Отстает ли ваша компания от конкурентов, несмотря на все новые версии продуктов, которые вы запускаете? Думаете ли вы: "Эта новая функция бесполезна, но мне нужно ее реализовать, чтобы получить бонус"? Если да, то, возможно, вы попали в ловушку строительства, сосредоточившись на выпуске функций и разработке идей, а не на реальной ценности, которую вы можете создать для клиентов.
Ask follow up
Избавление от ловушки строительства: Как эффективное управление продуктом создает реальную ценность показывает вам, как превратить реактивную проектную фабрику, подверженную риску дестабилизации, в успешную организацию, ориентированную на продукты, создающую продукты, которые нравятся клиентам.
Ask follow up
Компании, застрявшие в ловушке строительства, измеряют свой успех в терминах результатов, а не исходов. Они перестают производить реальную ценность для своих пользователей, теряют долю рынка и становятся уязвимыми для дестабилизации. Чтобы выйти из ловушки строительства и стать организацией, ориентированной на продукт, требуется четыре ключевых компонента. Во-первых, развить эффективную роль менеджера продукта, который понимает рынок, как работает бизнес, видение компании и потребности клиентов. Затем разработать корпоративную стратегию, которая позволяет менеджерам продуктов принимать хорошие решения. Третий шаг - разработать процесс экспериментирования для определения, какой продукт построить. Наконец, построить культуру, ориентированную на продукт, которая организует результаты вместо результатов, где поощряется обучение и достижение целей, а также приближение к клиентам.
Ask follow up
Компании попадают в ловушку строительства, когда они настолько сосредоточены на выпуске функций и разработке интересных идей, что не задумываются о результате этих функций и реальной ценности, которую они производят. Ловушка строительства заставляет компании измерять свой успех в терминах результатов, а не итогов. Они перестают производить реальную ценность для своих пользователей, теряют долю рынка и становятся уязвимыми для дестабилизации. Ярким примером этого является Kodak, который удвоил ставки на то, как всегда делал вещи, вместо того чтобы реагировать на вызов цифровой фотографии.
Ask follow up
Но любая компания может выйти из ловушки строительства, развивая целенаправленные и надежные практики управления продуктами, переориентируя корпоративную культуру с доставки результатов на достижение итогов.
Существует четыре ключевых компонента для того, чтобы быть организацией, ориентированной на продукт: создание роли менеджера продукта с правильными обязанностями и структурой; стратегия, которая позволяет менеджерам продуктов принимать правильные решения; разработка процесса экспериментирования и оптимизации для определения, какой продукт строить; и создание организационных политик, культуры и наград, которые поддерживают этот подход.
Ask follow up
Непонимание ценности
Компании попадают в ловушку строительства, когда они ассоциируют ценность с количеством производимых вещей - результатами, такими как продукты, функции и выпуски, а не результатами, которые они хотят создать для своих клиентов. Для клиента ценность реализуется только тогда, когда решается проблема или удовлетворяются потребности. Организация должна признать, что продукты и услуги не имеют внутренней ценности - это то, что они делают для клиента, имеет ценность.
Ask follow up
Продукты против проектов
Циклы разработки на основе проектов доминируют во многих компаниях, что заставляет многих предполагать, что наличие рамочного управления проектами - это то же самое, что и наличие рамочного управления продуктами. Но проект - это отдельный вид работы, с сроком и конкретными результатами, которые должны быть доставлены. Проекты являются важной частью разработки продуктов, но мышление только в терминах проектов приводит к ловушке строительства.
Ask follow up
Компания, ориентированная на продажи, может в итоге отправить 30 функций, которые никому не нужны. Компания, руководимая видением, может быть мощной организацией, но инновации должны быть частью ее ДНК, иначе видение становится зависимым от одного человека. Компания, ориентированная на технологии, скорее всего, будет не иметь стратегии, ориентированной на рынок и ценность.
Ask follow up
Однако компании, ориентированные на продукты, оптимизируют результаты, согласуют свою стратегию продукта с конкретными целями и приоритизируют проекты, которые будут разрабатывать эти продукты.
