ग्रोथ आईक्यू: विकास रणनीतियाँ
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सारांश
अपने संगठन को बढ़ाने के लिए सही रणनीति का पता लगाना एक तेजी से बदलते व्यापार वातावरण में चुनौतीपूर्ण लग सकता है। हालांकि, विकास जितना जटिल नहीं है जितना यह लगता है। सेल्सफोर्स में विकास और नवाचार का प्रचारक टिफानी बोवा, दशकों की परीक्षण की गई रणनीतियों और परामर्श विशेषज्ञता को संक्षेप में दस स्पष्ट विकास के पथों को बताते हैं।
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विशाल रूप से सफल कंपनियों के विकास के पथों से सीखने के लिए ग्रोथ आईक्यू: विकास रणनीतियाँ का सारांश पढ़ें और शीर्ष रेखा विकास और निचली रेखा लाभदायकता के लिए अपनी अगली विजयी विकास रणनीति तैयार करें।
शीर्ष 20 अंतर्दृष्टियाँ
- 87% कंपनियां विकास की ठहराव का सामना करती हैं और बहुत कम ही वास्तव में ठीक होती हैं। एक बेन और कंपनी की अध्ययन दिखाता है कि 94% कार्यकारी नेता जो 5 अरब डॉलर से अधिक आय की कंपनियों का संचालन कर रहे हैं, उन्होंने लाभदायक विकास के प्रमुख बाधाओं के रूप में आंतरिक कारकों को माना है।
- 86% ग्राहक बेहतर ग्राहक अनुभव के लिए अधिक खर्च करने के लिए तैयार हैं। 70% ग्राहकों का उपयोग खरीद निर्णय लेने के लिए शीर्ष स्रोत के रूप में ग्राहक समीक्षाओं का करते हैं। 3000 B2B कंपनियों के एक सर्वेक्षण ने दिखाया कि 75% से अधिक ग्राहक अनुभव को आपूर्तिकर्ताओं का चयन करने में एक प्रमुख कारक मानते हैं।
- एक नया ग्राहक प्राप्त करने की लागत एक को संभालने से 5 से 25 गुना अधिक होती है। इसके अलावा, वफादार ग्राहक 5 बार अधिक संभावना होती है कि वे फिर से खरीदें, 5 बार अधिक संभावना होती है कि वे क्षमा करें और 7 बार अधिक संभावना होती है कि वे नई उत्पादों का प्रयास करें।ग्राहक आधार भेदन एक कम लागत पर विकास प्रदान कर सकता है जबकि ग्राहक निष्ठा में सुधार कर सकता है।
- एक जुड़े हुए दुनिया में जहां 70% ग्राहक ब्रांडों के बीच चुनने के लिए मुख्य स्रोत के रूप में समीक्षाओं का उपयोग करते हैं, ग्राहक अनुभव पर केंद्रित होना एक शक्तिशाली विकास रणनीति हो सकती है। इसके लिए, ग्राहक अनुभव हर व्यापार इकाई और हर निर्णय को मार्गदर्शन करना चाहिए। बड़े डेटा विश्लेषण का उपयोग करके शैक्षणिक सामग्री, संदेश और व्यक्तिगत रूप से तैयार प्रमोशन के माध्यम से निष्ठावान ग्राहकों के साथ गहरी प्रतिबद्धता बनाएं।
- ग्राहक और उत्पाद विविधीकरण नए उत्पादों को नए ग्राहकों को बेचकर शीर्ष रेखा विकास पैदा करता है। यह जोखिम भरा होता है क्योंकि इसमें पूरी तरह से नई संगठनात्मक क्षमताओं की आवश्यकता होती है जैसे कि ताजा वितरण चैनल, नए खुदरा विक्रेता और नए उत्पादों के लिए सेवा। पुरस्कार एक विविधीकृत पोर्टफोलियो के रूप में लंबे समय तक जोखिम कम होता है, जो बाजार में परिवर्तनों का सामना करने के लिए बेहतर सुसज्जित होता है।
- बाजार त्वरण आपकी कंपनी के उत्पादों को नए बाजारों में ले जाता है ताकि शीर्ष-रेखा विकास और ग्राहक आधार में वृद्धि हो सके। यह नए उच्च-विकास खंडों में बाजार हिस्सेदारी बढ़ा सकता है, घरेलू बाजार में विकास की ठहराव को कम कर सकता है, और आपके संगठन को अन्य विकास पथों का वित्तपोषण करने की क्षमता दे सकता है। हालांकि, एक कंपनी अपने आप को अधिक फैला सकती है, जिससे ग्राहक अनुभव खराब हो सकता है।
- बिक्री को अनुकूलित करने में विशाल विकास की संभावना है। 64% ग्राहकों को एक सरल खरीद अनुभव के लिए भुगतान करने के लिए तैयार हैं।हालांकि, केवल 54% बिक्री संगठन अपनी बिक्री प्रक्रिया को ग्राहकों द्वारा लिए जाने वाले यात्राओं के साथ समन्वित करते हैं।
