Die richtige Strategie zur Steigerung Ihres Unternehmens in einer sich schnell verändernden Geschäftsumgebung zu finden, kann eine Herausforderung sein. Wachstum ist jedoch nicht so komplex, wie es scheint. Tiffani Bova, Wachstums- und Innovationsevangelistin bei Salesforce, destilliert jahrzehntelange erprobte Strategien und Beratungsexpertise, um zehn klare Wege zum Wachstum zu skizzieren.
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Lesen Sie diese Zusammenfassung von Wachstums-IQ: Wachstumsstrategien, um von den Wachstumspfaden von äußerst erfolgreichen Unternehmen zu lernen und Ihre nächste siegreiche Wachstumsstrategie für Umsatzwachstum und Gewinnsteigerung zu entwickeln.
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"Wie bleiben Sie den ständig steigenden Kundenerwartungen voraus? Es gibt keinen einzigen Weg, dies zu tun - es ist eine Kombination aus vielen Dingen" - Jeff Bezos
Organisationswachstumsstrategien können in einen von zehn Wachstumspfaden eingeteilt werden. Die richtige Wachstumsstrategie für Ihre Organisation hängt davon ab, dass Sie zunächst den Geschäftskontext verstehen, dann die geeignete Kombination von Pfaden auswählen und schließlich in der richtigen Reihenfolge ausführen, um einen Multiplikatoreffekt zu erzielen.
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In einer vernetzten Welt, in der 70% der Kunden Bewertungen als wichtigste Quelle zur Auswahl zwischen Marken nutzen, kann die Konzentration auf die Kundenerfahrung (CX) ein mächtiger Wettbewerbsvorteil sein. Um dies zu erreichen, muss die CX jede Geschäftseinheit und jede Entscheidung informieren. Es kann Jahre dauern, Kundenbeziehungen aufzubauen, und es gibt keine Möglichkeit, diesen Weg durch mehr Ausgaben oder Werbung zu fälschen. Die Belohnungen sind jedoch treue Kunden, die immer wieder bereit sind, mehr für Ihre Marke auszugeben. Eine gute Möglichkeit, Ihre CX zu überwachen, ist die Überwachung Ihres Net Promoter Score (NPS), der Kundenzufriedenheitswerte (CSAT) und der Voice of the Customer (VOC) Forschung. Dieser Pfad ist eine Voraussetzung für den Erfolg jedes anderen Wachstumspfades.
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Starbucks, bekannt für sein handwerkliches Kaffeeerlebnis, begann mit einer schnellen Marktbeschleunigung (Pfad 3), indem es von 2800 Filialen im Jahr 2002 auf 13000 Filialen im Jahr 2007 expandierte. Sie begannen auch mit der Kunden- und Produktdiversifikation (Pfad 5), indem sie Snacks und Merchandise hinzufügten, um ihre Kunden weiter zu monetarisieren. Die schnelle Expansion führte zu einem Verlust des CX-Fokus, der Kunden verärgerte und ein Wachstumsstopp verursachte.Als Howard Schultz wieder CEO wurde, brachte er den Fokus zurück auf das Kaffeeerlebnis. Im Februar 2008 wurden siebentausend Filialen in ganz Amerika für drei Stunden geschlossen, um Baristas in der "Kunst des Espresso" zu schulen. Das Unternehmen verlor über 6 Millionen Dollar, stellte aber sein Engagement für Qualität und Kundenerlebnis unter Beweis. Von 2007 bis April 2017 betrug die Gesamtrendite der Aktie 551%.