Менеджеры по продукту определяют функции и продукты, которые решат проблемы клиентов, при этом достигая бизнес-целей. Они должны глубоко понимать как бизнес, так и клиента, чтобы определить, какие продукты принесут ценность.
Неправильные архетипы
Многие менеджеры по продукту видят себя мини-CEO, но реальность такова, что менеджер по продукту должен вовлекать команду и слушать клиентов. Другие работают как официанты, принимая заказы без реальной цели или видения и без какого-либо реального принятия решений. Но официант реагирует, когда он или она должны быть стратегическим мыслителем, который действительно понимает проблемы клиента.
Ask follow up
Менеджер по продукту не то же самое, что менеджер проекта. Последний отвечает за когда: когда это будет сделано? Когда это будет отправлено? Менеджер по продукту отвечает за почему: почему мы строим это? Как это помогает решить проблему клиента? Как это помогает достичь целей компании? Ответ на вопрос почему включает в себя стратегическое мышление.
Ask follow up
Множество ролей
Многие менеджеры по продукту работают в среде Waterfall, общаясь с внутренними заинтересованными сторонами, такими как менеджеры по маркетингу и команды продаж, затем превращая их требования в подробные спецификации, которые передаются дизайнерам.Однако, реальная роль менеджера по продукту заключается в том, чтобы соединить все элементы в значимый контекст — работать с командой над созданием правильного продукта, сбалансировав удовлетворение бизнес-потребностей и решение проблем клиентов.
Ask follow up
Эффективный менеджер по продукту должен уметь носить много шляп, понимать рынок, как работает бизнес, видение компании и потребности клиентов. Он или она принимает информацию от исследований клиентов и рынка, результатов экспериментов и анализа данных, и использует всю эту информацию для создания видения продукта.
Ask follow up
Карьерный путь
По мере масштабирования организации, в том числе и обязанности менеджера по продукту, должны быть более четко определены. Баланс работы — краткосрочная тактическая, долгосрочная стратегическая и операционная работа, которая связывает стратегическую с тактической — также будет меняться по мере увеличения масштаба.
Ask follow up
Начальной точкой в типичной карьере менеджера по продукту является заместитель менеджера по продукту. Эта роль не встречается во многих компаниях за исключением Microsoft и Google, но создание такой роли является лучшим способом начать развитие менеджеров по продукту в вашей компании.
Следующим шагом является менеджер по продукту — человек, который работает с командой разработчиков и UX-дизайнеров для создания решений для клиентов. Трюк на этом уровне — устоять перед искушением стать на 100% операционным, сосредоточившись исключительно на процессе выпуска продуктов. Старший менеджер по продукту контролирует больший объем работы или, возможно, более сложный продукт.
Ask follow up
Директор по продукту необходим в крупных компаниях, он контролирует группу менеджеров по продукту. Вице-президент по продукту занимается более стратегическими вопросами, делегируя тактические и операционные компоненты другим. Наконец, главный директор по продукту (CPO) контролирует весь продуктовый портфель компании. Компания должна подумать о назначении CPO, когда она начинает разрабатывать второй продукт, расширяется на новую географию или сливается с другой компанией. Роль CPO еще только зарождается, но она критически важна для компании, стремящейся быть ориентированной на продукт.
Ask follow up
Независимо от размера организации, менеджерам по продукту нужно пространство для управления в направлении целевой ориентации. Это означает организацию команд вокруг стратегии продукта, которая приоритизирует несколько ключевых целей.
Хорошая стратегия - это не план, а скорее рамка, которая помогает всем принимать решения. Она превосходит итерации и сосредоточена на более высоких целях и видении. Стратегия продукта связывает видение и результаты компании с продуктовым портфелем и отдельными инициативами по продукту.
