrar em resolver problemas para os clientes e testar novas ideias, mesmo que elas falhem.
O aprendizado deve estar no cerne de uma organização orientada ao produto. É melhor falhar cedo, de maneiras pequenas, e assim aprender o que é necessário para ter sucesso. Quando você experimenta cedo, pode prevenir uma falha maior e mais cara mais tarde.
Ligado a isso está o processo de orçamento. A maioria das empresas tem um ciclo de financiamento anual rígido, mas uma empresa orientada ao produto deve abordar o financiamento do desenvolvimento de produtos como um capitalista de risco: investir e orçar o trabalho com base na distribuição do portfólio e no estágio do trabalho. Aloque fundos em linhas de produtos para coisas que estão prontas para serem construídas; reserve dinheiro para descobrir novas oportunidades; e aloque mais fundos para crescer essas oportunidades à medida que são validadas.
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Foco no cliente
A empresa orientada ao produto deve ter um forte foco no cliente, sempre perguntando, "O que faria o cliente feliz e moveria o negócio para frente?" Empresas como Netflix, Amazon e Google não constroem reativamente qualquer solicitação de cliente que recebem. Eles desenvolvem produtos com a intenção de entregar valor aos seus clientes.
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