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Im Eifer, neue Kunden zu gewinnen, können Organisationen den Customer Lifetime Value (CLV) ihrer bestehenden Kunden ignorieren. Die Gewinnung eines neuen Kunden kostet zwischen fünf und fünfundzwanzig Mal mehr als die Bindung eines aktuellen Kunden. Darüber hinaus sind treue Kunden fünfmal wahrscheinlicher wieder zu kaufen, fünfmal eher bereit zu vergeben und siebenmal so wahrscheinlich, neue Produkte auszuprobieren. Die Konzentration auf die Durchdringung der Kundenbasis kann ungenutzte Wachstumschancen mit reduzierten Akquisitionskosten bieten und gleichzeitig die Kundenloyalität verbessern. Dies ist einer der sichersten der zehn Pfade mit einer hohen Erfolgswahrscheinlichkeit. Allerdings kann dieser Pfad nur dann umgesetzt werden, wenn eine starke Kundenbasis vorhanden ist und ausreichende Kundendaten zur Erstellung genauer VOC-Profile mit Kundenhaltungen und -interessen vorhanden sind. Die Durchdringung der Kundenbasis beinhaltet auch die Eroberung von Marktanteilen konkurrierender Marken.
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Als McDonalds 2006 ein Wachstumsstopp erlebte, reagierte es mit der Diversifikation von Kunden und Produkten (Pfad 5) und erweiterte sein Menü in zehn Jahren um 75%. Allerdings verwirrte das chaotische Menü die Kunden, verlangsamte den Service und führte zu einem allgemeinen Rückgang der Kundenzufriedenheit. In Anerkennung dessen konzentrierte sich McDonalds erneut auf die Durchdringung der Kundenbasis (Pfad 2) und das Kundenerlebnis (Pfad 1). Es reagierte auf eine langjährige Kundenforderung, das Frühstücksmenü den ganzen Tag anzubieten. Um den Erfolg sicherzustellen, reduzierte es die Menüoptionen und organisierte die Küchen der Betreiber für eine schnellere Lieferung neu. Der Umsatz in den USA stieg 2015 um 5,7%. Die Durchdringung der Kundenbasis muss nicht bedeuten, mehr Produkte auf Lager zu haben. Für McDonalds bedeutete es, die Anzahl der Produkte zu reduzieren, um sich auf ihr meistverkauftes Frühstücksmenü zu konzentrieren.
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Dies ist der Weg, die Produkte Ihres Unternehmens in neue Märkte zu bringen, um das Umsatzwachstum zu steigern und die Kundenbasis zu erweitern. Es erfordert die Suche nach ähnlichen neuen Kunden in einem anderen Marktsegment, Kundengröße oder geografischen Bereich. Dieser Weg ist riskant, da es schwierig sein kann, den Marktkontext und die unterschiedlichen Kundenanforderungen zu verstehen. Beim Betreten eines neuen Marktes ist es einfacher, Produkte zu verkaufen, die den Kunden bereits vertraut sind. Die Einführung unbekannter Produkte erfordert erhebliche Marketingausgaben für Markenbekanntheit und Produktschulung.
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Richtig gemacht, erweitert der Weg den Marktanteil in neuen Produkt- und Kundensegmenten, kompensiert Wachstumsstagnationen in Heimatmärkten und erschließt Hochwachstumsmärkte, die Ihrer Organisation die Möglichkeit geben, andere Wachstumswege zu finanzieren. Ein Unternehmen kann sich jedoch übernehmen, was zu einer schlechten Kundenerfahrung führt. Ein gescheiterter Markteintritt macht es extrem schwierig, den gleichen Markt erneut zu betreten. Schließlich kann das Nichtverstehen lokaler Bräuche und Normen Kunden verärgern und Ihr Markenimage beschädigen.
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Die Identifizierung geeigneter strategischer Partnerschaften (Pfad 8), Beziehungen und Kanäle kann das Risiko minimieren und die Markteinführungszeit verkürzen. Die Optimierung von Verkäufen (Pfad6), um wiederholte Verkäufe und schließlich eine treue Kundenbasis zu schaffen, ist eine wirksame Möglichkeit, Ihre Position auf dem neuen Markt zu festigen.
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Die Motivation für die Produkterweiterung muss von dem Wunsch ausgehen, dem Kunden einen Mehrwert zu bieten, indem ein gefühltes Bedürfnis gelöst wird. Es ist wichtig, Produkte zu schaffen, die an Ihre bestehende Produktpalette angrenzen und auf Ihr Kernwertversprechen abgestimmt sind, um Ihre Kunden nicht zu verwirren. Der aktuelle Marktkontext erfordert einen Wechsel von einer "produktgeführten" zu einer "kundengeführten" Herangehensweise. Dieser Weg erfordert eine proaktive Marktinformationsabteilung, die ständig auf der Suche nach Marktchancen für neue Produkte, Verbesserungen bestehender Produkte und sogar Partnerschaften ist.