Netflix
В 2005 году у Netflix было четкое видение: предоставлять фильмы и телешоу самым удобным и простым способом для клиентов. В интервью журналу Inc. в том году основатель и генеральный директор Рид Хастингс сказал: "Мы хотим быть готовы, когда появится видео по требованию." Компания начала пробовать себя в сфере услуг по запросу и решила создать свое собственное устройство, подключаемое к интернету, которое можно подключить к телевизорам. Это был Проект Гриффин; но после двух лет разработки Хастингс закрыл проект. Он понял, что это переведет Netflix в бизнес оборудования, который не был частью основной концепции. Проект Гриффин был выделен в отдельную компанию (сегодня известную как Roku). Как Хастингс рассказал The New York Times в 2013 году, компания поняла, что "Лучшее выполнение основной стратегии - это путь к победе.
Ask follow up
Видение компании эволюционировало по мере развития рынка. Сегодня основная концепция начинается с "Стать лучшим глобальным сервисом распространения развлечений." Netflix организован вокруг ключевых результатов и стратегий для достижения своих целей - это помогает ему принимать решения о своих продуктах, включая прекращение чего-то, что почти завершено.
Ask follow up
Стратегическая рамка
Хорошая стратегия компании состоит из двух частей: операционной рамки, которая поддерживает ежедневные активности; и стратегической рамки, которая руководит тем, как компания реализует свое видение на рынке. Частью этой рамки должна быть постоянная оценка того, где находится компания и где ей нужно предпринять действия.
Ask follow up
Spotify является примером этого подхода - вместо того чтобы диктовать сверху, что строить, компания создала среду, где безопасно пробовать новые вещи и допускать ошибки.И, принятие экспериментирования и инноваций позволяет Spotify быстро корректировать курс, когда это необходимо.
Частью создания стратегической рамки является развертывание стратегии — коммуникация и согласование историй по всей организации, объясняющих цель и результаты. Для руководителей история будет сосредоточена на пятилетнем периоде; для среднего звена управления это может быть годовая история, которая направляет команды, которые, в свою очередь, принимают решения на еженедельной основе.
Ask follow up
Чтобы создать стратегическую рамку, начните с видения компании — куда вы хотите пойти? Затем определите препятствия на пути к этой цели и экспериментируйте с методами их преодоления. Продолжайте это до тех пор, пока не достигнете своего видения. Миссия объясняет, зачем существует компания; видение объясняет, куда компания направляется, исходя из этой миссии.
Ask follow up
Хотя видение должно оставаться стабильным в течение длительного периода, путь к его достижению будет меняться по мере развития компании. Стратегические намерения сообщают о текущих областях фокусировки, которые помогают реализовать видение. Например, в рамках своего видения стать лучшим глобальным сервисом распространения развлечений, Netflix имел ясное стратегическое намерение — лидировать на рынке стриминга. После достижения этого намерения, компания удерживала свою позицию, переключившись на новое стратегическое намерение — создание собственного контента.
Ask follow up
Менеджеры продуктов используют процесс для определения тех проблем пользователей, которые команда может решить для развития бизнеса и достижения стратегии. Начните со стратегического намерения и спросите, какую проблему вы можете решить, чтобы продвинуть это намерение. Это становится вашей продуктовой инициативой. Создайте показатели успеха, которые можно измерить в короткие сроки, чтобы определить, приближаетесь ли вы к выполнению продуктовой инициативы. Эти метрики должны дать обратную связь о том, что выбранный вариант работает как предполагалось.
Ask follow up
Метрики продукта
Метрики продукта показывают, насколько здоров ваш продукт, но легко сосредоточиться только на показных метриках, которые выглядят впечатляюще, но на самом деле не помогают командам продуктов принимать решения. Также избегайте использования только одной метрики - слишком легко манипулировать единственным фокусом.
Ask follow up
Одним из первых шагов, которые должна сделать любая компания, является внедрение платформы метрик, такой как Amplitude, Mixpanel или Google Analytics, что-то, что имеет инструменты, чтобы дать вам достаточно данных для действий.
Понимание проблемы
Анализ данных важен, но он не рассказывает всю историю. Чтобы действительно понять проблемы ваших клиентов, вы должны с ними разговаривать. Это означает исследование пользователей, наблюдения, опросы и отзывы клиентов. Это не то же самое, что тестирование на удобство использования; скорее, это генеративное исследование - обращение к источнику проблемы клиента и понимание контекста вокруг него.Пока вы не поймете контекст и корневые причины проблемы, любое решение, которое вы предложите, будет лишь догадкой.