- बिक्री टीमों को नैतिक सर्वोत्तम प्रथाओं पर प्रशिक्षण देना महत्वपूर्ण होता है। मिंटेल के अनुसंधान से पता चलता है कि 56% अमेरिकी ग्राहक उन कंपनियों से खरीदारी करना बंद कर देते हैं जिन्हें वे अनैतिक मानते हैं। 35% ग्राहक अनैतिक कंपनियों से खरीदारी करना बंद कर देते हैं, भले ही कोई विकल्प उपलब्ध न हो।
- ऑनलाइन और ऑफलाइन खुदरा बीच की सीमाएं धुंधली हो रही हैं। शोरूमिंग ग्राहकों को एक भौतिक स्टोर में उत्पादों का परीक्षण करने और महंगी संपत्ति, अधिक स्टॉक और इन्वेंटरी नियंत्रण को समाप्त करने के लिए ऑनलाइन आदेश पूरा करने की अनुमति देता है। जबकि अमेज़न ने अपनी भौतिक उपस्थिति बढ़ाने के लिए व्होल फूड्स को खरीदा, वालमार्ट ने बिक्री अनुभव को अनुकूलित करने के लिए "क्लिक और संग्रहण" मॉडल बनाया है।
- सदस्यता अर्थव्यवस्था में यह संभव है कि नए ग्राहक प्राप्त करते समय उन्हें त्वरित रूप से घटाने के कारण विकास स्थगित हो जाए। इसलिए ग्राहक जीवनकाल मूल्य (CLV) को मापना और केवल शीर्ष-रेखा विकास नहीं, महत्वपूर्ण है।
- ग्राहकों को बनाए रखना और ग्राहक घटाने को कम करना राजस्व के लिए महत्वपूर्ण हो सकता है। ग्राहक संरक्षण में 5% की वृद्धि लाभान्विता में 75% की वृद्धि कर सकती है। 67% ग्राहक बुरे अनुभवों को घटाने के कारण बताते हैं। ग्राहक मुद्दों के स्मूथ समाधान और प्रौद्योगिकी का प्रयोग करके सक्रिय सहायता संगठनों को घटाने के आगे बढ़ने में मदद कर सकती है।
- भागीदारियाँ अलग-अलग विशेषज्ञता का उपयोग करके नए बाजारों में प्रवेश करने, नए ग्राहकों को प्राप्त करने या यहां तक कि उत्पाद विकास में लागतों और जोखिमों को कम कर सकती हैं। व्यापार मालिकों का 85% मानते हैं कि रणनीतिक भागीदारियाँ उनके व्यापार के लिए महत्वपूर्ण या अत्यंत महत्वपूर्ण होती हैं। हालांकि, उन्हें लगता है कि भागीदारियों का 60% से कम सफल होता है।
- सह-प्रतिस्पर्धा का आधार यह विचार है कि प्रतिस्पर्धी भी ऐसे लाभ उत्पन्न करने के तरीके ढूंढ सकते हैं जो व्यक्तिगत रूप से प्राप्त नहीं किए जा सकते। सह-प्रतिस्पर्धा इस विचार के खिलाफ बगावत करती है कि बाजार एक शून्य-योग खेल है। इसके विपरीत, प्रतिस्पर्धी सिनर्जी का उपयोग करके पाई बढ़ाते हैं।
- सह-प्रतिस्पर्धा अत्यधिक जोखिमयुक्त हो सकती है। यह तब सबसे अच्छा काम करती है जब रणनीतिक लक्ष्य समान होते हैं और प्रतिस्पर्धी लक्ष्य अलग होते हैं। जब संगठन छोटे होते हैं, बाजार भाग जिसे प्राप्त किया जा सकता है, वह विशाल होता है और प्रत्येक दूसरे से सीख सकता है जबकि उनके स्वामित्व वाले कौशलों की सुरक्षा करते हैं, तो सह-प्रतिस्पर्धा विकास को तेज कर सकती है।
- जिम्मेदार व्यापारों के लिए ग्राहकों की मांग बढ़ रही है। ग्राहकों का 79% एक सामाजिक उद्देश्य वाली कंपनी से खरीदना पसंद करते हैं। स्थायी ब्रांडों के उत्पादों के लिए ग्राहकों का 61% अधिक खर्च करने के लिए तैयार है। स्थायी व्यापार आपकी अगली विकास रणनीति हो सकती है।
- मिलेनियल्स का 75% एक जिम्मेदार कंपनी के लिए काम करने के लिए वेतन कटौती करने के लिए तैयार थे। 83% उनके प्रति अधिक वफादार होंगे जो उन्हें सामाजिक और पर्यावरणीय मुद्दों में योगदान करने में मदद करती है।64% लोग ऐसी कंपनी से नौकरी नहीं लेंगे जिसमें मजबूत कॉर्पोरेट सामाजिक जिम्मेदारी (CSR) की प्रथाएं नहीं होंगी।
- कंपनियां "जागरूक पूंजीवाद" के विभिन्न रूपों के साथ प्रयोग कर रही हैं, जिसमें कर्मचारी दानों का मिलान, लाभ का निश्चित प्रतिशत दान करना और सामाजिक उद्यमिता की ओर स्थानांतरण सहित हैं। गैर-लाभकारी संगठनों के विपरीत, वे यह ग्राहकों, शेयरहोल्डरों और बाजार द्वारा अनुशासित होते हुए करते हैं।
- कूदने का समय निर्धारित करना महत्वपूर्ण है। बहुत जल्दी बदलने का मतलब है कि पहले पथ से संभावित आय को खोना, जबकि बहुत देर से बदलने का मतलब है कि पूरी तरह से अवसर खोना। पथ बदलने पर निगरानी, तैयारी और कार्यान्वयन पर निर्भर करता है।