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Ein neues Produkt erfordert ein Unterstützungsökosystem aus Vertrieb, Service und Marketing, um erfolgreich zu sein. Dies kann durch Partnerschaften (Pfad8) mit Organisationen erreicht werden, die Lücken in Ihrer Markteinführungsstrategie schließen können. Dies kann sich sogar bis zur Koopetition (Pfad 9) mit Ihren Wettbewerbern erstrecken, um gemeinsame Interessen zu erreichen.
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Kylie Cosmetics, die Marke von Kylie Jenner, wuchs in zwei Jahren auf 600 Millionen Dollar Umsatz. Kylie schuf eine Nischenmarke innerhalb der Familie, die sich auf Schönheit durch Empfehlungen und Partnerschaften konzentrierte. Aufbauend auf ihrem Erfolg bei ihren Fans, startete sie Kylie Cosmetics und nutzte strategische Partnerschaften (Pfad 8) mit etablierten Unternehmen für die Herstellung und den Vertrieb. Kylie Cosmetics verfolgte eine aggressive Strategie der Produkterweiterung in zwei Richtungen: neue Kosmetikkategorien und thematische Bündelung von Produkten in Editionen und Kollektionen. Durch ein solides Verständnis ihrer jungen Kunden, strategische Produkterweiterung und klugen Einsatz von Social Media ist Kylie Cosmetics innerhalb von zwei Jahren auf 600 Millionen Dollar Umsatz gewachsen, ohne bezahlte Werbekampagnen.
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Dieser Weg schafft Umsatzwachstum, indem neue Produkte an neue Kunden verkauft werden. Es handelt sich um einen der riskantesten Wachstumswege, der völlig neue organisatorische Fähigkeiten erfordert, wie frische Vertriebskanäle, neue Einzelhändler und Serviceleistungen für neue Produkte.Die Belohnung ist ein reduziertes langfristiges Risiko, da ein diversifiziertes Portfolio besser in der Lage ist, Marktschwankungen standzuhalten. Bevor man diesen Weg einschlägt, ist es unerlässlich, sich über die Fähigkeit des Unternehmens sicher zu sein, ein neues Produkt zu starten und einen neuen Markt zu durchdringen, ohne die bestehenden Operationen zu beeinträchtigen. Dies sollte nur gewählt werden, nachdem alle anderen Wachstumswege ausgeschöpft sind. Am besten wird es in Zeiten des Wohlstands mit überschüssigen Einnahmen und hohem Aktionärsvertrauen verfolgt. Der Versuch, diesen Weg in Krisenzeiten zu gehen, könnte fatal sein. Selbst ein großes multinationales Unternehmen, das in ein neues Produkt und einen neuen Markt diversifiziert, ist ein unerprobter Außenseiter auf dem neuen Markt. Daher sind Partnerschaften (Pfad 8) von der Produktgestaltung bis zum Verkauf und sogar strategische Koopetition (Pfad 9) entscheidend für den Erfolg dieses Pfades.
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Marvel erlebte von 1993 an ein jahrzehntelanges Wachstumsstagnation und meldete im Jahr 2000 einen Verlust von 105 Millionen Dollar. Als Iron Man 2008 veröffentlicht wurde, hatte Marvel die Führung im Segment der charakterbasierten Unterhaltung übernommen. Dies erreichte es durch die Annahme einer Kunden- und Produktdiversifikationsstrategie. Es erkannte, dass sein Kernwertangebot nicht Comics, sondern seine ikonischen Charaktere waren und diversifizierte sich in die Filmproduktion. Schlecht ausgehandelte Lizenzverträge sorgten dafür, dass Marvel selbst dann wenig Geld verdiente, wenn Filme wie Spiderman zu Blockbustern wurden. Aus Verzweiflung gründete Marvel die Marvel Studios, um 100% der Gewinne zu behalten. 2008 wurde Iron Man veröffentlicht, was den Beginn einer unglaublichen Reihe von Blockbustern markierte. 2009 wurde Marvel von Walt Disney für 4 Milliarden Dollar übernommen.