Ask follow up
Одной из ключевых тактик является экспериментирование - создание экспериментов с решениями для обучения. Объясните ограниченному числу клиентов, почему вы тестируете что-то, как закончится эксперимент и что вы планируете делать дальше. Это может быть новый процесс, который вы тестируете вручную с несколькими клиентами; прототип; тест концепции; и т.д. Начните с небольшой, репрезентативной группы, учитесь на них, а затем расширяйте на большее количество людей.
Ask follow up
Карта историй
Как только установлено направление видения продукта, используйте карту историй, чтобы убедиться, что все понимают контекст и работу, которую нужно выполнить. Это может быть в форме документа Северной звезды, распространяемого всем в команде или компании, который объясняет решаемую проблему, предлагаемое решение, факторы, которые важны для успеха, и результаты, которые будут получены.
Ask follow up
Этот документ не является планом действий; в нем нет "как это сделать". Для этого нам нужна карта историй: команда думает обо всех факторах, необходимых для доставки успешного решения, разбивает свою работу и согласовывает ее с целями.
Существует много фреймворков, которые могут помочь вам приоритизировать работу; одним из лучших является Стоимость задержки.Каково влияние времени на результаты, которые вы надеетесь достичь? Рассмотрите компромисс между объемом ценности, который вы можете получить с масштабом выпуска продукта, и временем, которое требуется, чтобы его выпустить. Если функция или компонент имеют высокую срочность, каждый момент, когда вы не отправляете его, является упущенной возможностью достичь вашей цели; если функция или компонент имеют высокую ценность, это особенно сильная проблема или желание для клиента.
Ask follow up
Культура продуктовой компании организуется вокруг результатов, а не выходных данных. Обучение и достижение целей поощряются, а приближение к клиентам поощряется.
Коммуникация
Создание продуктовой культуры начинается с коммуникации вверх и вниз по компании, адаптированной для каждой конкретной аудитории. Квартальные деловые обзоры старшего руководства должны использоваться для обсуждения прогресса в направлении стратегических намерений и финансовых результатов. Вместе с этим, квартальные обзоры инициатив продукта для CPO, вице-президентов по продукту и руководителей дизайна должны рассматривать прогресс вариантов против инициатив, включая результаты экспериментов и исследований; представлять новые инициативы продукта; и корректировать стратегию соответственно. Ежемесячные обзоры выпусков дают командам возможность показать, что они сделали, и обсудить показатели успеха.
Ask follow up
Стимулы и обучение
Один из надежных способов попасть в ловушку строительства - связать вознаграждения и стимулы с выпуском продукта. Вместо этого, стимулы должны быть сосредоточены на решении проблем клиентов и пробе новых идей, даже если они проваливаются.
Обучение должно быть в основе организации, ориентированной на продукт. Лучше потерпеть неудачу раньше, в малых масштабах, и таким образом узнать, что необходимо для успеха. Когда вы экспериментируете рано, вы можете предотвратить большую и более дорогостоящую неудачу в дальнейшем.
С этим связан процесс бюджетирования. У большинства компаний жесткий годовой цикл финансирования, но компания, ориентированная на продукт, должна подходить к финансированию разработки продукта как венчурный капиталист: инвестировать и бюджетировать работу на основе распределения портфеля и стадии работы. Распределите средства по линиям продуктов для вещей, которые готовы к строительству; отложите деньги для открытия новых возможностей; и выделите больше средств для роста этих возможностей по мере их подтверждения.
Ask follow up
Ориентация на клиента
Компания, ориентированная на продукт, должна иметь сильную ориентацию на клиента, всегда задавая вопрос: "Что сделает клиента счастливым и продвинет бизнес вперед?" Компании, такие как Netflix, Amazon и Google, не строят реактивно любой запрос клиента, который они получают. Они разрабатывают продукты с намерением доставить ценность своим клиентам.
Ask follow up