- निगरानी का मतलब है कंपनी की स्वास्थ्य और विकास पथ डेटा को ट्रैक करने के लिए सिस्टम स्थापित करना। कंपनी स्वास्थ्य मापदंडों में आदेश, वापसी, बाजार हिस्सेदारी, कर्मचारी टर्नओवर और लाभ मार्जिन शामिल हैं। प्रत्येक विकास पथ के अपने विशिष्ट मापदंड होते हैं। कूद का समय निर्धारित करने के लिए वर्तमान और भविष्य के विकास पथों के लिए मापदंडों की निगरानी करना महत्वपूर्ण है।
- अंततः, विकास को विपरीत चक्रीय होना चाहिए। अगले बड़े अवसर को बनाने का सर्वश्रेष्ठ समय तब होता है जब व्यापार अच्छा कर रहा हो, न कि जब कंपनी मंदी से जूझ रही हो।
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सारांश
"आप निरंतर बढ़ती ग्राहक अपेक्षाओं से आगे कैसे रहते हैं? इसे करने का कोई एकल तरीका नहीं है-यह कई चीजों का संयोजन है" - जेफ बेजोस
संगठनात्मक विकास रणनीतियाँ दस विकास पथों में से एक में वर्गीकृत की जा सकती हैं। आपके संगठन के लिए सही विकास रणनीति पहले व्यावसायिक संदर्भ को समझने पर निर्भर करती है, फिर पथों का उचित संयोजन चुनने पर, और अंत में उन्हें सही क्रम में कार्यान्वित करने पर एक गुणक देने के लिए।
पथ 1: ग्राहक अनुभव
एक जुड़े हुए दुनिया में जहां 70% ग्राहक ब्रांडों के बीच चुनने के लिए मुख्य स्रोत के रूप में समीक्षाओं का उपयोग करते हैं, ग्राहक अनुभव (CX) पर ध्यान केंद्रित करना प्रतिस्पर्धी लाभ का एक शक्तिशाली स्रोत हो सकता है। इसे करने के लिए, CX को हर व्यावसायिक इकाई और हर निर्णय को सूचित करना चाहिए। ग्राहक संबंधों को बनाने में सालों लग सकते हैं और इस पथ को अधिक खर्च करने या विज्ञापन करने के माध्यम से नकली नहीं किया जा सकता। हालांकि, इनाम वफादार ग्राहक होते हैं जो आपके ब्रांड के लिए अधिक खर्च करने के लिए बार-बार तैयार होते हैं। आपके CX को ट्रैक करने का एक अच्छा तरीका आपके नेट प्रमोटर स्कोर (NPS), ग्राहक संतुष्टि स्कोर (CSAT) और ग्राहक की आवाज (VOC) अनुसंधान की निगरानी करना है। यह पथ हर अन्य विकास पथ की सफलता के लिए एक पूर्व आवश्यकता है।
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Starbucks, अपने कला के लिए प्रसिद्ध कॉफी अनुभव, तेजी से बाजार त्वरण (Path 3) पर उत्साहित हुई, 2002 में 2800 स्टोरों से बढ़कर 2007 में 13000 स्टोरों तक पहुंच गई। उन्होंने ग्राहक और उत्पाद विविधीकरण (Path 5) भी शुरू किया, अपने ग्राहकों को और अधिक मुनाफा कमाने के लिए नाश्ता और माल जोड़ा। तेजी से विस्तार के परिणामस्वरूप CX ध्यान की हानि हुई जिसने ग्राहकों को विमुख किया और विकास की ठहराव पैदा की। जब Howard Schultz फिर से CEO बने, तो उन्होंने ध्यान को फिर से कॉफी अनुभव पर ले आए। फरवरी 2008 में, सात हजार स्टोरों को अमेरिका भर में तीन घंटे के लिए बंद किया गया ताकि बारिस्ता को "एस्प्रेसो की कला" में प्रशिक्षित किया जा सके। कंपनी ने 6 मिलियन डॉलर से अधिक की हानि उठाई, लेकिन गुणवत्ता और ग्राहक अनुभव के प्रति अपनी प्रतिबद्धता स्थापित की। 2007 से अप्रैल 2017 तक, स्टॉक की कुल वापसी 551% थी।
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Path 2: ग्राहक आधार भेदन
नए ग्राहकों को प्राप्त करने की होड़ में, संगठनाएं अपने मौजूदा ग्राहकों के ग्राहक जीवनकाल मूल्य (CLV) की अनदेखी कर सकती हैं। एक नया ग्राहक प्राप्त करने की लागत पांच से पच्चीस गुना अधिक होती है जबकि मौजूदा ग्राहक को बनाए रखने की तुलना में। इसके अलावा, वफादार ग्राहक पांच गुना अधिक संभावना होती है कि वे फिर से खरीदें, पांच गुना अधिक संभावना होती है कि वे क्षमा करें और सात गुना अधिक संभावना होती है कि वे नए उत्पादों का प्रयास करें। ग्राहक आधार भेदन पर ध्यान केंद्रित करने से अधिग्रहण लागत में कमी के साथ अनटैप्ड विकास के अवसर प्रदान कर सकता है, साथ ही ग्राहक वफादारी में सुधार कर सकता है।यह दस पथों में से सबसे सुरक्षित है जिसमें सफलता की संभावना अधिक होती है। हालांकि, इस पथ का अनुसरण केवल तब किया जा सकता है जब प्रवेश करने के लिए मजबूत ग्राहक आधार हो और ग्राहक रवैया और हितों के साथ सटीक VOC प्रोफाइल बनाने के लिए पर्याप्त ग्राहक डेटा हो। ग्राहक प्रवेश में प्रतिद्वंदी ब्रांडों का बाजार हिस्सा पकड़ना शामिल है।