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Die Optimierung des Verkaufs ist eine leistungsstarke Möglichkeit, mit bestehenden Ressourcen Wachstum zu schaffen und die Wirksamkeit anderer Wachstumswege zu erhöhen. Wie die Kundenerfahrung (Pfad 1) muss dies ein ständiger organisatorischer Schwerpunkt sein. Heute verlangen Kunden, dort und wann sie kaufen möchten, auf nahtlose Weise bedient zu werden. Daher müssen Unternehmen die Produktivität bestehender Ressourcen steigern und Künstliche Intelligenz, Customer Relationship Management (CRM) und Marketingautomatisierung für intelligentere Verkaufsstrategien nutzen. Unrealistische Verkaufsziele und Drucktaktiken können jedoch zunächst Leistung erbringen, sind aber dazu bestimmt, nach hinten loszugehen, wenn Mitarbeiter beginnen, das System auszunutzen. Dies wurde deutlich in den Untersuchungen der Wells Fargo im Jahr 2016, die ergaben, dass über 3,5 Millionen Konten ohne Kundenberechtigungen eröffnet wurden. Die aus diesem Pfad generierten detaillierten Kundenprofile können verwendet werden, um die Kundenerfahrung (Pfad 1) erheblich zu verbessern und die Kundenbasispenetration (Pfad 2) zu vertiefen.
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Die Bedrohung durch Amazon zwang Walmart dazu, seine Verkaufsstrategie zu überdenken. Es reagierte darauf, indem es 2016 seine E-Commerce-Plattform eröffnete und Bonobos erwarb, einen Einzelhändler, der erfolgreich E-Commerce mit Einzelhandelsgeschäften durch Showrooming kombiniert hatte.Showrooming ermöglicht es Kunden, Produkte in einem physischen Geschäft zu testen und die Bestellung online abzuschließen, wodurch teure Immobilien, Überbestände und Lagerkontrolle entfallen. Bald kündigte Walmart sein "Klick und Abholen" Modell an, um das Verkaufserlebnis zu optimieren. Es folgten weitere Innovationen, darunter automatisierte Abholtürme, die es Kunden ermöglichen, ihre Bestellung innerhalb von Minuten abzuholen. Dies ist eine beeindruckende Verkaufsoptimierung für eine Organisation dieser Größe.
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Der Wechsel von Produkt- zu Abonnement-basierten Modellen macht die Kundenbindung äußerst wichtig. Die Kundenabwanderungsrate ist der Prozentsatz der Kunden, die ihre Beziehung zur Organisation in einem bestimmten Zeitraum beenden. Es ist möglich, die Umsatzspitze durch die Gewinnung neuer Kunden zu steigern, während man sie schnell durch Abwanderung verliert, was zu einem Wachstumsstopp führt. Daher ist es entscheidend, den Kundenlebenszeitwert (CLV) nicht nur das Umsatzwachstum zu messen. Die Reduzierung der Kundenabwanderung kostet weniger und garantiert höhere Renditen als die Gewinnung neuer Kunden. Eine reibungslose Lösung von Kundenproblemen und proaktive Unterstützung durch Technologie kann Organisationen helfen, der Kundenabwanderung einen Schritt voraus zu sein. Letztendlich hängt die Kundenbindung von einem großartigen Produkt und einem qualitativ hochwertigen Service ab.
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Spotify wuchs in weniger als zehn Jahren auf 140 Millionen aktive Nutzer und 70 Millionen Abonnenten, während gleichzeitig die Kundenabwanderung auf nur 5,1% im Jahr 2017 reduziert wurde. Es bot ein hervorragendes Kundenerlebnis (Pfad1) durch kuratierte Playlists und personalisierte Empfehlungen, um Kunden zu halten. Interessanterweise bietet Spotify Kunden die Möglichkeit, auf einen günstigeren Plan "herunterzustufen". Obwohl dies kontraintuitiv klingen mag, ist es eine effektive Strategie, um der Kundenabwanderung einen Schritt voraus zu sein, indem man Kunden, die gehen möchten, weil sie weniger zahlen möchten, entgegenkommt. Das Unternehmen legt außergewöhnlichen Wert auf die Skalierung seines hervorragenden Kundensupports zusammen mit seiner wachsenden Kundenbasis. Spotify ermöglicht es Künstlern, Merchandise zu verkaufen, ohne eine Gebühr zu erheben, um die Treue der Künstler und Kunden zur Plattform zu erhöhen.