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जब मैकडॉनल्ड्स 2006 में विकास स्थगित हो गया, तो इसने ग्राहक और उत्पाद विविधीकरण (पथ 5) का पीछा करके अपने मेनू को दस साल में 75% तक बढ़ाने का जवाब दिया। हालांकि, अस्थिर मेनू ने ग्राहकों को भ्रमित किया, सेवा को धीमा किया और ग्राहक संतुष्टि में कुल गिरावट का कारण बना। इसे मानते हुए, मैकडॉनल्ड्स ने पुनः ग्राहक आधार प्रवेश (पथ 2) और ग्राहक अनुभव (पथ 1) पर ध्यान केंद्रित किया। इसने अपने नाश्ता मेनू को पूरे दिन करने की लंबे समय से चल रही ग्राहक मांग का जवाब दिया। सफलता सुनिश्चित करने के लिए, इसने अपने मेनू विकल्पों को कम किया और तेजी से वितरण के लिए ऑपरेटर रसोईघरों को पुनः संगठित किया। अमेरिका में बिक्री 2015 में 5.7% बढ़ी। ग्राहक आधार प्रवेश का मतलब अधिक उत्पादों को स्टॉक करना नहीं होता। मैकडॉनल्ड्स के लिए इसका मतलब उत्पादों की संख्या को कम करना था ताकि वे अपने सर्वश्रेष्ठ बिकने वाले नाश्ता मेनू पर ध्यान केंद्रित कर सकें।
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पथ 3: बाजार त्वरण
यह वह पथ है जिसमें आपकी कंपनी के उत्पादों को नए बाजारों में ले जाकर शीर्ष रेखा विकास और ग्राहक आधार बढ़ाने का काम किया जाता है। इसकी आवश्यकता होती है एक अलग बाजार खंड, ग्राहक आकार या भौगोलिक क्षेत्र में समान नए ग्राहकों की खोज।यह मार्ग जोखिम भरा हो सकता है क्योंकि बाजार संदर्भ और अलग-अलग ग्राहकों की मांगों को समझना मुश्किल हो सकता है। नए बाजार में प्रवेश करते समय उन उत्पादों को बेचना आसान होता है जो ग्राहकों को पहले से ही खरीदने के लिए परिचित हैं। अपरिचित उत्पादों का परिचय ब्रांड जागरूकता और उत्पाद शिक्षा पर महत्वपूर्ण विपणन खर्च मांगता है।
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सही तरीके से किया गया, यह पथ नए उत्पाद और ग्राहक क्षेत्रों में बाजार हिस्सेदारी बढ़ाता है, घरेलू बाजारों में विकास की ठहराव को ऑफसेट करता है और उच्च-विकास बाजारों में तालमेल बिठाता है, जिससे आपके संगठन को अन्य विकास पथों का वित्तपोषण करने की क्षमता मिलती है। हालांकि, एक कंपनी अपने आप को अधिक फैला सकती है जिससे ग्राहकों का अनुभव खराब हो सकता है। एक विफल लॉन्च से उसी बाजार में पुनः प्रवेश करना अत्यंत कठिन हो जाता है। अंत में, स्थानीय रीति-रिवाज और मान्यताओं को न समझने से ग्राहकों को विमुख कर सकता है और आपकी ब्रांड छवि को धमाका दे सकता है।
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उपयुक्त साझेदारियों (Path 8), संबंधों और चैनलों की पहचान करने से जोखिम को कम किया जा सकता है और बाजार में समय को कम किया जा सकता है। बिक्री (Path6) को अनुकूलित करके पुनरावृत्ति बिक्री और अंततः एक वफादार ग्राहक आधार बनाने का एक शक्तिशाली तरीका नये बाजार में अपनी स्थिति को मजबूत करने का है।
Path 4: उत्पाद विस्तार
उत्पाद विस्तार के लिए प्रेरणा ग्राहक मूल्य प्रदान करके एक महसूस की जाने वाली आवश्यकता को हल करने से उत्पन्न होनी चाहिए। यह महत्वपूर्ण है कि आप अपने मौजूदा उत्पाद आधार के साथ समानांतर उत्पाद बनाएं और अपने मूल मूल्य प्रस्ताव के अनुरूप हों, ताकि आपके ग्राहकों को भ्रमित न करें।वर्तमान बाजार संदर्भ में "उत्पाद नेतृत्ववाले" से होने की बजाय "ग्राहक नेतृत्ववाले" होने की मांग है। यह पथ एक सक्रिय बाजार सूचना विभाग की आवश्यकता है जो नए उत्पादों, मौजूदा उत्पादों में सुधार और यहां तक कि साझेदारियों के लिए बाजार अवसरों की तलाश में हो।
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एक नया उत्पाद सफल होने के लिए बिक्री, सेवा और विपणन का एक समर्थन पारिस्थितिकी तंत्र चाहिए। यह संगठनों के साथ साझेदारी (Path8) करके हासिल किया जा सकता है जो आपकी बाजार में जाने की रणनीति में खाली स्थानों को भर सकते हैं। यह आपके प्रतिस्पर्धियों के साथ Co-opetition (Path 9) करने तक बढ़ सकता है ताकि सामान्य हित प्राप्त किए जा सकें।
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काइली कॉस्मेटिक्स, काइली जेनर की ब्रांड, दो साल में 600 मिलियन डॉलर की आय तक पहुंच गई। काइली ने परिवार के भीतर एक निच ब्रांड बनाया, संदर्भण और साझेदारियों के माध्यम से सौंदर्य पर ध्यान केंद्रित करती हुई। अपने प्रशंसकों के साथ उनकी सफलता पर सवार होकर, उन्होंने काइली कॉस्मेटिक्स की शुरुआत की, जिसमें उत्पादन और वितरण के लिए स्थापित कंपनियों के साथ रणनीतिक साझेदारियां (Path 8) थीं। काइली कॉस्मेटिक्स ने दो दिशाओं में उत्पाद विस्तार की आक्रामक रणनीति पर काम किया: नए सौंदर्य श्रेणियां और उत्पादों को संस्करणों और संग्रहों में थीमेटिक बंदलिंग। अपने युवा ग्राहकों की ठोस समझ, रणनीतिक उत्पाद विस्तार और सोशल मीडिया के होशियार उपयोग के माध्यम से, काइली कॉस्मेटिक्स ने दो साल में शून्य भुगतान वाले विज्ञापन अभियानों के साथ 600 मिलियन डॉलर की आय तक पहुंच गई है।
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पथ 5: ग्राहक और उत्पाद विविधीकरण
यह पथ नए उत्पादों को नए ग्राहकों को बेचकर शीर्ष रेखा विकास उत्पन्न करता है। यह संगठनात्मक क्षमताओं की पूरी तरह से नई आवश्यकता के साथ सबसे जोखिमभरा विकास पथ है, जैसे कि ताजा वितरण चैनल, नए खुदरा विक्रेता और नए उत्पादों के लिए सेवा। इसका पुरस्कार एक विविधित पोर्टफोलियो के रूप में लंबे समय तक जोखिम कम होता है, जो बाजार की शिफ्ट का सामना करने के लिए बेहतर सुसज्जित होता है। इस पथ पर प्रस्थान करने से पहले, यह आवश्यक है कि कंपनी की क्षमता के बारे में विश्वास हो कि वह एक नया उत्पाद लॉन्च करने और मौजूदा संचालन को क्षति पहुंचाए बिना एक नई बाजार में प्रवेश कर सकती है। यह केवल तभी चुना जाना चाहिए जब सभी अन्य विकास पथों को समाप्त कर दिया गया हो। इसे सर्वश्रेष्ठ रूप से अधिक राजस्व और उच्च शेयरहोल्डर आत्मविश्वास के साथ समृद्धि के दौरान प pursuedया जाना चाहिए। इस पथ का प्रयास संकट के समय किया जा सकता है, जो घातक हो सकता है। एक बड़ी बहुराष्ट्रीय कंपनी भी एक नए उत्पाद और एक नई बाजार में विविधीकरण करने पर नए बाजार में एक अप्रमाणित अंडरडॉग होती है। इसलिए, उत्पाद डिजाइन से बिक्री तक और यहां तक कि सामरिक सहयोगी प्रतिस्पर्धा (पथ 9) इस पथ की सफलता के लिए महत्वपूर्ण हैं।
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मार्वल ने 1993 से एक दशक लंबी विकास स्थिति का अनुभव किया, 2000 में 105 मिलियन डॉलर का नुकसान घोषित करते हुए। जब आयरन मैन 2008 में रिलीज हुआ, तो मार्वल ने चरित्र-आधारित मनोरंजन खंड में नेतृत्व प्राप्त कर लिया था। इसने ग्राहक और उत्पाद विविधीकरण रणनीति को अपनाकर इसे हासिल किया।इसने यह समझा कि इसका मुख्य मूल्य प्रस्ताव चुटकुले नहीं बल्कि इसके प्रतीकी चरित्र थे और इसने फिल्में बनाने में विविधता लाई। खराब लाइसेंसिंग सौदों ने यह सुनिश्चित किया कि मार्वल को थोड़ा ही पैसा मिला जब फिल्में जैसे कि स्पाइडरमैन ब्लॉकबस्टर बन गईं। हताश, मार्वल ने 100% लाभ बनाए रखने के लिए मार्वल स्टूडियोज का गठन किया। 2008 में, आयरन मैन रिलीज हुआ जिसने ब्लॉकबस्टर की अद्भुत श्रृंखला की शुरुआत की। 2009 में वॉल्ट डिज्नी ने मार्वल को $4 बिलियन के लिए खरीदा।