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Partnerschaften sind wichtig für das Umsatzwachstum und bieten Möglichkeiten, die ein Unternehmen allein nicht schaffen kann. Partnerschaften können unterschiedliche Expertisen nutzen, um Kosten zu vermeiden und Risiken zu reduzieren, während sie neue Märkte betreten, neue Kunden gewinnen oder sogar bei der Produktentwicklung. Partnerschaften sollten proaktiv und gut durchdacht sein, mit klaren messbaren Ergebnissen. Sie entwickeln sich weiter, da sich neue Möglichkeiten ergeben. Die richtige Partnerschaft kann wertvoll sein für die Marktbeschleunigung (Pfad 3), indem sie neue Marktchancen ohne die damit verbundenen Risiken und Unsicherheiten eröffnet. Im Produktexpansionspfad (Pfad 4) können Partnerschaften die Ausgaben für die Produktentwicklung reduzieren und das Marktverständnis und das geistige Kapital einer anderen Organisation nutzen.
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Koopetition basiert auf der Idee, dass sogar Wettbewerber Wege finden können, um gegenseitige Vorteile zu schaffen, die individuell nicht erreicht werden können. Koopetition rebelliert gegen die Idee, dass der Markt ein Nullsummenspiel ist. Im Gegensatz dazu nutzen Wettbewerber Synergien, um den Kuchen zu vergrößern. Unternehmen können in der Grundlagenforschung für Produkte und sogar Plattformen zusammenarbeiten, um einen Markt zu eröffnen, während sie gleichzeitig um Marktanteile konkurrieren. Ein jüngstes Beispiel ist Tesla, das alle seine Patente freigegeben hat, um den Markt für Elektroautos zu vergrößern. Neben der Steigerung der Nachfrage nach seinen eigenen Autos würde dies auch die Nutzung von Teslas Batterien und Ladetechnologien erhöhen.
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Dies ist ein äußerst gefährlicher Wachstumspfad, der dazu führen könnte, dass ein Wettbewerber Zugang zu proprietärem Wissen und Wettbewerbsvorteilen erhält. Es ist wichtig, mit Vorsicht vorzugehen. Koopetition funktioniert am besten, wenn strategische Ziele konvergieren und Wettbewerbsziele divergieren. Ideale Bedingungen sind, wenn Organisationen klein sind, der zu erobernde Marktanteil groß ist und jeder von dem anderen lernen kann, während er seine proprietären Fähigkeiten schützt. Manchmal ist es sicherer, zunächst über eine Partnerschaft (Pfad 8) mit einem Wettbewerber in Kontakt zu treten, bevor man weiter vorgeht. Strategische Partnerschaften können zur Kunden- und Produktdiversifikation (Pfad 5) durch die gemeinsame Nutzung von F&E-Kosten und IP genutzt werden. Erwarten Sie erheblichen internen Widerstand, insbesondere von Vertriebs- und Rechtsabteilungen, da diese Teams seit Jahrzehnten konkurrieren.
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2016 haben sich BMW, Intel und Mobileye zusammengeschlossen, um autonome Fahrzeuge zu entwickeln. Sie brauchten einen Massenhersteller, auch wenn es ein Wettbewerber von BMW war. In einem in der wettbewerbsintensiven Automobilindustrie beispiellosen Schritt haben sie sich mit Fiat Chrysler zusammengetan. Der Aufstieg der autonomen Fahrtechnologie und die massiven Investitionen von Google, Apple und Tesla machten die Koopetition für das Überleben von BMW und Fiat unerlässlich. Für Intel war es die Chance, den nächsten großen Chipmarkt zu dominieren. Die Partnerschaft zielt darauf ab, eine gemeinsame Fahrzeugarchitektur zu entwickeln, die von mehreren Automobilherstellern genutzt werden kann, während sie ihre einzigartigen Fähigkeiten beibehalten.