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पथ 6: बिक्री को अनुकूलित करें
बिक्री का अनुकूलन मौजूदा संसाधनों के साथ विकास बनाने का एक शक्तिशाली तरीका है और अन्य विकास पथों की प्रभावशीलता को बढ़ाता है। ग्राहक अनुभव (पथ 1) की तरह यह एक संगठनात्मक ध्यान होना चाहिए। आज ग्राहकों की मांग है कि वे जहां और जब वे खरीदना चाहते हैं, वहां और उस समय सेवा प्रदान की जाए। इसलिए, कंपनियों को मौजूदा संसाधनों की उत्पादकता को बढ़ाना होगा और बुद्धिमान बेचने के लिए AI, ग्राहक संबंध प्रबंधन (CRM) और मार्केटिंग स्वचालन का उपयोग करना होगा। हालांकि, अवास्तविक बिक्री लक्ष्य और दबाव तकनीकें शायद प्रारंभिक प्रदर्शन उत्पन्न कर सकती हैं लेकिन जब कर्मचारी प्रणाली को खेलना शुरू करते हैं तो यह वापस आग लगा देगी। इसका स्पष्ट उदाहरण 2016 की वेल्स फार्गो की जांचों में देखा गया था जिसमें पाया गया कि 3.5 मिलियन से अधिक खाते ग्राहक की अनुमति के बिना खोले गए थे।इस पथ से उत्पन्न विस्तृत ग्राहक प्रोफाइल का उपयोग ग्राहक अनुभव (पथ 1) को महत्वपूर्ण रूप से सुधारने और ग्राहक आधार भेदन (पथ 2) को गहरा करने के लिए किया जा सकता है।
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Amazon से खतरे ने Walmart को अपनी बिक्री रणनीति पुन: सोचने पर मजबूर किया। इसने 2016 में अपना ईकॉमर्स प्लेटफॉर्म खोलकर और Bonobos को खरीदकर प्रतिक्रिया दी, एक खुदरा विक्रेता जिसने ईकॉमर्स को सफलतापूर्वक रिटेल स्टोरों के साथ मिलाया था। Showrooming ग्राहकों को एक भौतिक स्टोर में उत्पादों का परीक्षण करने और महंगी संपत्ति, अधिक स्टॉक और इन्वेंटरी नियंत्रण को समाप्त करके ऑनलाइन आदेश पूरा करने की अनुमति देता है। जल्द ही, Walmart ने अपने "क्लिक और संग्रहण" मॉडल की घोषणा की ताकि बिक्री अनुभव को अनुकूलित किया जा सके। इसने इसे और नवाचारों के साथ जोड़ा जिसमें स्वचालित पिकअप टावर्स शामिल हैं जो ग्राहकों को अपने आदेश को मिनटों में उठाने की अनुमति देते हैं। यह एक ऐसे संगठन के लिए बिक्री अनुकूलन का शानदार है।
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पथ 7: चर्न
उत्पाद से सदस्यता-आधारित मॉडल्स की ओर स्थानांतरण ग्राहकों को बनाए रखना अत्यंत महत्वपूर्ण बना देता है। ग्राहक चर्न दर वह प्रतिशत है जो ग्राहकों का संगठन के साथ अपना संबंध समाप्त करते हैं। यह संभव है कि नए ग्राहकों को प्राप्त करके शीर्ष रेखा को बढ़ाने के लिए जबकि उन्हें चर्न के कारण तेजी से खो देने से विकास स्थगित हो सकता है। इसलिए, ग्राहक जीवनकाल मूल्य (CLV) को न केवल शीर्ष-रेखा विकास के लिए मापना महत्वपूर्ण है। चर्न को कम करने में कम लागत होती है और नए ग्राहकों को प्राप्त करने की तुलना में उच्च रिटर्न की गारंटी होती है।ग्राहक समस्याओं का सुचारू समाधान और प्रौद्योगिकी का सक्रिय समर्थन संगठनों को चर्न से आगे बढ़ने में मदद कर सकता है। अंततः, ग्राहक संरक्षण एक महान उत्पाद और गुणवत्ता सेवा प्रदान करने पर निर्भर करता है।
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स्पॉटिफ़ाई ने दस साल से कम समय में 140 मिलियन सक्रिय उपयोगकर्ताओं और 70 मिलियन सदस्यों तक विस्तार किया, साथ ही 2017 में चर्न को केवल 5.1% तक कम किया। यह उत्कृष्ट ग्राहक अनुभव (Path1) प्रदान करता है, जिसमें क्यूरेटेड प्लेलिस्ट और व्यक्तिगत रूप से अनुशंसित संगीत शामिल है, जिससे ग्राहक बने रहते हैं। दिलचस्प बात यह है कि स्पॉटिफ़ाई ग्राहकों को "डाउनग्रेड" करने की सुविधा देता है, जो एक सस्ती योजना के लिए। यद्यपि यह विपरीत प्रतीत हो सकता है, यह उन ग्राहकों से आगे बढ़ने के लिए एक प्रभावी रणनीति है जो शायद कम भुगतान करना चाहते हैं क्योंकि वे जा सकते हैं। संगठन का अपने बढ़ते हुए ग्राहक आधार के साथ अपनी उत्कृष्ट ग्राहक सहायता को स्केल करने पर असाधारण ध्यान है। स्पॉटिफ़ाई कला कर्मियों को मर्चेंडाइज़ बेचने की अनुमति देता है, जिसमें कोई शुल्क नहीं होता, ताकि प्लेटफ़ॉर्म के प्रति कला कर्मी और ग्राहक की वफादारी बढ़ सके।
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पथ 8: साझेदारियाँ
साझेदारियाँ राजस्व वृद्धि के लिए महत्वपूर्ण होती हैं, जो एक कंपनी स्वयं नहीं बना सकती। साझेदारियाँ नए बाजारों में प्रवेश करते समय लागतों और जोखिमों को कम करने के लिए विभिन्न विशेषज्ञताओं का उपयोग कर सकती हैं, नए ग्राहकों को प्राप्त करने में या यहां तक कि उत्पाद विकास में भी। साझेदारियाँ सक्रिय और सुविचारित होनी चाहिए, जिनमें स्पष्ट नापने योग्य प्रदान करने वाले हों।वे समय के साथ नए अवसरों के आने पर विकसित होते रहते हैं। सही साझेदारी बाजार में तेजी (पथ 3) के लिए महत्वपूर्ण हो सकती है, जो नए बाजार के अवसरों को खोलती है बिना संबंधित जोखिम और अनिश्चितताओं के। उत्पाद विस्तार पथ (पथ 4) में, साझेदारियाँ उत्पाद विकास में खर्च को कम कर सकती हैं और दूसरे संगठन की बाजार समझ और बौद्धिक पूंजी का उपयोग कर सकती हैं।
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पथ 9: सह-प्रतिस्पर्धा
सह-प्रतिस्पर्धा का आधार यह विचार है कि प्रतिस्पर्धी भी ऐसे तरीके ढूंढ सकते हैं जिससे आपसी लाभ हो सकता है, जो व्यक्तिगत रूप से प्राप्त नहीं किया जा सकता। सह-प्रतिस्पर्धा इस विचार के खिलाफ बगावत करती है कि बाजार एक शून्य-योग खेल है। उलटे, प्रतिस्पर्धी सिनर्जी का उपयोग करके पाई बढ़ाते हैं। कंपनियां बुनियादी उत्पाद अनुसंधान और यहां तक कि प्लेटफार्मों में साझा कर सकती हैं ताकि बाजार खोल सकें, जबकि वे बाजार हिस्सेदारी के लिए प्रतिस्पर्धा करते हैं। हाल ही का उदाहरण टेस्ला है जिसने इलेक्ट्रिक कार बाजार को बढ़ाने के लिए अपने सभी पेटेंट्स को खुला स्रोत बना दिया। इसके अपने कारों की मांग के अलावा, यह टेस्ला की बैटरी और चार्जिंग प्रौद्योगिकियों का उपयोग बढ़ाने में मदद करेगा।
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यह एक अत्यंत खतरनाक विकास पथ है जिससे प्रतिस्पर्धी को स्वामित्व ज्ञान और प्रतिस्पर्धी लाभ प्राप्त हो सकता है। सतर्कता से आगे बढ़ना महत्वपूर्ण है। सह-प्रतिस्पर्धा तभी सर्वश्रेष्ठ काम करती है जब रणनीतिक लक्ष्य मिलते हैं, और प्रतिस्पर्धी लक्ष्य विचलित होते हैं।आदर्श स्थितियाँ तब होती हैं जब संगठन छोटे होते हैं, जिसे कब्जा करने के लिए बाजार का हिस्सा विशाल होता है और प्रत्येक दूसरे से सीख सकता है जबकि अपने स्वतंत्र कौशलों की सुरक्षा करता है। कभी-कभी यह सुरक्षित होता है कि पहले एक प्रतिस्पर्धी के साथ साझेदारी (Path 8) के माध्यम से संपर्क करें। साझेदारी का उपयोग ग्राहक और उत्पाद विविधीकरण (Path 5) के लिए R&D लागत और IP साझा करके किया जा सकता है। विशेष रूप से बिक्री और कानूनी विभागों से आंतरिक प्रतिरोध की उम्मीद करें क्योंकि इन टीमों ने दशकों से प्रतिस्पर्धा की है।
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2016 में BMW, Intel और Mobileye ने स्वयं चालित वाहनों का विकास करने के लिए टीम बनाई। उन्हें एक सामान्य बाजार निर्माता की आवश्यकता थी, भले ही वह BMW का प्रतिस्पर्धी हो। प्रतिस्पर्धी ऑटोमोबाइल उद्योग में अभूतपूर्व चाल में, उन्होंने Fiat Chrysler के साथ साझेदारी की। स्वयं चालित ड्राइविंग प्रौद्योगिकी के उदय और Google, Apple और Tesla द्वारा विशाल निवेशों ने BMW और Fiat के जीवन के लिए सह-प्रतिस्पर्धा अनिवार्य बना दी। Intel के लिए, यह अगले बड़े चिप बाजार को शासन करने का अपना मौका था। साझेदारी का लक्ष्य एक सामान्य वाहन संरचना विकसित करना है जिसका उपयोग कई ऑटोमोबाइल निर्माताओं द्वारा किया जा सकता है जबकि उनकी अद्वितीय क्षमताओं की बनाए रखना।