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Die Grenze zwischen gewinnorientierten und gemeinnützigen Organisationen verschwimmt zunehmend. Immer mehr Führungskräfte sind besorgt darüber, ihre Produkte, Mitarbeiter und Partner zu nutzen, um soziale Transformation zu schaffen. Unkonventionelle Strategien erfordern das Betreten des Unbekannten und das Aufstellen von Regeln auf dem Weg zum Aufbau von Organisationen mit sozialem Zweck. Richtig gemacht, kann dies zu einem Durchbruchswachstum führen oder sogar neue Märkte erschließen. Dieser Pfad kann die Mitarbeitermoral erheblich steigern und die Kundentreue verbessern, indem sie beide Teil von etwas Bedeutungsvollem fühlen lassen.
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Die Versicherung Lemonade wurde von zwei Technologieunternehmern ohne vorherige Versicherungserfahrung gegründet.Zusammen mit einer vereinfachten Kundenerfahrung hat Lemonade ein Giveback-Programm ins Leben gerufen, das verspricht, bis zu 40% der Prämien für einen vom Kunden gewählten Zweck zu spenden. Kunden wählen eine Wohltätigkeitsorganisation aus, wenn sie sich anmelden. Die Auswahl der Wohltätigkeitsorganisationen wird verwendet, um die Prämien der Kunden in gemeinsame Pools zu gruppieren und Rückversicherungen zu kaufen. Was nach den Auszahlungen übrig bleibt, geht an die Wohltätigkeitsorganisation. Dies ist möglich, weil Lemonade mit einer festen Gebühr von 20% auf die Prämie des Kunden arbeitet. Das Giveback-Programm hat den Ruf von Lemonade verbessert und ehrliche Geschäftsbeziehungen mit den Kunden gestärkt. In weniger als zwei Jahren wurde Lemonade zum größten Versicherer für Erstkäufer von Mieterversicherungen.
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Der richtige Zeitpunkt für den Wechsel ist entscheidend. Ein zu früher Wechsel bedeutet den Verlust potenzieller Einnahmen aus dem früheren Pfad, während ein zu später Wechsel den Verlust der gesamten Gelegenheit bedeuten kann. Der Wechsel der Pfade hängt von Überwachung, Vorbereitung und Durchführung ab.
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Überwachung erfordert die Einrichtung von Systemen zur Messung der Unternehmensgesundheit und Wachstumspfaddaten, um Echtzeiteinblicke zu liefern. Unternehmensgesundheitsmetriken umfassen Aufträge, Rücksendungen, Marktanteile, Mitarbeiterfluktuation und Gewinnmargen. Es ist wichtig, spezifische Metriken für aktuelle und zukünftige Wachstumspfade zu überwachen, um den Sprung zu timen.
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Vorbereitung erfordert ein klares Verständnis des Marktes und die Erstellung detaillierter Pläne für das, was in jeder Abteilung getan werden muss, mit klaren Fristen dafür. Die Mitarbeiter müssen auf ihre neue Rolle vorbereitet und die Teams müssen bereit sein, das benötigte neue Talent einzustellen.
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Durchführung hängt von der Ausrichtung der Mitarbeiter ab. Daher ist es wichtig, die neue Wachstumsstrategie klar zu kommunizieren. Eine gute Möglichkeit, den Übergang zu ermöglichen, besteht darin, zwei Teams zu bilden, eines, das sich auf die Aufrechterhaltung der bestehenden Geschäftsstrategie konzentriert, und ein anderes, das mit der Planung und Durchführung des neuen Wachstumspfades beauftragt ist.
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Letztendlich muss das Wachstum kontrazyklisch sein. Der beste Zeitpunkt, um die nächste große Chance zu schaffen, ist, wenn das Geschäft gut läuft, nicht wenn das Unternehmen mit einer Verlangsamung zu kämpfen hat.