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Path 10: अपरंपरागत विकास रणनीतियाँ
लाभार्थी और गैर-लाभार्थी संगठनों के बीच की रेखा धुंधली हो रही है। बढ़ते हुए, कार्यकारी अधिकारियों की चिंता होती है कि वे अपने उत्पादों, कर्मचारियों और साझेदारों का उपयोग कैसे करें ताकि सामाजिक परिवर्तन सिर्जन कर सकें।अपरंपरागत रणनीतियाँ अज्ञात में प्रवेश करने की मांग करती हैं, जिसमें सामाजिक उद्देश्य के साथ संगठनों का निर्माण करने के लिए नियम बनाने की आवश्यकता होती है। यदि इसे सही तरीके से किया जाए, तो यह ब्रेकआउट विकास की ओर ले जा सकता है या यहां तक कि नए बाजारों का पाठ प्रशस्त कर सकता है। यह पथ कर्मचारी मनोबल को काफी बढ़ा सकता है और ग्राहक निष्ठा में सुधार कर सकता है, जिससे उन्हें दोनों को कुछ महत्वपूर्ण का हिस्सा महसूस होता है।
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Lemonade Insurance को दो प्रौद्योगिकी उद्यमियों द्वारा शुरू किया गया था, जिनका पहले कोई बीमा अनुभव नहीं था। Lemonade ने एक सरल ग्राहक अनुभव के साथ-साथ एक Giveback Program का अग्रणी बना, जिसमें वादा किया गया कि ग्राहकों के चुने हुए कारण के लिए प्रीमियम का 40% तक दान किया जाएगा। ग्राहकों ने साइन अप करते समय एक चैरिटी का चयन किया। चैरिटीज़ का चयन ग्राहक प्रीमियम को सामान्य पूल में समूहित करने और पुनर्बीमा खरीदने के लिए किया जाता है। जो कुछ भुगतान के बाद बचा होता है, वह चैरिटी को जाता है। यह संभव है क्योंकि Lemonade ग्राहक के प्रीमियम पर एक फ्लैट 20% शुल्क पर काम करता है। Giveback program ने Lemonade की प्रतिष्ठा को बढ़ावा दिया और ईमानदार ग्राहक सौदों को मजबूत किया। दो साल से कम समय में, Lemonade पहली बार रेंटर'स इंश्योरेंस खरीदने वाले सबसे बड़े बीमा दाता बन गए।
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जब पथ बदलने का समय हो, तो जानें
कूदने का समय निर्धारित करना महत्वपूर्ण है। बहुत जल्दी शिफ्ट करने का मतलब है कि पहले पथ से संभावित राजस्व खोना, जबकि बहुत देर से शिफ्ट करने का मतलब है कि पूरी तरह से अवसर खोना। पथ बदलने पर निगरानी, तैयारी और कार्यान्वयन पर निर्भर करता है।
निगरानी का मतलब होता है कंपनी की स्वास्थ्य और विकास पथ डेटा को मापने के लिए प्रणालियों को स्थापित करना ताकि वास्तविक समय में अंतर्दृष्टि प्रदान की जा सके। कंपनी के स्वास्थ्य मापदंडों में आदेश, वापसी, बाजार हिस्सेदारी, कर्मचारी टर्नओवर और लाभ मार्जिन शामिल होते हैं। वर्तमान और भविष्य के विकास पथों के लिए विशिष्ट मापदंडों की निगरानी करना महत्वपूर्ण है ताकि उछाल का समय निर्धारित किया जा सके।
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तैयारी का मतलब होता है बाजार की स्पष्ट समझ और हर विभाग में क्या करने की आवश्यकता है, उसकी विस्तृत योजनाएं बनाना, साथ ही साफ समय सीमाएं तय करना। कर्मचारियों को उनकी नई भूमिका के लिए ओरिएंट किया जाना चाहिए और टीमों को ताजगी भरी प्रतिभा को नियोक्त करने के लिए तैयार होना चाहिए।
क्रियान्वयन कर्मचारियों के ओरिएंटेशन पर निर्भर करता है। इसलिए, नई विकास रणनीति को स्पष्ट रूप से संचारित करना महत्वपूर्ण है। संक्रमण को सक्षम करने का एक अच्छा तरीका यह है कि दो टीमें बनाई जाएं, एक मौजूदा व्यापार रणनीति को बनाए रखने पर केंद्रित और दूसरी नई विकास पथ की योजना और क्रियान्वयन के कार्य से नियुक्त।
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अंततः, विकास को विपरीत चक्रीय होना चाहिए। अगले बड़े अवसर को बनाने का सबसे अच्छा समय तब होता है जब व्यापार अच्छा कर रहा हो, न कि जब कंपनी मंदी से जूझ रही हो।
